Desenvolvimento e inovação de produtos na indústria de bens de consumo nunca foram temas fáceis. O envolvimento de muitos stakeholders cria diversas situações que fazem com que até mesmo as inovações mais promissoras percam o propósito. As prioridades concorrentes, por sua vez, podem levar as organizações a se desviar dos objetivos iniciais de produto e negócio.
A pandemia da COVID-19 gerou complicações para o desenvolvimento de bens de consumo. As convicções e preferências do consumidor continuarão a evoluir rapidamente, forçando as empresas a redobrar seus esforços para incorporar a voz desse consumidor no processo de desenvolvimento de produtos. Como na frase famosa de Steve Jobs, “Você não pode simplesmente perguntar aos clientes o que eles querem e então tentar dar isso a eles. Quando você terminar de criar o que eles queriam, eles já precisarão de algo novo.”
Outra consideração importante é que as empresas precisam continuar a priorizar a inovação mesmo com a pressão da pandemia sobre os orçamentos. Esses investimentos podem trazer benefícios significativos. Uma análise da McKinsey identificou que empresas que investem em inovação durante uma crise têm performance 10% melhor que seus concorrentes em capitalização de mercado; investir em inovação após uma crise lhes dá uma vantagem de 30%.
As empresas precisam então repensar inovação e colaboração em estruturas de equipes em trabalho remoto. Essa dinâmica trará maior importância aos papéis e habilidades que envolvem a organização e integração dos processos de desenvolvimento de produtos.
Em nosso trabalho com empresas de bens de consumo, identificamos que é uma necessidade crítica contar com um gerente de produto para conectar esses muitos stakeholders – alguém que seja o principal responsável por entregar resultados para o consumidor e o negócio. A indústria de bens de consumo pode aprender com a evolução da gestão de produtos na indústria de tecnologia e empoderar gerentes de produto para que desempenhem esse papel crítico.
Uma nova abordagem para o desenvolvimento de produtos.
Muitas organizações testarão rapidamente novos produtos e ideias para atender as demandas de mercado em constante evolução, mas esse ambiente operacional complexo aumenta a urgência por uma função sofisticada de gestão de produtos. O novo gerente de produto age como um catalisador e árbitro objetivo de interesses e perspectivas concorrentes no processo de desenvolvimento para facilitar tanto o desenho do produto correto quanto o desenho correto do produto.”1
A indústria de bens de consumo definiu de muitas formas a noção de um “produto” que responde a uma necessidade específica do cliente e cria valor. As empresas de tecnologia se basearam nessa filosofia de centralidade no produto e no cliente e criaram novas formas de reunir diferentes fontes de insights para desenvolver produtos de nível mundial. O novo gerente de produto resulta dessa evolução desempenhando um papel central. Em nosso trabalho com produtos estratégicos para empresas de bens de consumo nos últimos anos, identificamos que líderes especialmente designados tiveram impacto significativo. As empresas de bens de consumo podem extrair insights a partir da forma como o papel de gerente de produto surgiu na indústria de tecnologia – e cada vez mais em empresas digitais de outras indústrias - para superar desafios persistentes no desenvolvimento de produtos.
Gerentes de produto de empresas de tecnologia tradicionais focavam principalmente na execução e eram avaliados pela entrega de projetos de engenharia dentro do prazo. Hoje, no entanto, gerentes de tecnologia e produtos digitais atuam cada vez mais como “mini-CEOs” do produto. Eles desempenham uma variedade de papéis usando uma ampla base de conhecimento para fazer concessões e reúnem equipes multidisciplinares para alinhar funções diversas. Gerentes de produto na indústria de bens de consumo tendem a ter um perfil mais tradicional, com foco no gerenciamento de projetos e na execução tática. Gerentes de marca normalmente atuam como product owners, mas raramente desempenham um papel central na integração que acreditamos ser crucial para impulsionar a inovação.
As empresas de bens de consumo enfrentam uma série de desafios únicos. Por exemplo, seus produtos tendem a exigir uma resposta muito mais rápida às tendências e necessidades do consumidor e costumam exigir localização, diferentemente das empresas de tecnologia, que têm ciclos de vida mais longos de produtos e soluções predominantemente globais. Porém, várias tendências (por exemplo, a crescente importância dos dados na tomada de decisão, o maior foco no consumidor e no desenho e a evolução das metodologias de desenvolvimento de produtos) sugerem que se pode ganhar muito considerando o potencial de evolução dos gerentes de produto da indústria de bens de consumo.
Evitando as armadilhas comuns do desenvolvimento de produtos
A verdadeira inovação no desenvolvimento de produtos tem o potencial de remodelar categorias, revigorar marcas e criar profundas relações com o consumidor. Porém, muitas empresas não estão atingindo os resultados que desejam em seus investimentos: apenas 6% dos CEOs indicam que estão satisfeitos com os esforços de inovação em suas empresas.2 Além de orçamentos insuficientes, alocações anêmicas de recursos e métricas de sucesso desalinhadas, as empresas frequentemente seguem uma abordagem tradicional e em silos que cria pontos cegos, problemas de transferência de atribuições e ineficiências. Todos esses cenários têm um impacto significativo na receita de produtos, na rentabilidade e no ROI.
O processo de desenvolvimento de produtos deve integrar inputs das áreas de desenho, engenharia, vendas, marketing, compras e outras. Cada departamento ou função traz sua própria perspectiva sobre o problema em questão e as visões concorrentes podem melhorar ou dificultar o processo de inovação. Nossa experiência mostra que as empresas enfrentam algumas armadilhas comuns:
Falta de metas bem definidas. Sem clareza sobre os objetivos do negócio e necessidades do consumidor, o processo de desenvolvimento de produtos pode ser arbitrariamente influenciado por perspectivas tendenciosas sobre como criar ou melhorar um produto. Por exemplo, custo e margens podem ofuscar outras considerações de desenvolvimento e aparecer inerentemente como barreiras para as áreas de desenho e consumidor, que buscam criar diferenciação e encantar os usuários finais. Esse desalinhamento pode resultar em produtos que não conseguem atingir suas metas holisticamente.
Foco insuficiente na voz do consumidor. A pesquisa com o consumidor é feita no início do processo de desenvolvimento do produto, porém muitas empresas de bens de consumo mudam seu foco internamente para P&D e engenharia e podem perder a conexão crítica com os insights do consumidor. A pesquisa da McKinsey identificou que mais de 40% das empresas não estão falando com os usuários finais durante o desenvolvimento de produtos. Com a falta de um profissional que represente a voz do consumidor desde a concepção até a conclusão, as empresas podem acabar criando um produto altamente sofisticado que ultrapassa os custos estimados e que não atende a necessidade do consumidor.
Interrupções no processo. Quando diferentes stakeholders participam de forma míope e sequencial usando suas próprias visões (por exemplo, quando engenharia vem primeiro, seguida por desenho e manufatura), as muitas transferências de atividades criam lacunas de conhecimento. Esse processo leva a pontos cegos de desenvolvimento que introduzem ineficiências e riscos desnecessários. Normalmente, uma grande parte do trabalho é concluída antes que outros stakeholders tenham a chance de contribuir, causando desalinhamentos, atrasos e retrabalho.
Como o novo gerente de produto melhora o desenho para obter valor e inovação
O desenvolvimento de produtos bem-sucedido requer que as equipes trabalhem com especialistas em diferentes disciplinas, alinhando quatro visões críticas de desenvolvimento: de negócio, desenho, consumidor e técnica.
O gerente de produto surgiu como uma força crucial para conduzir o processo e equilibrar essas visões. O papel combina a formação de um scrum master ágil, os insights de um cientista de dados e a centralidade do consumidor característica de um design lead. Nossa experiência revela que os gerentes de produtos mais eficazes buscam orientar o desenvolvimento de novos produtos com uma premissa de consumidor em primeiro lugar, conectar diferentes áreas e facilitar um processo ágil (Quadro 2).
1. Orientar
Um elemento crítico do desenvolvimento de produtos é inserir a centralidade no cliente dentro do processo fim a fim. O papel do novo gerente de produto se fundamenta na voz do consumidor e eleva a perspectiva ao longo do processo para garantir que o desenvolvimento de produtos seja guiado por esses insights.
Uma empresa global de bens de consumo havia perdido sua posição como líder de mercado por falta de inovação, pelo recente fracasso no lançamento de um produto crítico e pela diminuição de margens em um mercado cada vez mais competitivo. Em um esforço para reverter o curso dos fatos, a empresa designou um membro da equipe para manter o foco organizacional e promover uma cultura de centralidade no consumidor. A equipe se concentrou em três prioridades para ganhar relevância: usar uma abordagem de design to value para melhorar as margens de dois produtos-chave em 20%, usar essa criação de margem para autofinanciar um mecanismo de inovação e desenvolver uma estratégia de crescimento para aproveitar o espaço inexplorado no mercado.
Nos 18 meses seguintes, a equipe redefiniu as linhas de produto da empresa para refletir melhor as preferências do consumidor e fortalecer a proposta de valor de cada produto. O gerente de produto especialmente designado liderou a criação de uma nova visão de portfólio para diferenciar os produtos da empresa de um marasmo que tomava conta do mercado. Essa ênfase na construção de brand equity marcou uma conjuntura crítica no revigoramento da abordagem da empresa ao desenvolvimento de produtos.
A empresa então aplicou sua visão e estratégia ao redesenho de seu produto de maior valor. Ao manter uma visão centrada no consumidor durante todo o processo (da concepção inicial à transferência para manufatura), ela conseguiu reduzir o cronograma de desenvolvimento em 40%. Os líderes estimam que o foco renovado no consumidor resultará em um prêmio de preço de 15 a 25% e market share adicional de mais de 20% até o ano 2. A empresa também espera melhorar suas margens em 20 a 25%.
2. Conectar-se
O novo gerente de produto elimina as lacunas orgânicas e inorgânicas entre funções da equipe, oferecendo tecido conectivo e promovendo um nível muito maior de colaboração e alinhamento. Esses gerentes podem falar a língua de cada função: eles têm o conhecimento técnico para participar de discussões de resolução de problemas de engenharia e ainda pensam estrategicamente o bastante para apoiar as metas do negócio. Interagindo com todos os parceiros no processo de desenvolvimento de produtos, o gerente de produto ajuda a estimular a colaboração e o compartilhamento de conhecimento. O tecido conectivo é especialmente vital para empresas que buscam revitalizar seus portfólios de produtos: produtos de baixa performance costumam indicar falta de coordenação entre funções.
Esse foi o caso de uma empresa que havia sido líder na indústria de bens de consumo, mas perdeu 50% de seu market share ao longo de uma década. Reconhecendo que era necessária uma ação dramática para se recuperar, a empresa iniciou um sprint de seis semanas liderado por um líder de produto especialmente designado. Uma equipe multidisciplinar realizou uma série de workshops para refletir, alinhar e planejar taticamente as principais escolhas de desenho em seu portfólio de produtos. A equipe também interagiu com consumidores finais, representantes de vendas, distribuidores, gerentes de compras, consultores e stakeholders internos para identificar tendências de mercado e necessidades do consumidor.
O líder de produto coordenou essa colaboração, traduziu os insights em novos conceitos de produtos para inspirar a geração de ideias e o alinhamento em torno de recursos específicos, e liderou a equipe por meio de desmembramentos e discussões de brainstorming. Essas discussões ajudaram a equipe a alinhar escolhas de redesenho de produtos que não apenas atenderam as necessidades dos clientes, mas também atingiram as metas de custos. Resultados gerais: o time-to-market para novos produtos caiu de 40 para 60%, as margens melhoraram 6% nos primeiros seis meses após o sprint e o market share está pronto para aumentar de 8 para 10% nos próximos dois anos.
3. Facilitar
A inovação no desenvolvimento de produtos não costuma ser um processo direto: ela requer que uma empresa repita o processo para identificar e buscar as maiores oportunidades e o escopo correto. As metodologias ágeis no desenvolvimento de hardware e sprints de conceito recentemente ganharam impulso como ferramentas eficazes para conduzir o processo de inovação, pois promovem uma mentalidade iterativa e de construção e aprendizado. O gerente de produto está bem posicionado para orientar esse processo como um scrum master faria, liderando a iteração e colaboração frequentes entre os stakeholders da empresa. Pode ser um desafio complexo refinar um conceito de produto e fazer os ajustes corretos (equilibrando inputs de perspectivas variadas) sem se desviar da principal proposta de valor ao consumidor.
Uma empresa de bens de consumo desejava entrar em um novo segmento de produto e manter sua especial posição de marca no mercado. Uma rodada inicial de pesquisa etnográfica forneceu as bases para conceitos especulativos de produtos que podiam ser testados com consumidores. A empresa então procurou desenvolver uma visão ousada que serviria como uma declaração ao entrar na nova categoria de produto. A empresa usou sua tradição de excelência em desenho para orientar o desenvolvimento de produtos. Ao longo do processo, o gerente de produto liderou sessões de brainstorming multidisciplinares e adotou uma abordagem ágil para garantir alinhamento constante e capacidade de proporcionar a melhor oportunidade.
Os resultados desse trabalho reforçaram o valor de identificar um gerente de produto para orientar especialistas e a equipe de desenvolvimento dentro do processo. Em apenas seis meses, a empresa conseguiu criar um produto novo na categoria com uma nova linguagem de desenho – um processo que normalmente leva mais de um ano. O produto inovador gerou cerca de $50 milhões em EBITDA incremental.
Desenvolver capacidade de realizar uma nova gestão de produtos.
Embora um gerente de produto eficaz possa ter um alto impacto nos esforços de inovação, as empresas também precisam investir na criação de um ambiente onde esse profissional possa progredir. Dessa forma, os novos gerentes de produto se assemelham a talentos em dados e analytics e, sem o suporte e o compromisso adequado na empresa, eles não serão eficazes. As empresas precisam focar seus esforços em várias áreas.
Estrutura organizacional
Os líderes precisam defender a inovação no desenvolvimento de produtos, mas não controlar o processo. Em vez disso, eles precisam delegar a responsabilidade aos gerentes de produto. O microgerenciamento top-down pode destruir prematuramente ideias inovadoras, desvalorizar a iteração necessária e desmotivar membros da equipe altamente engajados. Os líderes precisam concentrar suas energias em resolver incertezas e mitigar riscos para ajudar suas equipes a atingir todo o seu potencial. O gerente de produto precisa estar no centro do ecossistema de desenvolvimento, empoderado para tomar decisões e resolver diferenças ao longo do processo com o apoio da alta liderança.
Para facilitar a evolução de gerentes de projeto para gerentes de produto para o consumidor, as empresas de bens de consumo precisam ir além de redefinir o papel. Elas também precisam articular o modelo de desenvolvimento da liderança de gestão de produtos para a organização. Esse trabalho de articulação inclui uma descrição concreta e acionável do que a organização deseja e espera dos seus gerentes de produto. Não é o mesmo que a lista convencional de competências usadas para avaliar funcionários. Pelo contrário, essa descrição precisa refletir a estratégia e as prioridades da organização. Por exemplo, muitas empresas usam modelos de competências, normalmente expressos como traços, qualidades ou valores inatos que os gerentes de produto devem ter (por exemplo, “é decisivo”). Um modelo de liderança, porém, é expresso como descrições concretas de comportamentos desejados (por exemplo, “trabalha para chegar a um desfecho oportuno nas decisões”). O modelo de liderança também precisa articular várias transições na organização (por exemplo, como os comportamentos e mentalidades necessários a um gerente de produto experiente diferem daqueles esperados de um diretor de produto).
Cultura e mentalidades
A inovação no desenvolvimento de produtos requer um engajamento rigoroso de todas as visões das diferentes áreas atuantes no processo de ponta a ponta. Um gerente de produto empoderado possibilita que uma organização amplifique seus esforços de inovação. Porém, para atingir o pleno potencial desse papel, todos os stakeholders no ecossistema de desenvolvimento precisam estar alinhados em torno de uma aspiração comum e trabalhar para atingir um objetivo compartilhado. As empresas precisam promover uma cultura que enfatize e apoie as seguintes formas de trabalhar:
- Colaboração entre funções. Incentivar o compartilhamento de conhecimento desde o início e com frequência para catalisar novas conexões, alinhamento e progresso coletivo rumo a um objetivo comum. Quando abraçada por equipes inteiras, essa mentalidade pode reduzir obstáculos e pontos cegos, formando então equipes mais eficazes.
- Rápido aprendizado. Adotar uma mentalidade ágil e uma abordagem em sprints para incentivar as equipes a explorar e experimentar com foco claro no aprendizado de curto prazo, o que costuma ser essencial para encontrar a solução certa.
Talentos
Um desafio-chave para as organizações é identificar os talentos certos. Em nossa experiência, as principais habilidades do novo gerente de produto normalmente estão distribuídas entre diversas pessoas talentosas.
Gerentes de produto eficazes contam com uma combinação única de habilidades e experiência: eles conhecem desenho e seguem uma abordagem de centralidade no consumidor e também têm expertise técnica para resolver problemas com engenheiros e especialistas do negócio, a fim de atingir métricas-chave de sucesso, como KPIs. Posicionados na interseção de uma variedade de funções, os gerentes de produto também precisam ter habilidades de comunicação e diplomacia. A habilidade de se relacionar com credibilidade com todos os stakeholders, especialmente quando as paixões se acentuam, é extremamente valiosa.
Os executivos precisam decidir se desenvolvem os talentos internamente ou se contratam para a necessidade específica. Eles podem começar olhando para seu desenho interno, gestão da marca e equipes de marketing ao consumidor como fontes-chave de talentos com múltiplas visões, dado o foco inerente das equipes nos consumidores e na inovação.
Porém, para garantir que os membros da equipe possam passar de gerentes de projeto para gerentes de produto, as empresas precisarão criar programas formais para complementar o treinamento prático. Em nosso trabalho com empresas de tecnologia, identificamos vários princípios e abordagens para conduzir um programa de treinamento bem-sucedido. Em primeiro lugar, os gerentes de produto, como a maioria dos profissionais, aprendem melhor fazendo do que assistindo vídeos ou sentando em salas de aula. Os gerentes de produto também aprendem mais eficazmente por meio de atividades baseadas no trabalho diário e não em treinamentos generalistas de gestão de produto. Esses programas precisam ser customizados para atender necessidades específicas da organização. Por fim, é importante avaliar esses programas monitorando KPIs que medem tanto a participação quanto a eficácia.
As empresas de bens de consumo podem aprender com a evolução da gestão de produtos na indústria de tecnologia a fim de fortalecer e acelerar seu desenvolvimento de produtos. Ao adotar uma visão equilibrada das perspectivas críticas de desenvolvimento, as empresas estarão prontas para atingir a difícil inovação que está em sintonia com os mercados e apoia os principais objetivos do negócio.
