Digitalização da jornada do cliente: casos de sucesso

Em muitos setores, oferecer uma excelente experiência ao cliente deixou de ser algo desejável e passou a ser uma necessidade. Empresas vencedoras utilizam essas experiências excepcionais para atrair e reter negócios, e ao mesmo tempo reduzir os custos de atendimento e o número de reclamações. As recompensas podem ser substanciais, mas a execução é complexa, exigindo uma reinvenção completa das jornadas do cliente e dos processos de suporte.

Por mais radical que possa parecer, falar em “reinvenção” não é um exagero, porque a digitalização dos processos existentes raramente – ou nunca – é a solução. Na verdade, as transformações bem-sucedidas começam com um redesenho a partir do zero da experiência do cliente em determinada jornada – abrir uma conta ou renovar um serviço, por exemplo. Isso implica ignorar tudo o que a empresa já possui e perguntar: “Qual seria a melhor experiência que um cliente poderia ter ao completar essa jornada?”.

Somente depois que a empresa definiu qual deve ser essa experiência é que ela pode descobrir como criar os processos e as tecnologias necessários que lhe darão suporte. Ao digitalizar esses processos, a empresa pode reduzir custos, melhorar a experiência do cliente, capturar valor e evoluir para um modelo operacional de próxima geração.

Mas como é esse processo de reinvenção? E o que as empresas fazem para que ele funcione? Este artigo oferece uma visão de bastidores das etapas principais de uma transformação bem-sucedida. Os exemplos foram extraídos principalmente do setor de serviços financeiros, mas as lições se aplicam a qualquer empresa que queira reinventar a experiência do cliente.

Desenhando uma solução centrada no cliente

A maioria das instituições compreende que uma boa experiência do cliente é importante para a lucratividade, mas poucas sabem como desenhá-la ou implementá-la com qualidade. As transformações que trazem o maior benefício são aquelas que começam imaginando o que seria uma jornada do cliente de nível excepcional, não as que buscam uma “evolução tática” do estado atual. Mas isso exige reimaginar a jornada como um todo, algo que muitas organizações julgam difícil, acostumadas a anos de melhorias graduais.

Certo banco reduziu as informações exigidas no formulário de abertura de novas contas de 45 campos para 35 e julgou isso uma vitória. Mas poderia muito bem ter reduzido o número de campos para 15 e pré-preenchido 10 deles a partir de fontes externas de dados. Outro banco descobriu que a aparente necessidade de assinar a tinta os pedidos de empréstimo evaporou-se após consulta à autoridade reguladora.

Para dar esse salto de reinvenção, as melhores empresas contratam um designer de experiência do usuário que seja capaz de orquestrar o processo e mantê-lo focado nas necessidades dos clientes, inspirar as pessoas e assegurar que a organização não permitirá que sua nova visão seja limitada pelo modo como faz as coisas hoje.

Outro aspecto crucial da reinvenção é o envolvimento do cliente, como ilustra a história de um banco latino-americano. O banco vinha trabalhando para entender as jornadas do cliente e identificar os processos mais importantes para serem reimaginados. Em vez de fazer o que muitas organizações fazem nesse momento – tentar se colocar no lugar do cliente –, o banco trouxe os clientes para a sala do projeto a fim de obter suas reações em primeira mão. Por maior que seja sua empatia, banqueiros não são clientes e a única maneira confiável de descobrir o que os clientes querem é perguntar a eles.

Essa foi a primeira vez que o banco conversou com seus clientes antes de redesenhar um produto ou processo. Anteriormente, apenas organizara focus groups para obter feedback sobre o projeto-piloto de algum novo produto, mas tratava-se de uma mera formalidade com formulários de múltipla escolha, pois a maior parte da solução já havia sido desenvolvida e seria caro demais implementar qualquer grande mudança. O contato direto com os clientes, não uma relação distante ou intermediada, também foi crítico. Muitas empresas terceirizam a pesquisa de clientes e pedem somente um relatório final que a equipe do projeto possa estudar – um processo lento, remoto e ineficiente que priva as equipes internas do contato regular e contínuo com o cliente capaz de levar às melhores soluções.

Na nova abordagem, o banco consultou clientes em todas as etapas por meio de sessões semanais de teste e aprendizado. Mostrou aos clientes os primeiros esboços de soluções propostas, depois propostas mais detalhadas, em seguida protótipos e, por fim, uma solução já funcional. O feedback semanal permitiu que a equipe de desenho aprimorasse constantemente a nova experiência do cliente e resolvesse quaisquer problemas que pudessem comprometer o sucesso do lançamento.

Por exemplo, um protótipo inicial da jornada de abertura de contas do banco procurava ajudar os clientes a escolher a conta certa perguntando a eles como, quando e por que iriam usá-la e recomendando o produto mais apropriado. Nos testes, porém, os clientes sempre selecionavam “comparar com outras contas” quando uma recomendação era oferecida. Ou seja, o fato de terem respondido a três ou quatro perguntas não lhes economizou nem o tempo nem o incômodo de eles próprios realizarem as comparações. Diante disso, a equipe eliminou as perguntas do processo, limitou as recomendações a uma simples opção e adicionou breves resumos das características de cada conta para ajudar os clientes a fazerem sua própria escolha.

Um processo de desenho a partir do zero pode parecer estranho e arriscado no início, mas, se for bem executado, torna-se uma ferramenta poderosa para ir além das mudanças graduais e realizar o tipo de transformação radical centrada no cliente necessária para criar a melhor experiência possível. Para que uma solução recém-imaginada se torne realidade, a organização também precisará criar uma forte equipe multifuncional.

Mobilizando uma equipe multifuncional

Para obter diversas perspectivas, empresas que adotam as melhores práticas reúnem especialistas de todas as funções em um só local para testarem as jornadas e os processos “reimaginados” de todos os ângulos possíveis. Algumas organizações chegam a criar um “laboratório” ou “cápsula” especial onde a equipe que trabalha em uma jornada do cliente possa se isolar das demandas cotidianas do negócio e se concentrar na entrega. Para garantir a rapidez do go-to-market, cada membro da equipe deve ter autoridade para tomar decisões em sua respectiva área. Se o diretor jurídico não puder participar de todas as reuniões diárias, deverá capacitar um membro de seu departamento para que esteja no laboratório em tempo integral e atue em seu nome.

O poder dessa abordagem reside no modo como ela une profissionais da área jurídica, de compliance, de riscos operacionais e de outras funções para trabalharem em prol de um propósito comum. Ao engajá-los desde o início, as organizações podem evitar reações que impedem a mudança (“Isso é impossível de fazer”) e promover diálogos mais construtivos (“Vamos trabalhar juntos para que isso aconteça”).

Um banco bem estabelecido desenvolveu seu primeiro processo digital de abertura de contas. Anteriormente, os clientes potenciais precisavam visitar uma agência e procurar um representante de vendas. O banco desenhou um processo de abertura de contas que exigia que os novos clientes inserissem dados em apenas quatro campos, não os 25 do processo original (o que já era bom pelos padrões bancários tradicionais). Os outros campos eram pré-preenchidos a partir de fontes públicas de dados ou foram considerados desnecessários.

Quando a equipe multifuncional do banco se reuniu para revisar o novo processo, a especialista em compliance observou que não seria possível implementá-lo porque a legislação exigia que clientes novos fornecessem no mínimo 20 itens de dados pessoais. Ela estava tentando minimizar os riscos, como o banco sempre lhe ensinara a fazer. Em seguida, a equipe trouxe um novo membro que trabalhou com seus colegas das áreas jurídica e de riscos operacionais para questionar a maneira como as coisas eram feitas. Ao analisar mais a fundo a legislação, a equipe constatou que alguns campos de dados poderiam ser preenchidos em qualquer ponto ao longo do relacionamento do cliente com o banco, não necessariamente quando a conta é aberta. Essa capacidade de questionar o senso comum é tão importante quanto as capacidades técnicas – e, às vezes, até mais.

A governança é outra área em que estruturas e práticas de longa data, desenhadas para minimizar o risco, podem prejudicar um processo decisório ágil e bem fundamentado necessário para introduzir rapidamente inovações digitais no mercado. É impossível manter uma entrega ágil se as equipes precisarem procurar um órgão de governança após outro para obter aprovação. Em vez disso, a organização deve nomear um “product owner” – um executivo responsável por gerar valor de negócio – e capacitá-lo a tomar decisões do dia a dia para a equipe.

No caso de decisões estratégicas que precisem ser tomadas por uma gama mais ampla de líderes, as melhores instituições criam um novo órgão de governança formado por representantes seniores capazes de eliminar obstáculos e proteger a equipe dos setores da organização que não veem as novidades com bons olhos. O órgão de governança deve se reunir pelo menos a cada duas semanas para oferecer orientação, garantir a clareza do percurso e proporcionar confiança e autoridade para que a equipe aja rapidamente.

Para assegurar que essa nova estrutura funcione de modo eficiente, os membros e líderes da equipe precisam adotar princípios ágeis. Isso pode significar que os líderes deixem de solicitar relatórios detalhados, por exemplo, e que as equipes mantenham conversas presenciais e não por meio de longas cadeias de e-mail. Para muitas pessoas, isso exigirá uma mudança fundamental de mentalidade e de comportamento. A orientação regular e constante de um coach agile capacitado pode ajudar a tornar a transformação a mais harmoniosa possível.

Por fim, esse órgão de governança deve ser um verdadeiro grupo de trabalho. Certa empresa abandonou as apresentações em PowerPoint e reduziu drasticamente o número de documentos utilizados. Em vez disso, seu comitê de liderança circula pela sala de reuniões de “estação” em “estação” demonstrando novos produtos e mostrando cartazes que descrevem problemas que precisam ser resolvidos. Assim como mudamos a maneira como fomentamos a inovação tecnológica, também precisamos mudar o modo como avaliamos, debatemos e aprovamos as decisões.

Desenvolvendo a nova solução

Depois que uma nova experiência do cliente foi desenhada, testada e aprimorada, o passo seguinte é desenvolver a infraestrutura de tecnologia que dará suporte a ela. Para evitar complexidade desnecessária, a arquitetura da nova estrutura deve ser a mais flexível possível – incorporando componentes reutilizáveis e serviços ou aplicando a mesma funcionalidade em vários canais. Além disso, é preciso tomar cuidado para não prejudicar a performance dos sistemas existentes.

Integrar os novos processos e os sistemas legados de modo econômico é um desafio que a maioria das empresas enfrenta quando digitaliza as jornadas do cliente. Certo banco adotou uma abordagem sistemática que envolvia, primeiro, perguntar se uma nova interface era realmente necessária e, segundo, determinar a abordagem de integração mais eficiente. E descobriu que poderia fazer trade-offs no desenho para reduzir custos e acelerar a entrega – por exemplo, reduzindo a quantidade de dados exigidos a fim de permitir que as interfaces existentes continuassem sendo usadas. Quando novas interfaces se tornaram necessárias, o banco utilizou uma variedade de técnicas, desde screen scraping e robótica até métodos de construção ágeis.

Em diversos bancos, o desenvolvimento de TI é supervisionado por conselhos de revisão de arquitetura e infraestrutura, que exigem extensa documentação e longos prazos de entrega. Além disso, os padrões de implantação geralmente exigem que vários grupos de testes e órgãos de gerenciamento aprovem o código. Esses processos foram originalmente desenhados para proteger os bancos contra retrabalho, problemas de segurança e falhas de sistemas em uma época em que os lançamentos eram pouco frequentes. Paradoxalmente, porém, hoje essas salvaguardas podem ter o efeito oposto, aumentando o tempo necessário para corrigir problemas. Para uma entrega ágil, os bancos precisam evoluir para testes e implantação totalmente automatizados, usando ferramentas DevOps para permitir lançamentos menores e mais frequentes. Se implementada corretamente, essa abordagem deve mitigar os riscos.

Em outro banco, os projetos de TI costumavam levar de quatro a seis meses para passar da concepção ao desenvolvimento, e de três a quatro meses para ir do desenvolvimento à produção. Para acelerar a entrega, o CTO incorporou ao laboratório um arquiteto corporativo em tempo integral. Isso não só reduziu o período da concepção ao desenvolvimento de quatro meses para quatro semanas, como também melhorou a qualidade dos resultados, criando um fluxo de trabalho de recepção de clientes baseado na arquitetura orientada para serviços e com múltiplos componentes reutilizados e reutilizáveis. Por exemplo, quando a equipe propôs desenvolver um novo serviço que encaminhasse detalhes sobre clientes dos sistemas de origem para o site da empresa, o arquiteto corporativo sugeriu que se reaproveitasse um serviço similar que já enviava dados de clientes para os caixas.

Também se economizou tempo na fase do desenvolvimento à produção com a realização de testes de garantia de qualidade e aceitação pelos usuários durante – e não após – os ciclos de desenvolvimento de programas (sprints). Em outra inovação, a equipe utilizou uma ferramenta de implantação automatizada para eliminar a necessidade de alinhar as datas de lançamento de todas as mudanças. Isso tornou o banco mais ágil no desenvolvimento de TI e contribuiu para que se aproximasse da implantação contínua, em que novos códigos de programas entram em produção tão logo sejam testados e aprovados pelo responsável pelo negócio.

O “roll in” da solução

Em um lançamento convencional [roll out], a empresa elabora planos detalhados, comunica as mudanças, começa devagar, redobra esforços, treina equipes e deixa a implementação a cargo de cada negócio. O roll in é uma abordagem radicalmente diferente e costuma ser uma opção útil quando se quer redimensionar a iniciativa.

Começa-se determinando um formato e o tamanho aproximados do novo negócio digitalizado por meio de ciclos iniciais de teste e aprendizado, e pouco a pouco acrescentam-se mais pessoas até que a equipe tenha a capacidade de realizar todo e qualquer trabalho que for necessário. Em vez de fazer com que a equipe original treine outras equipes e exporte capacidades para o restante da organização, o que acontece é que se importam os volumes de trabalho nos quais a equipe atuará, aumentando-se sua capacidade enquanto se reduz a equipe e o processo antigos. Essa capacidade de desenvolver o novo negócio à medida que aumenta o volume de trabalho permite que se crie desde o início uma operação baseada nas melhores práticas.

Certa empresa de seguros de vida de grande porte iniciou a fase de roll in tomando uma pequena parcela da sua demanda – 10% – e trabalhando para descobrir que tipo de operação seria necessária para atendê-la. Para calcular o volume ideal de atividade, começou com uma equipe pequena e aumentou gradualmente a carga de trabalho. Para surpresa de todos, a equipe conseguiu aumentar sua produção em 40%. Levando em conta o tamanho da equipe e o mix de trabalho, a seguradora pouco a pouco ampliou a equipe até que ela fosse capaz de assumir toda a carga de trabalho. A nova equipe não apenas se revelou mais produtiva, como foi formada muito mais depressa do que seria possível com uma abordagem convencional.

Impulsionando a adoção pelos clientes

Por melhor que seja uma solução digitalizada, ela não significa nada se os clientes não a utilizarem. O segredo é minimizar as dificuldades de mudar para o novo modelo e lançar campanhas de adoção digital para conscientizar os clientes. Muitas vezes, essas campanhas são ignoradas ou negligenciadas, o que faz com que a solução digitalizada seja adotada sem entusiasmo e perca seu valor.

Campanhas bem-sucedidas de adoção digital começam tentando entender quais são os pontos críticos dos clientes e explorando o que impede a adoção digital. Esses esforços exigem envolvimento da alta liderança, um plano de ação claro e abrangente, e um orçamento garantido. Em nossa experiência, a plena aceitação de novos produtos ou serviços pelos clientes se fundamenta em cinco pilares:

• Experiência do cliente: garantir que os clientes tenham uma experiência excepcional que atenda plenamente seus desafios e necessidades.
• Marketing e comunicações: usar mensagens dirigidas, no momento certo, para conscientizar clientes, parceiros e funcionários da nova proposta de valor.
• Incentivos e promoções: oferecer bônus, benefícios ou descontos atrativos para incentivar os clientes a mudar, compartilhando o valor capturado.
• Canais legados: eliminar ou reduzir os canais legados – que são dispendiosos e concorrem com os novos – para encorajar clientes relutantes a migrarem e se comprometerem com a nova solução digital.
• Diretrizes: assegurar o perfeito alinhamento interno entre canais e unidades de negócio para evitar conflitos disruptivos entre os líderes em torno de estratégia, metas, remuneração ou mentalidade.

Uma empresa europeia de telecomunicações levou isso extremamente a sério e transformou cada telefonema de cliente querendo adquirir um novo produto em uma oportunidade para educá-lo sobre os serviços digitais disponíveis, utilizando mensagens gravadas e conversas com agentes de vendas. Outra empresa decidiu divulgar a conveniência dos seus pontos de contato digitais por meio de campanhas sociais baseadas no mote “Envie para um amigo” valendo-se dos usuários já satisfeitos com seus serviços digitais.

Os cinco pilares fornecem uma base sólida para qualquer campanha de adoção pelos clientes, mas as táticas específicas variarão de acordo com a empresa e o contexto. Empresas sofisticadas adaptarão sua abordagem por segmento de cliente, canal, relacionamento ou marca. As reações dos clientes também variarão, é claro. Os usuários pioneiros reagem bem aos incentivos; os chamados seguidores ágeis esperam recompensas; e os retardatários talvez precisem de datas-limite ou de um educado empurrão. No entanto, qualquer que seja a categoria, a melhor maneira de garantir uma mudança de comportamento é minimizar o esforço que os clientes têm de fazer para adotar a nova solução digital.

As melhores instituições vêm se tornando cada vez mais hábeis no uso da inovação digital para remodelar as jornadas do cliente. Sua experiência em desenhar soluções centradas no cliente, formar equipes, lançar soluções no mercado, e redimensionar e promover a adoção dessas soluções pode indicar o caminho para outras organizações criarem valor nessa área em rápida evolução.