Como nossas pesquisas têm consistentemente mostrado, os processos de transformação têm três vezes mais chances de fracassarem do que de serem bem-sucedidas.1 Este sucesso, tão difícil de ser alcançado, depende de uma série de fatores (ver barra lateral - “As 24 ações da transformação”). Ainda assim, é possível afirmar que há um ponto em comum entre muitos destes fatores: o papel inicial e contínuo desempenhado pelos gerentes e altos executivos da organização durante todo o processo.
Fique em dia com seus tópicos favoritos
Na prática, o modelo de implementação escolhido pela empresa tem um efeito significativo nos requisitos de liderança necessários de se ter presentes localmente – alguns modelos demandam muito mais de gerentes de planta e supervisores do que outros. Portanto, as empresas devem escolher seu modelo de implementação tendo em mente as habilidades que suas equipes de liderança locais possuem.
Escolha do modelo d eimplementação
O modelo de implementação mais adequado para um programa de transformação depende de uma série de variáveis distintas. Antes de optar por uma abordagem, os arquitetos do programa devem refletir com cuidado sobre o propósito da transformação, a estrutura de sua organização e as habilidades atuais de seus sistemas de gestão, processos e pessoas:
- Top down ou bottom up: Onde é preciso realizar mudanças na organização? O processo é principalmente manual, exigindo muitos inputs da linha de frente, ou é mais automatizado, o que significa que a mudança deve vir de cima?
- Engajamento da liderança: Qual a expectativa de engajamento da liderança para com a transformação? Há muitas plantas ou locais remotos que precisarão passar pela transformação de forma independente?
- Desenvolvimento de habilidades: Quais as habilidades que serão necessárias para a organização? Onde estão as lacunas de habilidade atuais e como elas serão preenchidas?
- Ritmo/urgência: Como está o desempenho atual da organização? Em que ritmo será preciso identificar as melhorias e disseminá-las por toda a rede?
- Recursos: Quais os recursos disponíveis para atividades de mudança? Como eles são distribuídos entre a equipe de mudança central e as unidades locais individuais?
- Padronização: Qual o nível de padronização necessário entre as unidades locais? As unidades possuem desenhos de processos e estruturas organizacionais similares?
- Complexidade: Quão radical é o redesenho de processos planejado? Qual o nível de complexidade dos processos que serão modificados?
- Centralização: Até que ponto as atividades terão de ser gerenciadas centralmente? A organização possui os sistemas de TI apropriados para gerenciar o desempenho e medir o impacto?
Cada um dos diferentes modelos de implementação disponíveis traz vantagens e desvantagens. As respostas a essas questões ajudarão a organização a decidir qual o modelo mais adequado às suas necessidades:
- Mini transformação: Mini transformações estão entre as abordagens mais comuns. Neste modelo, pequenas partes do fluxo de valor são tratadas individualmente, sendo cada uma delas completamente transformadas em sua forma de trabalhar, partindo dos níveis mais baixos até a liderança da organização. Quando comparada a outros modelos de implementação, uma transformação conduzida desta forma geralmente leva mais tempo para chegar ao seu impacto total. No entanto, é um jeito bastante eficiente de desenvolver as habilidades da organização, uma vez que cada mini transformação passa pelo ciclo completo de diagnóstico, desenho, planejamento e implementação. Posto isso, a velocidade com que esta abordagem pode ser ampliada em termos de escala para abarcar diferentes fontes de valor e localidades depende muito de haver líderes da mudança disponíveis em número suficiente para dar suporte a cada um dos esforços de mini transformação.
- Transformação turbo: Transformações turbo são um passo adiante em relação às mini transformações e utilizam mais intensamente benchmarks e outras ferramentas de diagnóstico rápido para definir metas para a fase de captura de valor. A fase inicial envolve avaliações top down de cada unidade e localidade para definir metas, seguidas do desenvolvimento de habilidades para treinar agentes de mudança e da rápida implementação de mini transformações locais, para então ampliar a escala para toda a rede.
- Base acadêmica: Uma abordagem acadêmica, também chamada de “field and forum” em inglês, é mais apropriada quando há um foco intenso no desenvolvimento de habilidades e as unidades são substancialmente distintas em termos de organização e processos (necessitando do desenvolvimento de equipes locais sólidas). A transformação é implementada por meio de uma série de fóruns – sessões sobre desenvolvimento de equipes, desenvolvimento de habilidades e criação de aspirações – alternados com trabalho no campo, durante o qual os agentes conduzem iniciativas priorizadas. Os funcionários locais também recebem feedback contínuo em sessões de coaching diárias ou semanais, conduzidas por uma equipe central de agentes de mudança.
- Desempenho operacional total: O programa de desempenho operacional total (TOP – total operational performance – na sigla em inglês) é adequado para empresas que precisam operacionalizar reduções de custo com impacto rápido, decisivo e duradouro, envolvendo melhorias em toda a organização e não apenas em algumas funções específicas, mas que só tenham possibilidade de recorrer a uma pequena equipe de transformação devido a limitações de recursos. O principal objetivo do TOP é identificar oportunidades de redução de custo substanciais que possam ser capturadas em menos de dois anos, sejam sustentáveis e não estejam limitadas a uma área específica, como no caso de mini transformações. O TOP geralmente não foca em habilidade ou capacitação, mas inclui uma metodologia estruturada para identificar melhorias em toda a organização. A execução de um programa TOP é geralmente uma boa forma de iniciar uma jornada de excelência operacional, pois dá uma base para a implementação estruturada de um programa futuro de mini transformações.
- Impacto rápido: A abordagem de impacto rápido gira em torno da ideia de implementação completa a partir do primeiro dia, resolvendo uma questão por vez, com foco na solução de cada problema. Esta abordagem envolve identificar as principais questões separadamente, finalizando um diagnóstico de causa-raiz e desenho da solução em um período de 24 a 48 horas, para então passar direto à implementação. É preciso um escritório central de gestão de projeto (PMO) robusto para possibilitar que a abordagem de impacto rápido garanta transparência, desenvolva ferramentas multifuncionais e instaure um processo de capacitação quando e onde for necessário.
- Base em cluster: Um modelo com base em cluster é adequado quando uma organização tiver muitas unidades relativamente semelhantes em sua rede. Esta abordagem envolve a realização de um diagnóstico aprofundado em uma unidade central, gerando uma visão rápida e embasada das oportunidades existentes. Estas oportunidades são então abordadas simultaneamente em um cluster de unidades relacionadas pertencentes à rede. Agentes de mudança destas unidades do cluster são treinadas e certificadas na unidade central antes de liderarem os processos de transformação nos seus locais de origem. Durante todo o programa, um modelo de suporte e controle desenvolve ferramentas de monitoração e certificação para garantir sustentabilidade e responsabilização. Esta abordagem é geralmente combinada com um modelo com base acadêmica para apoiar o desenvolvimento de habilidades e ajudar a manter o momentum.
- Reestruturação: A reestruturação é útil para organizações que estejam enfrentando dificuldades ou com sérias restrições financeiras. Esta abordagem foca em três fases: definição de metas top down, na qual são identificadas de forma mais genérica oportunidades de economia e são definidos os responsáveis por atingi-las; planejamento bottom up, na qual são geradas e validadas iniciativas para atingir ou ultrapassar as metas de economias; e implementação, na qual é desenvolvido um plano detalhado, supervisionado de forma rigorosa pelo PMO para garantir que a entrega das economias ocorra conforme o esperado.
Embora todos estes modelos tenham sido utilizados com sucesso em muitos programas de transformação, nenhum deles escapa do fato de que uma organização não pode operacionalizar uma transformação em um ritmo além da capacidade de seus membros. Até mesmo melhorias de desempenho dramáticas na linha de frente poderão ter baixo impacto, por exemplo, se os níveis de gestão acima dela não tiverem adaptado seus próprios processos para refletir as novas formas de trabalhar. Nos últimos anos, foi desenvolvida uma abordagem para lidar com este desafio. E ela se mostrou tão útil que merece ser discutida em mais detalhes.
Quer saber mais sobre nossa Prática de Operações?
Aprofundamento: célula de desempenho—um novo modelo de implementação
Para evitar as armadilhas das abordagens de implementação que dependem de uma sequência encadeada de mudanças, este novo modelo opera em ‘fatias’ completamente verticais da organização, da alta gerência à linha de frente. Este recorte de cima para baixo da organização é chamado de ‘célula de desempenho’. A implementação começa com foco em uma única célula vertical para depois seguir com células adjacentes até transformar uma área por completo (Quadro 1). Como ocorre em todos os passos iniciais de um programa de transformação, a primeira célula de desempenho serve de piloto para a transformação, funcionando tanto como teste para a abordagem selecionada como de exemplo para a organização como um todo. Por esta razão, a escolha da primeira célula é uma etapa fundamental e deve ser feita com base não somente no impacto em potencial que pode ser alcançado com a célula (ou a área da qual ela faz parte), mas também na existência de outros fatores favoráveis, incluindo o nível de habilidades das equipes envolvidas, o nível de preparação da liderança para participar do esforço de mudança e a credibilidade desses gerentes na organização como um todo.
Durante o processo de transformação, a célula de desempenho deverá evoluir e, junto com ela, também deverá haver mudanças no papel desempenhado pelos gerentes e altos executivos. Tal evolução pode ser dividida em duas fases mais amplas:
Fase 1: Gerente de linha atua como designer principal. Enquanto os funcionários da linha de frente colaboram para desenhar os elementos da transformação, tais como procedimentos de operação padrão (SOPs – standard operating procedures – na sigla em inglês) e diálogos de desempenho, seus supervisores diretos lideram o esforço de design internamente em suas equipes, contribuindo para a definição de papéis e co-liderando o desenho do planejamento de trabalho padrão (DILO/WILO). Os gerentes também participam do desenho destes elementos, mas – mais importante ainda – lideram o desenho do DILO/WILO do gerente diretamente abaixo deles. Este envolvimento se estende até a alta gerência – geralmente até o COO –, uma vez que sua rotina é desenhada e modificada para se adequar ao que se espera no futuro.
As iniciativas de transformação para cada nível de gestão são lançadas simultaneamente e refinadas à medida que a célula de desempenho for ganhando experiência na nova forma de trabalhar. Por exemplo, depois de desenhar os elementos do sistema de gestão de desempenho, tais como indicadores-chave de desempenho, painéis de controle e ritmo de revisão, todos os diálogos de desempenho são iniciados ao mesmo tempo por toda a célula, testando imediatamente a dinâmica do início ao fim e a coerência geral dos indicadores de desempenho. Este processo de mudança simultâneo ajuda a superar a resistência dos funcionários da linha de frente, que percebem a abrangência das mudanças, cobrindo toda a organização e não apenas eles.
Fase 2: Gerente de linha dá coaching como ‘agente de mudança da linha’. Depois que os elementos da transformação foram testados e implementados, os funcionários da linha de frente devem aperfeiçoar continuamente seus desenhos – por exemplo, redefinindo padrões existentes ou criando novos com o direcionamento de seus supervisores diretos, que passam a desempenhar um novo papel de liderança, o de gerente lean. Como tal, eles são responsáveis por desenvolver quatro funções fundamentais:
- Desafiar as equipes: Gerentes lean não aceitam o status quo, trazendo ideias que desafiam e desenvolvem os funcionários da linha de frente, que – por sua vez – são responsáveis por desenhar e detalhar novas soluções.
- Prover treinamento: Em vez de delegar ao RH e a outros serviços especializados (muitas vezes terceirizados) a responsabilidade por treinamento, os gerentes lean são totalmente responsáveis pelo desenvolvimento de suas equipes por meio de novos elementos de transformação, como confirmação de processos e diálogos de desempenho.
- Dar coaching e feedback: Gerentes lean dão feedback e coaching, que são fundamentais para capturar impacto, garantir sustentabilidade e promover a melhoria de soluções e pessoas.
- Servir de modelo: A nova gestão lidera pelo exemplo. Ao desempenhar seus novos papéis, os gerentes lean aumentam sua visibilidade em relação a todos os membros da equipe, percorrendo seus locais de trabalho e observado o desempenho de todos.
Gerentes e altos executivos passam pela mesma transformação de papéis da Fase 1 para a Fase 2, quando se tornam os ‘agentes de mudança’ necessários para manter o processo de transformação. Esta é a verdadeira beleza das células de desempenho: ter um desenho de transformação liderado e sustentado pela liderança, com apoio mínimo de agentes externos. Para garantir que líderes e gerentes de todos os níveis da organização façam sua parte neste processo, os gerentes devem incluir a confirmação de papel como elemento central de seu trabalho usual, com o suporte de uma grade de observação para três práticas lean muito importantes: liderar os diálogos de desempenho, liderar as sessões de resolução de problemas e dar coaching e feedback estruturado (Quadro 2).
Após introduzir o conceito de confirmação de papel no início do programa de transformação, os gerentes podem observar, calibrar e melhorar a implementação dos diferentes elementos da transformação lean. Confirmações de papel ajudar os gestores de todos os níveis da organização a entender o que é esperado deles: identificar oportunidades de melhoria nos principais elementos dos processos de transformação (e implementá-las), avaliar em que ponto o processo de transformação está e onde se quer chegar e gerar um entendimento do que precisa ser feito para se atingir o resultado desejado em todos os processos fundamentais.
Um executivo que passou por uma das primeiras transformações utilizando o modelo de célula de desempenho e a ferramenta de confirmação de papel comentou especificamente seu impacto em ajudar as pessoas a crescerem como líderes. Em todos os níveis de sua empresa, os gestores hoje esperam dar e receber feedback genuíno, especialmente no que diz respeito ao coaching de habilidades de resolução de problemas. As observações que eles fazem passaram a formar a base de planos de desenvolvimento que ajudam as pessoas a avançarem em suas carreiras.
Após seu desenvolvimento inicial no setor de varejo, o modelo de implementação de célula de desempenho foi testado e utilizado em muitas empresas como conceito multifuncional. Uma empresa do setor de silvicultura, por exemplo, aplicou o modelo de célula de desempenho em sua divisão de transportes, organizando as células com base na área geográfica. Na primeira célula da empresa, a produtividade dos caminhões aumentou em mais de 33%. Uma outra empresa, desta vez do setor de óleo e gás, conseguiu identificar US$ 20 milhões em receita incremental depois de introduzir uma célula de desempenho que abarcava do COO a operações de sua principal estação de bombeamento e descarga.
Há muitas formas distintas de implementar um programa de transformação, e a escolha mais adequada para sua empresa dependerá do propósito do seu esforço de mudança, da natureza do seu negócio e das habilidades dos seus funcionários. No entanto, o que toda transformação tem em comum é a importância do comprometimento, da comunicação e da liderança da alta gestão até os níveis mais baixos. Os programas de transformação mais bem-sucedidos abordam estes fatores explicitamente desde o primeiro dia, demandando mudanças fundamentais no comportamento de todo o seu pessoal – dos executivos seniores à linha de frente. Uma forma de conseguir isso é por meio da transformação simultânea top down de células de desempenho individuais da organização, com a mudança sendo apoiada e reforçada por meio da introdução da ferramenta de confirmação de papel em todos os níveis de gestão.
