Em tempos de disrupções digitais aparentemente ininterruptas, que só aceleraram durante a pandemia da COVID-19, o imperativo de negócio da adoção de digital, dados e analytics (em inglês) é amplamente entendido. O vínculo com o valor do negócio, no entanto, não é. Quando perguntamos aos CEOs como a transição para o digital está progredindo, eles costumam responder com uma lista de iniciativas em andamento na empresa – criação de uma nova plataforma tecnológica, lançamento de novos produtos ou investimento em infraestrutura, entre outras. Mas quando pedimos a eles para quantificar o impacto no resultado final, normalmente há um longo silêncio.
Embora as empresas e os líderes de tecnologia reportem um bom andamento dessas iniciativas ao CEO, apenas tirar projetos da gaveta não garante que a organização esteja aumentando valor, rentabilidade, participação de mercado, eficiência ou vantagem competitiva como resultado. As organizações que buscam a digitalização precisam de um CEO totalmente engajado (em inglês) para assumir e atingir ganhos de performance reais com o investimento no digital. Isso significa priorizar iniciativas escalonáveis capazes de melhorar substancialmente a performance da organização; insistir em resultados rápidos e minimamente viáveis que possam ser melhorados com o tempo; e, muito importante, medir e acompanhar o impacto e a criação de valor de todas as iniciativas de digital.
É esta última atividade que detalharemos neste artigo, juntamente com as formas como os CEOs podem garantir que as métricas estejam avançando na direção certa.
À primeira vista, os CEOs podem pensar que monitorar e utilizar essas métricas cabe aos líderes das áreas. É claro que há algumas métricas digitais que os líderes de negócios capturam adequadamente em suas funções. Acompanhar o percentual de vendas que são digitais, por exemplo, costuma ser algo delegado ao head de vendas. Essas métricas são importantes insumos para os CEOs monitorarem o progresso digital. Porém, a mudança para o digital é horizontal e atinge toda a organização. Os CEOs têm uma posição privilegiada para ter uma visão completa – e influência – das diferentes funções e regiões para garantir que a organização como um todo esteja utilizando o digital de uma forma rentável e que faça sentido. As métricas para toda a organização que descrevemos oferecem ao CEO uma visão holística dos passos dados na direção da transformação digital de toda a empresa.
Faça um mapeamento antes de medir
Priorizar as iniciativas digitais (em inglês) é um primeiro passo essencial que descrevemos com frequência, mas vale repetir: é responsabilidade direta dos CEOs. Eles devem se perguntar hoje se suas organizações têm um roadmap claro das prioridades em digital em vez de uma cesta de projetos digitais?” A finalidade desse roadmap não é apenas ir do ponto A ao ponto B. É forçar a organização a priorizar de três a cinco iniciativas ousadas (em inglês), que são ações em digital que podem fazer a diferença e alocar os recursos adequadamente. Talvez a armadilha mais comum que vemos nas estratégias fracassadas em digital (em inglês) seja a tendência dos líderes de aprovar todos os projetos. Isso traz o risco de que ninguém alcance escala suficiente para mudar comportamentos, mobilizar a organização de forma ampla ou gerar impacto significativo.
Cinco métricas para o CEO digital
Quando a implementação do roadmap de digital priorizado inicia, é hora de começar a medir a performance. Dadas a escala e a complexidade da transformação digital, a mensuração é crítica para garantir que todos os gastos e esforços do investimento em digital sejam recompensados por uma melhor performance. Os CEOs precisam monitorar cinco marcadores amplos para avaliar o progresso de uma organização no digital de forma precisa (Quadro 1).
1. Retorno sobre os investimentos em digital
Medir o retorno sobre os investimentos em digital é comum e essencial. Os CEOs precisam olhar não apenas para o valor que está sendo gerado pelas iniciativas digitais de prioridade individual, mas também para a contribuição coletiva das metas organizacionais estratégicas das iniciativas. Lembre-se de que não se pode ficar parado. Investir pouco ou nada em comparação com a concorrência é ficar muito para trás. Assim, o investimento em digital também se trata de evitar perdas.
Para maximizar retornos, recomendamos transformar um domínio de negócio por vez e ampliar a partir daí para ganhar tração e ter coerência. “Domínio” aqui refere-se a um processo, jornada de funcionário ou cliente ou função que sejam críticos. Por exemplo, um domínio de marketing para uma empresa de bens de consumo pode incluir aquisição de cliente, precificação, cross-selling e retenção.
Transformar domínios um a um permite que as organizações utilizem data sets, soluções de tecnologia e membros de equipes semelhantes para diversos casos de uso, o que acaba economizando tempo e dinheiro. Por exemplo, um varejista conseguiu transformar a experiência do cliente na loja usando os mesmos dados geoespaciais para otimizar os footprints de loja, priorizar gastos de capital e personalizar sortimento local, possibilitando que a empresa utilize investimentos na preparação de dados (limpeza, conexão, entre outros). Além disso, quando casos de uso são vinculados, uma equipe multidisciplinar maior pode trabalhar de forma coesa para entregar valor em todo o domínio, normalmente ultrapassando o valor resultante de casos de uso individuais e desiguais em distintas áreas de uma empresa.
Outra forma de maximizar o retorno sobre o investimento é direcionar recursos suficientes para promover a adoção de novas ferramentas digitais. Um insight preditivo interessante é tão útil quanto a resposta que ele oferece. Por exemplo, dados que identificam clientes com maior risco de comprar em outro lugar podem reter clientes apenas se os funcionários de marketing e vendas adotarem ações eficazes para manter esses clientes satisfeitos. Nesse exemplo, a equipe que desenvolve soluções de digital ou analytics não deve apenas construir uma ferramenta que analise os insights para o time de marketing, mas que também redesenhe o fluxo de trabalho do time para possibilitar ação. A organização poderá então implementar iniciativas de gestão de mudança que incentivem a adoção das soluções. Em um estudo (em inglês), verificamos que as organizações que foram mais bem-sucedidas na adoção de analytics tiveram quatro vezes mais probabilidade de que as demais empresas de gastar metade de seus orçamentos de analytics em adoção e gestão da mudança.
Embora os maiores retornos para muitas empresas venham de direcionar o investimento em digital para iniciativas de crescimento, adotar uma abordagem ousada para ganhos de eficiência também pode gerar fortes resultados (leia a coluna “Não descarte ações de eficiência”).
2. Porcentagem do orçamento anual de tecnologia gasto em iniciativas digitais ousadas.
As organizações que gastaram apenas uma pequena parte de seus orçamentos de tecnologia para implementar iniciativas digitais ousadas e mais estratégicas têm menor chance de maximizar o retorno sobre o investimento em digital. A alocação de gastos com tecnologia é um indicador de tendência que os CEOs podem monitorar para garantir que a organização esteja posicionada para entregar valor com o digital.
A tecnologia de negócios está passando de uma arquitetura de TI monolítica (em inglês) para microsserviços, ferramentas de excelência para casos de uso específicos e desenvolvimento de aplicações customizadas. Essas ferramentas e abordagens permitem que as equipes criem produtos e serviços que produzirão máximo valor rapidamente. Nativos digitais têm usado essas ferramentas para entrar em quase todos os setores. Porém, muitas empresas pouco inovadoras ainda estão tendo dificuldade com stacks complexos de tecnologia que consomem recursos em massa.
Considere o setor bancário. Nossa pesquisa sugere que muitos bancos gastam cerca de 92% de seus orçamentos de digital em infraestrutura e manutenção, deixando apenas 8% para iniciativas de melhoria do negócio que podem gerar crescimento. Esse não é um paradigma sustentável para muitas empresas, dado o atual ritmo de inovação e disrupção. Os atacantes digitais e os players bancários com perfil digital e mentalidade de venture capital investem a maior parte de seus recursos em iniciativas que movimentam o ponteiro da performance, em ações como entrada em novos mercados, melhoria da experiência do cliente e aceleração da eficiência. Esses agentes concentram esforços nos segmentos e produtos mais rentáveis do portfólio bancário tradicional (em inglês). Avaliamos que os bancos precisam dedicar pelo menos 25% de seus orçamentos de digital a iniciativas de crescimento.
Naturalmente, uma razão para os players mais tradicionais gastarem tanto de seus orçamentos de digital em infraestrutura e manutenção é que eles possuem sistemas mais antigos que se tornaram cada vez mais complexos e obsoletos, com camadas de 15 a 20 anos de idade, atrelados a códigos em linguagens ultrapassadas. Apenas substituir esses sistemas pode não fazer sentido em função do custo e da potencial disrupção para os processos da organização. Em vez disso, ela precisa buscar simplificar e renovar os sistemas que criam o maior valor para o negócio. Um grande banco na América do Norte assumiu essa busca essencialmente ao desmembrar sua plataforma de tecnologia em um conjunto de microsserviços e ao priorizar as áreas que ajudam a desenvolver aplicações com mais rapidez. O banco obteve uma queda de 30% no custo de mudança para sistemas essenciais. O time-to-market dos produtos digitais encolheu de mais de 12 meses para apenas 3 a 4 meses. A pontuação de satisfação do cliente passou de mediana a líder de mercado e as receitas de produtos digitais aumentaram de menos de 10% para mais de 40%.
As empresas tradicionais que seguem essa abordagem podem nunca ter a mesma flexibilidade em seus sistemas de TI que os atacantes digitais. Ainda assim, melhorando continuamente e se valendo de suas outras fortalezas, elas podem ser concorrentes formidáveis na era digital.
3. Tempo necessário para construir uma aplicação digital.
Velocidade, especificamente a rápida tradução de ideias em ferramentas que podem ser usadas na linha de frente, é crítica em uma organização digital. Em um mundo em rápidas mudanças, atraso significa dar vantagem para os concorrentes ou, pior, produzir uma ferramenta obsoleta antes mesmo que ela comece a ser utilizada. Apesar disso, muitas organizações têm poucas ideias de como medir nessa área.
Nossa experiência sugere a elaboração de cronogramas para implementar aplicações e novos lançamentos. Para um modelo de analytics (como o que prevê perda de clientes ou identifica microssegmentos para possibilitar mais personalização) (em inglês), a implementação em campo deve durar menos de 4 meses. Para o lançamento de uma ferramenta de aplicação de software (por exemplo, um painel customizado para realizar vendas da linha de frente), o cronograma deve ser de menos de 6 meses (Quadro 2). Ainda vemos organizações que levam 2 anos ou mais para concluir esses builds, principalmente porque faltam para elas processos ágeis de entrega contínua e porque lutam contra uma documentação excessivamente onerosa e requisitos não funcionais, como segurança e autenticação com um único acesso.
É claro que rapidez não significa pouca funcionalidade. Embora possam ser melhorados, os produtos precisam proporcionar uma experiência adequada para o cliente desde o início. Isso pede que a organização faça com que DevOps (em inglês) e garantia de qualidade sejam parte do processo. Quando o produto chega ao mercado, as melhorias precisam ser regulares e não levar mais que 2 semanas para serem implementadas.
A responsabilidade por capturar e monitorar essa métrica é da unidade de negócio que patrocina o desenvolvimento de uma ferramenta digital e do líder técnico da organização. O papel do CEO é conhecer os principais produtos finais e prazos e, juntamente com a equipe de liderança, analisar todas as iniciativas digitais da organização para identificar áreas em que os cronogramas são mais longos. Cronogramas muito longos podem indicar que a organização está falhando ao institucionalizar melhores práticas, um passo necessário para posicioná-la para o sucesso digital no longo prazo.
É importante considerar a mensuração do time-to-market do ciclo e não o tempo de ciclo da prova de conceito. Os CEOs precisam saber quanto tempo leva para construir aplicações que sejam realmente utilizadas. Também é útil calcular a porcentagem de aplicações desenvolvidas que realmente chegam ao mercado. Em muitos casos, as empresas criam centros de excelência que produzem vários modelos de analytics, mas a maioria nunca ganha escala ou vê amplo uso. Um exemplo é uma instituição de serviços financeiros que passou 3 anos trabalhando em uma aplicação de fluxo de trabalho customizado utilizando uma metodologia de desenvolvimento em cascata. A conclusão da aplicação foi programada para 2 anos, mas quando estava pronta para ser lançada, já estava ultrapassada e precisou ser descartada.
A velocidade de implementação é provavelmente o KPI mais importante em digital e analytics. Ela reflete o grau em que todos os elementos de uma organização de tecnologia estão funcionando juntos e determina o ritmo em que os insights de dados e modelagem podem chegar a campo para teste, treinamento e melhoria.
4. Porcentagem de incentivos de líderes de empresas ligados a builds digitais de criação de valor
Um CEO precisa garantir que todos os líderes da organização sejam responsáveis pela transformação digital e gerem valor tangível. Alinhar incentivos é crítico para atingir esses fins. Esse alinhamento inclui estabelecer incentivos digitais entre esses líderes, o que também vale para o diretor de tecnologia da organização. As organizações que estão construindo suas capacidades em digital e analytics costumam ter diversos líderes de tecnologia - por exemplo, chief digital officer e chief information officer. Porém, a habilidade de mobilizar uma organização de tecnologia para apoiar os objetivos de negócio deve ser principalmente responsabilidade do chief technology officer (CTO), que normalmente controla os recursos, diretrizes de produção, segurança da informação e protocolos de desenvolvimento de tecnologia.
Para algumas organizações, essas responsabilidades podem exigir que elas repensem o papel do CTO. Os novos CTOs (por exemplo, aqueles em empresas de tecnologia nativas digitais) supervisionam todos os produtos, do desenho à entrega; controlam todo o desenvolvimento de tecnologia; e são focados em entregas rápidas e ágeis. Em muitos casos, sua remuneração de incentivo está vinculada a novos componentes de aplicação, tempo de ciclo e valor gerado para o negócio, tornando claro onde suas prioridades devem estar.
Por outro lado, CTOs de empresas já estabelecidas são mais aptos a assumir um papel de “gerente de TI” focado em infraestrutura, segurança, operações, e algumas funções de CIO, como supervisionar o desenvolvimento de aplicações internamente. O desafio dessa estrutura é que ela promove uma mentalidade de evitar riscos que reduz a responsabilização por gerar valor para o negócio e frequentemente estende muito os prazos. Na era da disrupção tecnológica, o CEO precisa empoderar e incentivar uma mentalidade de CTO de construtor e agente da mudança, e não meramente um líder de TI. Realinhar incentivos e mudar a mentalidade para uma de criação de valor pode ter forte impacto na cultura, no ritmo e no negócio.
5. Principais talentos técnicos atraídos, promovidos e retidos
A habilidade de atrair e reter talentos excepcionais de tecnologia é possivelmente a alavanca mais crucial de sucesso de longo prazo nessa era cada vez mais digital. Talentos de tecnologia são profissionais com expertise em engenharia de dados e analytics, design e experiência do usuário e tecnologia essencial.
O número certo de talentos pode mudar ao longo do tempo, dependendo de onde a organização está na jornada digital. Nos primeiros estágios, as organizações desejarão focar mais em ter o número necessário de arquitetos experientes e construtores empreendedores. Conforme o digital ganha escala, essas empresas precisam mudar o eixo para a formação de um grupo qualificado de especialistas técnicos e de profissionais de garantia de qualidade. O CEO, sendo o único com uma visão geral de toda a organização, deve entender as necessidades mais críticas e ter uma forma de mensurar o progresso para assegurar injeção de talentos com uma mentalidade de construção e transformação, em vez de apenas manter o que já existe (Quadro 3).
A meta é chegar a um equilíbrio entre talentos de tecnologia e generalistas, que é integrado em toda a organização. Identificamos que uma das medidas mais importantes é a porcentagem de talentos de tecnologia que desempenham o trabalho e não os talentos no papel gerencial. Esse número costuma variar de menos de 20% no começo de uma transformação para cerca de 70% na conclusão. Outra métrica-chave é a porcentagem de talentos (incluindo TI, gerentes de projeto e gerentes de produto) que realmente está trabalhando em módulos ágeis onde a verdadeira mudança acontece. Existem também as métricas tradicionais, como a porcentagem de PhDs dentro do quadro funcionários e a porcentagem que obteve seus títulos de instituições com os melhores programas de engenharia ou que foram recrutados das melhores organizações em digital.
Para garantir retenção, os CEOs precisam buscar indicadores de satisfação – por exemplo, a taxa de participação dos talentos digitais em comunidades ou grupos técnicos ou a taxa em que eles evoluem em seus planos de carreira na empresa, comparada com a população geral de funcionários.
Talvez o mais importante seja a integração de talentos. Se os seus talentos de tecnologia estiverem isolados em um silo, em vez de estarem lado a lado com o negócio, é extremamente difícil ganhar escala em digital. Para monitorar essa relação, algumas organizações fazem análises de rede, como identificar o número de pessoas para as quais os funcionários enviam emails em dado período. Se um funcionário estiver enviando emails para os mesmos 3 ou 4 colegas mais próximos, pode haver um problema.
Finalmente, considerando que as empresas nunca conseguirão contratar todos os talentos digitais que precisam, também é importante medir se elas estão requalificando os talentos. Entre as formas de promover essa requalificação está a análise da qualidade e da acessibilidade dos programas de treinamento e desenvolvimento e medir os níveis de uso.
Ao saberem quais são as métricas mais importantes a serem monitoradas, os CEOs podem analisar a eficácia dos investimentos em digital. É claro que os líderes funcionais devem monitorar essas medidas dentro de suas próprias alçadas, mas apenas o CEO terá uma perspectiva de toda a empresa, respaldada pelo mandato de criar valor organizacional holístico por meio do digital. Em parceria com os líderes funcionais, os CEOs e seus executivos seniores podem ajustar a aquisição de talentos, a alocação de recursos e a cultura da empresa para garantir que a migração para o digital seja lucrativa.