Enquanto a pandemia da COVID-19 persiste, está cada vez mais claro que os líderes precisam reimaginar as funções administrativas, de vendas e gerais (SG&A) para além de meros programas de redução de custos. Para muitas empresas, a pandemia foi um catalisador de mudanças transformadoras nos modelos operacionais, e os ajustes antes considerados temporários estão se tornando a nova forma de trabalhar. Além disso, considerando o ritmo e a escala da natureza mutante dos efeitos da pandemia – vacinas que levam esperança a certas partes do mundo, enquanto novas variantes do vírus aumentam a preocupação de muitas pessoas – as organizações estão aumentando a frequência da previsão e diminuindo seus ciclos de planejamento, desenvolvendo orçamentos granulares baseados em alavancas, ao mesmo tempo em que se preparam para múltiplos cenários, o que lhes permite ser mais resilientes e gerenciar melhor a volatilidade.
Por outro lado, a existência de uma força de trabalho dispersa e em evolução continua sendo um desafio. É provável que os futuros modelos de trabalho sejam híbridos, nos quais as organizações criam novas salvaguardas para abordar tanto os riscos do trabalho presencial como do trabalho remoto. E à medida que a transição em massa para o trabalho remoto continua e que os líderes embarcam na próxima onda de jornadas digitais e de automação para suas equipes e clientes, os planos para 2021 são focar na requalificação da força de trabalho atual e direcionar os investimentos para canais e ferramentas digitais.
Nossa metodologia
A mais recente edição da nossa pesquisa trimestral com executivos seniores de todo o mundo reuniu as respostas de mais de 200 executivos seniores nas principais regiões com representação em empresas fabricantes, organizações do setor de serviços e funções corporativas (Quadro).
Observamos como essas tendências ganham vida através dos resultados da nossa pesquisa Global Executive Pulse (ver coluna “Nossa metodologia”). Os respondentes relatam esforços voltados ao aumento das metas de redução de custos, à rápida modificação dos modelos operacionais e à redefinição de prioridades funcionais. Essa importante pesquisa é realizada semestralmente e seus resultados mais recentes foram publicados em agosto de 2020. Na mais recente iteração, ocorrida no primeiro trimestre de 2021, perguntou-se aos líderes funcionais de uma ampla gama de indústrias e funções como eles vislumbravam o ano seguinte e o futuro de SG&A.
A mudança está a caminho: cinco tendências emergentes
Antes da pandemia, a natureza das funções de SG&A já estava mudando no sentido de adaptar-se às novas necessidades da força de trabalho e dos consumidores, bem como de absorver efeitos socioeconômicos mais amplos. Nesse contexto, identificamos cinco tendências emergentes que provavelmente irão moldar as funções de SG&A ao longo da próxima década.
Algumas dessas tendências têm sido aceleradas pela COVID-19 – à medida que as organizações gerenciam seus efeitos, a supervisão de uma força de trabalho dispersa no mundo todo e a incorporação de novos requisitos de talentos para SG&A têm ganhado cada vez mais importância. A extrema digitalização do trabalho mostrou ser uma clara prioridade, assim como o imperativo de desenvolver planos de mitigação contra a crescente volatilidade. Ademais, as preocupações dos acionistas estão mudando, abrangendo demandas que vão muito além do desempenho financeiro (Quadro 1).
A próxima onda da gestão de custos
Nos últimos dez anos, funções de SG&A como RH, Financeiro e TI têm alavancado continuamente ganhos de eficiência. No entanto, enquanto a pandemia persiste, as metas de redução de custos continuam se tornando mais agressivas. Na nossa recente pesquisa, realizada enquanto muitas organizações desenvolviam seus planos para 2021, os respondentes afirmaram que estavam almejando uma redução de custos de cerca de 16% no SG&A para o próximo ano. Esse número representa um aumento de 45% em relação à nossa primeira pesquisa realizada no segundo trimestre de 2020, quando as metas rondavam os 11% – uma época em que as organizações ainda tinham esperanças de que a pandemia terminasse dentro de um ano (Quadro 2).
Essa pressão urgente pode ser observada nas organizações que estão embarcando na próxima onda de programas de gestão de custos. Um a cada dois executivos afirmaram que têm planos de começar um programa de redução de custos ainda em 2021. Contudo, a incerteza em torno do sucesso desse tipo de programa continua em aumento – 70% dos respondentes afirmaram que se sentem inseguros acerca do sucesso desse tipo de esforço, comparado a 66% que tinha essa mesma sensação no terceiro trimestre de 2020 (Quadro 3).
Planejando para lidar com a incerteza
Com a continuidade da pandemia ao longo de 2020 e início de 2021, os CFOs foram solicitados a não apenas tomar medidas para lidar com a situação atual como também a iniciar um planejamento para aumentar a resiliência no futuro. Em resposta a questões sobre a disciplina do planejamento em 2021, três de cada cinco CFOs afirmaram que estavam aumentando a frequência das previsões, realizando planejamento de cenários de forma mais regular e usando os resultados desses exercícios para desenvolver orçamentos baseados em alavancas (Quadro 4).
A próxima onda do digital e analytics já chegou
O ano passado deixou clara a importância das soluções digitais, de analytics e da automação tanto para as equipes de SG&A como para seus clientes. Isso se refletiu nos níveis de investimento, uma vez que dois de cada três executivos afirmaram que já tinham aumentado as despesas nessa área e que esperam continuar aumentando no futuro (Quadro 5).
Os motivos que justificam esses investimentos, contudo, variam de despesas contínuas em prioridades estratégicas existentes a desembolsos para obter melhorias de custo no curto prazo. Note-se que os investimentos vinculados a prioridades estratégicas foram considerados mais exitosos do que os que tinham foco no curto prazo—um fator de sucesso que havíamos observado na pesquisa anterior.
Preparando-se para mudanças nas necessidades de talentos
À medida que as operações das organizações evoluem para o próximo normal, seus requisitos de talentos evoluem em paralelo. Embora a importância da requalificação seja reconhecida de forma quase unânime por 89% dos respondentes, que afirmam que ela será essencial para atender a novas necessidades no futuro, as organizações ainda não têm clareza sobre qual será a melhor forma de conduzi-la. As estratégias nesse sentido vão desde a criação de novos programas para toda a organização, aplicação de uma abordagem mais direcionada ou relançamento de programas existentes. No entanto, 29% dos respondentes ainda precisam identificar como pretendem desenvolver algum tipo de programa (Quadro 6).
Dessa forma, muitas organizações ainda não começaram seus programas de requalificação devido a uma combinação de fatores, tais como restrições de orçamento, falta de entendimento sobre os futuros requisitos de talentos e apoio insuficiente da liderança.
Grande parte de 2020 foi dedicada à implementação de soluções provisórias que permitissem às organizações agir com dinamismo diante de uma pandemia que avançava rapidamente. Agora é preciso formalizar novos processos, tais como o planejamento de cenários mais frequente e incorporá-los ao dia a dia do trabalho. Além disso, este é momento de assegurar que as pessoas tenham as habilidades de que precisam para beneficiar-se ao máximo das soluções digitais, de analytics e de automação no próximo normal. Desse modo, será possível aumentar a resiliência no longo prazo – mesmo se persistirem incertezas ainda na primeira parte de 2021.
