Nas diferentes indústrias, os atacantes digitais e um ritmo acelerado de mudança aumentaram a pressão sobre as empresas estabelecidas para inovarem rapidamente e criarem novas avenidas de crescimento. A inovação replicável e escalável na forma de criar novos negócios tornou-se um imperativo (em inglês), e sua importância aumentou em mais de 70% (em inglês) desde o início da pandemia da COVID-19. Conforme a aposta aumenta, um número crescente de empresas estabelecidas está seguindo o manual do ecossistema de start-ups. Por exemplo, 41 das 50 maiores empresas de capital aberto agora têm uma aceleradora, incubadora ou um fundo de venture capital (ou os três). O investimento também teve um aumento significativo: o venture capital corporativo correspondeu a um quarto de toda a captação baseada em capital de risco em 20192.
Apesar dessa urgência e concentração de recursos, histórias de sucesso são raras. Mesmo empresas como a Y Combinator, uma das mais bem-sucedidas na seleção e criação de negócios em estágio inicial, vê mais de 50% de suas apostas fracassarem3. Empresas maduras normalmente não são criadas para esse tipo de inovação rapidamente escalável. Pelo contrário, elas são construídas para proteger suas posições estabelecidas e ter dezenas de milhares de funcionários e complexas redes de stakeholders. Embora vantajosa para conduzir grandes organizações em um caminho de crescimento incremental e de gerenciamento de riscos, essa configuração é totalmente inadequada para criar negócios rápidos e de alto crescimento.
É possível melhorar substancialmente as chances, porém desenvolvendo robustez suficiente para criar múltiplas empresas e melhorar a cada vez. Para explorar os modelos de crescimento mais eficazes, utilizamos nossa experiência no apoio a clientes em mais de 200 novos negócios, observação de melhores práticas observadas em start-ups financiadas por venture capital e pesquisa proprietária. Esses insights sugerem que as empresas podem atingir sucesso sustentável criando um “motor de crescimento”, que é uma equipe formada para gerenciar a criação de diversos negócios desde o lançamento até a escala para maturidade. Esse motor de crescimento facilita o fluxo livre de novas ideias e tem foco no suporte em cada estágio de crescimento de um negócio, ajudando a acelerar a jornada desde a ideia promissora até a empresa madura.
Correspondendo ao maior interesse dos investidores
Recentemente, realizamos uma pesquisa com 50 analistas de capital para entender melhor o valor em jogo para empresas estabelecidas que criam start-ups. Os resultados mostram que, em um mercado cada vez mais caracterizado por crowd innovation, a barra para o sucesso é alta e, apesar dos significativos investimentos em criação de negócios, muitas empresas estão fracassando em suas metas. Como um participante da pesquisa comentou: "a maioria das aceleradoras corporativas existe apenas para gerar benefícios secundários como agenda de PR, enquanto o propósito principal de inovação (criação de valor) se perde"4. Além das condições de baseline para o sucesso de novos negócios (leia a coluna “Duas condições para um crescimento bem-sucedido”), os analistas de capital estimam que as grandes empresas elevarão o jogo da inovação significativamente em três dimensões (Quadro 1)5:
- Demonstrar que suas novas empresas não são apenas “histórias caseiras de sucesso.” A validação precisa vir de fora da controladora: essas start-ups precisam ser capazes de garantir financiamento independentemente dos investidores no mercado. 48% dos participantes acreditavam que somente valuations internos eram suficientes para comprovar o valor de uma start-up.
- Comprovar crescimento de valor usando métricas concretas e transparentes. Muitas empresas indicam benefícios estratégicos vagos e improváveis. A criação de valor precisa ser avaliada usando métricas tangíveis como receita, que foi citada por 80% dos participantes.
- Comprometer-se em ver além da jornada. Para assegurar que a empresa investida tenha o capital e a oportunidade necessários, ela precisa ter uma unidade dedicada e financiamento independente para protegê-la das pressões da controladora por ganhos rápidos. No total, 84% dos participantes acreditavam que sua estrutura melhoraria o crescimento de valor.
Introduzindo um novo modelo de crescimento
Para terem êxito, os novos negócios requerem um modelo operacional e de governança customizado e cuidadoso (em inglês) intimamente ligado à alta liderança da organização. Essa estrutura requer o suporte de uma unidade dedicada com talentos específicos de criação de negócios/empreendedores (vendas, growth hacking), talentos de tecnologia (engenheiros de software, engenheiros de DevSecOps e cientistas de dados) e talentos de produtos (product owners, designers) para atingir o propósito único de maximizar as chances de sucesso ao equilibrar risco e velocidade de execução.
Muitas empresas líderes conseguiram esse equilíbrio desenvolvendo um motor de crescimento que incorpora a necessidade de flexibilidade e escalabilidade para impulsionar a inovação, da concepção a uma empresa multibilionária, para múltiplos novos negócios simultaneamente (leia a coluna “Launchpad da bp”). O motor de crescimento é uma empresa separada da controladora e foca o apoio em três fases de crescimento (Quadro 2).
Fase 1: Fundação
Para um produto ou negócio no estágio inicial buscando um mercado, o motor de crescimento assume um duplo papel. Em primeiro lugar, ele implementa em novos negócios melhores práticas que serão a base necessária para crescer. Em segundo lugar, ele estabelece uma forte disciplina financeira: os líderes de projetos precisam validar o potencial de um negócio em um cenário de limitação de fundos, que concentra os líderes nos itens que são mais críticos para o sucesso de seus projetos.
Para alcançar esses objetivos, as controladoras precisam analisar cuidadosamente os novos entrantes e adquiri-los apenas se atenderem os critérios para serem considerados “prontos”. Isso significa que o produto precisa estar pronto para teste e ter um líder capaz de conduzir o projeto até seus primeiros 6 a 18 meses, similar ao padrão de seed investment.
Após as ideias promissoras serem selecionadas, o motor de crescimento atua como incubador. O motor apoia o projeto oferecendo orientação sobre melhores práticas e robustez para entrega proativa (por exemplo, prototipagem rápida usando desenho) para começar a testar o produto no mercado. Marcos principais de sucesso bem definidos (adoção, custos de aquisição de clientes) são ultrapassados um a um e o financiamento aumenta gradualmente até que o negócio tenha validado seu potencial de hiperescalonamento.
Fase 2: Escalonamento
O desafio agora passa de estabelecer os primeiros sinais de tração (o estágio de “zero a um”) para escalonar rapidamente o negócio (o estágio de “um a dez”). Quando o novo negócio entra nessa fase de escalonamento, a demanda de capital cresce exponencialmente. Consequentemente, o motor de crescimento precisa confirmar vários elementos antes de começar a acelerar rapidamente:
- O apetite do mercado e o potencial de escalonamento do negócio precisam ser validados com base nos indicadores-chave de sucesso (KPIs) voltados para o cliente, como receita, número de usuários ou valor criado.
- Os aspectos econômicos e o modelo de negócio da unidade precisam já ser rentáveis ou estar claramente rumo à rentabilidade.
- E o mais importante: precisa haver uma equipe de liderança capaz de conduzir a equipe no rápido crescimento.
Quando se entender que o novo negócio está pronto para ganhar escala, o motor de crescimento muda seu suporte e passa a operar como uma “fábrica de escalonamento”. Dentro do motor, são alocados especialistas com experiência em atingir escala, como desenvolver programas de marketing direcionado ou gerenciamento de operações de escalonamento. O motor de crescimento também trabalha com o novo negócio para aproveitar as vantagens da controladora, como melhorar as condições de negociação com fornecedores-chave, construir redes de distribuição ou ter acesso aos níveis mais altos de potenciais clientes B2B.
Fase 3: Crescimento estratégico
Nesta fase, o novo negócio relativamente maduro não precisa mais de suporte na prática. O motor de crescimento muda para um papel estratégico tanto como conselho do novo negócio quanto como protagonista no apoio para reintegrar o negócio à controladora ou maximizar retornos até a saída.
Quando os novos negócios passam do hipercrescimento para uma relativa maturidade, os executivos podem verificar sua prontidão para reintegração ou saída em duas frentes. Na primeira, passar da fase de crescimento de típicos três dígitos anuais para dois dígitos altos. Na segunda, o novo negócio é ou será um componente-chave nos lucros. Para integração à controladora, os novos negócios precisam considerar duas dimensões:
- Alinhamento estratégico com a controladora. Em alguns casos, integrar um negócio de crescimento a uma controladora requer vontade de disrupção ou substituição do legado. Por exemplo, uma instituição de serviços financeiros que lança um banco digital de rápido crescimento pode ganhar uma vantagem incorporando a marca estabelecida à marca do negócio digital.
- Impacto na receita futura. Avançar muito rapidamente nessa frente, embora tentador, traz o risco de que uma maior governança e a pressão de curto prazo para entregar lucros custará à controladora uma maior contribuição de potenciais retornos futuros.
Definindo o papel da controladora
Embora o motor de crescimento deva funcionar como uma entidade separada, os executivos da controladora têm um papel importante a desempenhar. É crítico para as controladoras definir em primeiro lugar o que se espera de cada novo negócio e então usar esses critérios para customizar o suporte do motor de crescimento nas três fases de lançamento. Para determinar que novos negócios passam de um estágio para o próximo, a alta liderança precisa desenvolver com os líderes do motor de crescimento visão, estratégia de investimento e metas financeiras. Esse exercício precisa criar um modelo simples de avaliação contínua do crescimento potencial e da adequação estratégica de cada novo negócio.
A governança então costuma ser delegada no nível mais geral de criação de novos negócios, apoiada por acompanhamentos regulares de performance com o conselho de cada negócio (ou um representante no caso de start-ups em estágio inicial). Os gatilhos para outras aprovações nas principais decisões precisam ser padronizados pela controladora. Dessa forma, a governança é orientada pelas principais decisões de cada negócio enquanto apoia os incentivos necessários e a estrutura de responsabilização da equipe do fundador.
Evitando armadilhas comuns
Quando os executivos iniciam sua jornada de criação de novos negócios, eles precisam conhecer cinco armadilhas comuns:
- Não existe uma Estrela Polar. Uma organização com metas ambiciosas, porém com visão distorcida ou estratégia incoerente, normalmente faz más escolhas quando se trata de selecionar e priorizar oportunidades. Afinal, como é possível saber que apostas fazer ou qual o tamanho dessas apostas sem uma estratégia clara para atingir a sua visão? Como disse um dos participantes da pesquisa: “se a estratégia for mal elaborada ou articulada para os mercados, então o retorno esperado e os níveis de investimento futuro cairão”.
- Medidas vagas para definir o sucesso. A organização pode ser capaz de articular suas metas, mas suas métricas para medir o sucesso ou andamento de um novo negócio não refletem como o negócio é avaliado. Em nossa pesquisa, 44% dos participantes responderam que não enxergam valor em empresas que não conseguem mostrar evidências concretas, mesmo que elas demonstrem inovação de produtos6.
- Ambições de uma start-up, cultura de uma empresa estabelecida. O maior desafio de escalonar um novo negócio é entender seus talentos e sua cultura7. Com frequência, as empresas esperam o sucesso de uma unicórnio, mas não estão dispostas a implementar os incentivos de vida ou morte que motivam os fundadores privados a assumir os riscos necessários. Da mesma forma, sem esses incentivos os melhores talentos não são atraídos para o novo negócio.
- Stakeholders primeiro, clientes depois. As 50 maiores empresas do mundo têm cerca de 200 mil funcionários, em média8. Uma força de trabalho desse tamanho cria uma extensa rede de trabalho de stakeholders que podem exercer significativa atração gravitacional nos esforços de criação de novos negócios e sufocam lentamente as iniciativas. Para as start-ups mais bem-sucedidas, a validação mais importante vem do cliente. Aquelas com melhor performance dependem da visão dos fundadores ao ouvirem atentamente os clientes.
- Foco no planejamento e não na execução. Planejar é importante em qualquer criação de negócio, mas as empresas costumam ter obsessão por criar um plano perfeito. O caminho para criar um novo negócio nunca é claro no início. A única forma prática de avançar rápida e eficazmente é ter um plano amplo que forneça uma estrutura básica para a equipe e a liderança e depois executar com iterações e adaptações rápidas a partir do que se aprendeu com os clientes.
Para grandes empresas, criar valor a partir de novos negócios não pode ser um exercício teórico. O valor real precisa ser demonstrado (e rapidamente) se o mercado tiver que acreditar que a atividade de criação de um novo negócio da empresa resultará em mais do que aumento de custos e desvio das metas essenciais. No entanto, com a estrutura correta, o apoio da liderança e as capacidades implementadas, as empresas podem se revigorar por meio de um novo crescimento.
