Para empresas que sabem gerenciar bem uma fusão, as sinergias de custos tendem a ser intuitivas e a ocorrer rapidamente. As economias de custo podem ser significativas e, muitas vezes, são mais do que suficientes para justificar uma fusão. Por este motivo, as economias de custo tendem a receber a maior parte da atenção dos gestores durante as fases de planejamento e execução de uma fusão.
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As sinergias de receitas também podem oferecer benefícios significativos, mas tendem a ser mais difíceis de se alcançar e, portanto, podem receber menos atenção. Essa falta de foco pode destruir boa parte do valor. Nos três anos após o encerramento da transação, as empresas que negligenciam o trabalho árduo e rigoroso de realizar uma fusão de grande porte de modo integrado veem o crescimento das vendas da nova organização despencar sete pontos percentuais em média (Quadro 1). De fato, segundo uma pesquisa recente da McKinsey sobre executivos de integração,1 mais de um terço das empresas não alcançam o faturamento pretendido após uma fusão, e quase metade dos entrevistados destacam a falta de capacidades de fusão do departamento de Marketing e Vendas como a deficiência mais crítica de suas equipes de integração.
Em nossa experiência, o principal fator por trás da redução das sinergias de receitas é a incapacidade de implementar um programa eficaz de integração comercial. Capturar todos os benefícios de crescimento de uma fusão exige o foco consciente dos gestores e um programa estruturado que proteja as receitas existentes e impulsione as vendas.
Nossos estudos e experiência mostram que há sete etapas para realizar isso da maneira certa (Quadro 2):
1. Formar uma equipe central com os melhores funcionários
Uma pesquisa recente da McKinsey com 1.600 executivos de fusões e aquisições (M&A)2 mostra que mais de 70% das empresas que alcançam ou superam as metas de sinergias de receitas criam o que chamamos de “escritório de gestão da integração comercial” (IMO, integration management office). Esse grupo, que deve ser criado logo após o anúncio e bem antes do fechamento do encerramento da fusão, será responsável pelo esforço geral da integração comercial.
Muitas vezes, porém, vemos que as empresas formam a equipe de integração com quaisquer pessoas que estejam disponíveis ou que façam parte de grupos de projetos especiais, o que costuma incluir membros que só atuam em tempo parcial e não possuem as qualificações necessárias. Um IMO inadequado geralmente acaba resultando no despreparo da organização comercial para realizar uma integração perfeita já a partir do Dia 1, o primeiro dia de existência da nova empresa resultante da fusão.
Para ter sucesso, o IMO precisa de alguém com plena responsabilidade para liderar a integração, alguém que se dedique ao escritório em tempo integral durante o período de fusão e que tenha senioridade suficiente para orientar a estratégia de integração. O restante da equipe deve ser formada por funcionários altamente qualificados que possam dedicar o tempo necessário e que tenham uma ampla rede de contatos em suas respectivas organizações.
2. Validar o modelo da transação para estabelecer metas realistas
É crucial que as empresas adquirentes façam um teste de estresse no modelo da transação (veja “The artful synergist, or how to get more value from mergers and acquisitions”). Em muitos casos, as tão esperadas sinergias de receitas acabam se revelando pouco mais do que estimativas aproximadas e calculadas às pressas ou de improviso. No caso de fusões baseadas no faturamento, a utilização dessas estimativas para calcular o valor previsto da aquisição poderá criar aspirações potencialmente irrealistas. Os resultados da Pesquisa sobre as Capacidades de Fusão e Aquisição mostram que cerca de 87% das empresas cujas fusões são bem-sucedidas conseguem identificar corretamente as fontes de valor, contra apenas 66% de suas pares com resultados menos favoráveis.
A equipe de integração precisa garantir que haja uma lógica impecável, de baixo para cima, que corrobore qualquer estimativa de sinergias de receitas e que confirme que elas possam ser alcançadas em um prazo razoável. Isso exige não apenas que as organizações de vendas realizem análises aprofundadas para estabelecer uma base clara de fatos, mas também pesquisas de marketing detalhadas capazes de responder a perguntas como: As equipes de vendas de ambas as empresas vendem para o mesmo tomador de decisão de um determinado cliente? A natureza das vendas, sejam elas mais transacionais ou estratégicas, é a mesma em ambas as organizações? Quais conhecimentos e habilidades de vendas são necessários para efetivamente realizar a venda cruzada de produtos? O processo de adoção pelos clientes – e, portanto, o ciclo de vendas – é similar em ambas as empresas?
A equipe de integração deve complementar e testar essa análise explorando a fundo os dados de ambas as organizações. Isso permite que a empresa resultante da fusão elabore um quadro completo do valor da transação – e de como capturá-lo – e ajuda a detectar e resolver conflitos entre as duas organizações de vendas. Em muitos casos, uma equipe imparcial pode ser útil para obter essas respostas (veja box “Using a clean team to protect revenue and accelerate synergy—before Day One ”).
3. Engajar regularmente os líderes seniores em papéis claros e em uma estrutura de governança clara
Como seria de esperar, o envolvimento da alta gestão é importante para uma integração comercial bem-sucedida. No entanto, nossa pesquisa mostrou a verdadeira importância de tal envolvimento: 70% a 80% das fusões e aquisições que alcançaram ou superaram suas metas de sinergia de receitas têm forte envolvimento da liderança sênior, desde o CEO até vendas.
Embora os líderes possam entender isso em princípio, eles muitas vezes não traduzem seu entendimento em ações capazes de assegurar o sucesso. Muitas vezes, por exemplo, os executivos são tomados pelas prioridades trimestrais de atingir as metas existentes e acabam delegando o planejamento da integração para os líderes da integração comercial. Além disso, frequentemente existe falta de clareza no nível da liderança e não se sabe ao certo quem tem qual papel. Essas questões criam relutância em tomar decisões ou se envolver a fundo.
Em tais situações, verificamos que é extremamente útil criar uma estrutura clara de governança composta pelos futuros líderes comerciais. Este comitê deve se reunir regularmente para revisar e tomar decisões referentes às recomendações sólidas e baseadas em fatos feitas pelas equipes de integração. Em certa fusão realizada no setor de mídia, o comitê era formado pelos presidentes das unidades de negócio, os líderes de cada força de vendas e o líder de integração comercial. O modelo de governança que esse comitê instituiu foi um mecanismo detalhado que permitiu a tomada de decisões claras, regulares e eficazes.
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4. Preservar e proteger as receitas existentes
Antes que a transação seja fechada, uma das maiores prioridades do escritório de gestão da integração, o IMO, é uma versão para fusões e aquisições de uma frase do Juramento Hipocrático: Acima de tudo, não causar o mal. A causa mais comum da interrupção das receitas é a incapacidade de determinar quem será responsável por contas de clientes duplicadas e territórios de vendas sobrepostos. Uma equipe de vendas atua melhor sob condições de certeza e clareza, particularmente no que diz respeito a seu papel, liderança, atribuições de clientes, alcance de cotas e metas, e remuneração.
Criar esse grau de clareza muitas vezes exige várias etapas. A equipe de integração comercial começa encarregando uma equipe imparcial de criar um banco de dados conjunto dos clientes (veja box, “Seven questions to ask”). Para que isso dê certo, um longo processo pode ser necessário até que a nova organização e as novas atribuições de contas sejam definidas – comparar os nomes de clientes, reconciliar atribuições a cada nome repetido, criar regras de engajamento apropriadas e oferecer incentivos para colaboração, por exemplo.
Isso foi particularmente verdade no caso de uma fusão recente de duas empresas de distribuição que tinham mais de 2 mil clientes repetidos, colocando cerca de 15% da receita conjunta em risco. As duas empresas criaram uma equipe comercial imparcial que fez a reconciliação dos clientes, definiu as atribuições dos representantes de vendas nessas contas e usou advanced analytics para desenhar novos territórios – tudo antes do Dia 1.
5. Comunicar, comunicar, comunicar
Nossa pesquisa mostrou que 77% das empresas que conseguem aumentar seu vigor comercial por meio de uma fusão empenham-se em estabelecer e investir em comunicações claras e eficazes. Entre as empresas menos bem-sucedidas, apenas 46% fazem o mesmo. A comunicação é uma ferramenta eficaz para gerenciar riscos, especialmente durante o período de transição. As comunicações mais eficazes são claras, relevantes e oportunas. As empresas de melhor desempenho levam isso a sério nas comunicações com seus funcionários e com seus clientes.
As comunicações com funcionários comerciais precisam levar em conta as três maiores preocupações que eles têm em uma fusão ou aquisição: Será que vou perder meu emprego? A quem prestarei contas? O vai acontecer com minha remuneração? Falta de transparência e decisões lentas, especialmente em consolidações em que há sobreposição de territórios ou de clientes, levam à perda de talentos na linha de frente e, consequentemente, à queda nas vendas. Várias empresas com vasta experiência na aquisição de outras empresas cunharam e utilizam regularmente a “Regra dos 7” como um importante princípio norteador de suas fusões: Para ser eficaz, uma mensagem tem de ser repetida sete vezes usando sete canais diferentes.
A comunicação com o cliente também é um diferencial que muitas empresas adquirentes não conseguem aproveitar de modo eficaz. Na verdade, elas costumam adotar uma mentalidade equivocada, comunicando-se apenas quando sentem que “têm respostas para suas perguntas”. Em contraste, as empresas de melhor performance têm uma estratégia de comunicação clara, procuram os clientes com um propósito específico e mantêm um canal aberto com eles para tranquilizá-los e assegurar que estão empenhadas em evitar a interrupção do fornecimento de serviços e produtos. Algumas chegam até a criar um conselho consultivo de clientes durante as fases de planejamento e execução da integração a fim de realmente entenderem o modo de pensar do cliente, em vez confiarem em suposições sobre suas necessidades e preferências.
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6. Fazer com que a retenção de talentos de vendas seja uma prioridade da alta gestão
Você tem conversado com seus melhores talentos comerciais? Pode ter certeza de que concorrentes e headhunters conversarão com eles tão logo a transação seja anunciada. As fusões podem ser angustiantes para as equipes de vendas, especialmente as de melhor performance. Nossa Pesquisa sobre as Capacidades de Fusão e Aquisição mostrou que, para 82% das empresas em processo de fusão que conseguem atingir suas metas de faturamento, uma das prioridades é implementar um plano para reter os melhores talentos comerciais.
Em nossa experiência, os melhores planos normalmente são aqueles que concentram 80% do esforço nos 20% da equipe que mais interessam. Nem todos esses 20% serão os maiores geradores de receitas, pois o grupo de profissionais mais valiosos também inclui pessoas de suporte a vendas e operações, que são cruciais para garantir que a equipe de vendas obtenha bons resultados.
Conseguir o engajamento desses indivíduos é tão importante como identificá-los. Verificamos que, para que a equipe de integração dedique atenção personalizada a cada indivíduo, o meio mais eficaz é adotar um mix de táticas. Estas podem variar desde pacotes formais de retenção com incentivos financeiros e não financeiros até uma clara comunicação do papel de cada um, ou um simples almoço ou café da manhã com um executivo que assegure ao funcionário que ele é um membro valioso para a equipe.
7. Gerenciar ativamente as diferenças culturais
Não chega a surpreender que haja diferenças substanciais entre as duas organizações originais de uma fusão. Seja como for, em situações de fusão ou aquisição, os executivos muitas vezes negligenciam as questões culturais ou não dedicam atenção suficiente a elas. O princípio mais importante aqui é resolver de algum modo as diferenças nas práticas, processos e capacidades que realmente tenham impacto sobre o valor em jogo e em risco (veja “How the best acquirers excel at integration”). Compreender a fundo as complexidades de cada organização comercial deve ser o ponto de partida para qualquer jornada de integração bem-sucedida.
Por exemplo, quando duas organizações de serviços de saúde estavam se fundindo, ficou claro durante o processo de integração que havia divergência quanto ao significado do termo “alvo”. Em uma das organizações, “alvo” era uma meta ambiciosa utilizada para encorajar novas ideias; na outra, significava uma meta absoluta a ser atingida de qualquer maneira – e que, caso não fosse, poderia impactar a remuneração das pessoas. Logo no início, esse simples desalinhamento semântico, que refletia culturas muito diferentes, provocou um período de confusão improdutiva acerca das expectativas básicas. Foi preciso que a equipe definisse claramente o vocabulário utilizado, bem como um novo conjunto de métricas para o sistema de avaliação da performance.
As principais diferenças culturais podem ser identificadas por meio de um diagnóstico cultural robusto que envolva medidas qualitativas e quantitativas. Entre as práticas de gestão da cultura que são críticas para as organizações comerciais estão o grau de autonomia da força de vendas, a estrutura de remuneração e a relação desta com os comportamentos e papéis de vendas desejados – por exemplo, “caçador” versus “agricultor”, “generalista” versus “especialista” em produtos ou perito setorial.
Esse diagnóstico deve ser efetuado no início da integração. Uma vez concluído, a equipe deve elaborar uma estratégia abrangente para integrar as duas culturas comerciais. Ela deve incluir a definição de uma visão compartilhada para a nova organização comercial; a polinização cruzada dos principais talentos de cada organização; o alinhamento entre os dois sistemas de performance (por exemplo, fixação de metas, cotas, remuneração, avaliações) e modos de agir consistentes com o exemplo dado pela liderança.
Toda fusão tem o potencial de gerar enorme valor – este costuma ser o principal motivo de uma fusão. Mas promover o crescimento orgânico por meio da função comercial requer foco e dedicação a atividades que realmente podem fazer isso acontecer.
