Imagine uma empresa global de manufatura. Pode ser de qualquer setor - a questão essencial é que ela é muito boa no que faz. Tem um longo histórico de produtos inovadores e tem expandido para atender a uma base global de clientes.
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Entretanto, a liderança da empresa está cada vez mais preocupada. Suas vantagens competitivas de longa data estão sob ameaça, pois as tecnologias da Indústria 4.0 possibilitam níveis totalmente novos de qualidade de produto, agilidade de fabricação e desempenho de entrega no prazo. Antigos concorrentes a estão alcançando e novos competidores estão surgindo, vindo de todos os lados. Ao mesmo tempo, as expectativas dos clientes estão aumentando ainda mais rapidamente do que o desempenho dos concorrentes.
Em vez de esperar que outros assumam a liderança, a empresa decide estabelecer novos padrões para si mesma, começando agora. Para isso, a empresa precisaria unir a gestão lean, a metodologia Six Sigma e Operações 4.0 em uma transformação ambiciosa em toda a empresa. Mas os líderes preveem que haverá uma lacuna. O sucesso irá depender, crucialmente, do engajamento e do poder de influência dos gerentes seniores – já que apenas alguns deles tem adotado totalmente os conceitos que tornam a transformação possível.
Entendendo o poder da melhoria contínua
Para os praticantes desses métodos, é evidente o poder da gestão lean e do Seis Sigma para melhorar continuamente a qualidade e a produtividade dos processos. Anos de experiência na linha de frente demonstraram como a resolução das causas-raiz dos problemas, testes cuidadosos e a eliminação implacável de desperdício e variabilidade melhoram continuamente o desempenho da manufatura ano após ano. E agora, ferramentas digitais como a rastreabilidade total do produto, novas tecnologias de sensoriamento (por exemplo, visão computacional) e advanced analytics estão tornando a metodologia tradicional de gestão lean e abordagens similares mais fáceis e mais rápidas de serem implementadas em toda a empresa.
Longe do chão de fábrica, entretanto, essas técnicas podem ser mais difíceis de entender. Mas se os gerentes seniores e líderes quiserem oferecer o apoio ativo e o compromisso contínuo que uma transformação operacional sustentada exige, eles precisam ver (e sentir) exatamente como a gestão lean e os métodos relacionados melhoram drasticamente a eficiência operacional, a satisfação do cliente e a rentabilidade.
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Aprendendo sobre lean e digital – na prática
Duas empresas, em diferentes setores e em lados opostos do mundo, ilustram o que as organizações podem alcançar quando seus líderes seniores se comprometem a fazer uma imersão na excelência operacional. Em vez de simplesmente descrever os conceitos de excelência operacional de forma abstrata e teórica em um ambiente de sala de aula tradicional, essas empresas buscaram uma aprendizagem prática e empírica em um centro de capacitação projetado para replicar um ambiente de trabalho real e digitalmente habilitado. Em um dos centros de manufatura, por exemplo, uma linha de produção fabrica componentes para compressores de geladeiras, com instalações adjacentes para testes de controle de qualidade e montagem final.
Ao longo de um dia e meio, os líderes aprendem sobre a gestão lean e os princípios e técnicas de melhoria contínua relacionados à metodologia, juntamente com o uso de tecnologias da Indústria 4.0 para aprimorar a qualidade do produto. Em seguida, eles são solicitados a corrigir um problema operacional típico de uma operação real, como por exemplo, um produto final que não tenha passado pelos testes de qualidade.
Encontrar o motivo real da falha exige dos líderes a aplicação das técnicas que acabaram de aprender. A primeira etapa é o clássico Gemba walk (Gemba é um termo do idioma japonês que significa "ir e ver o lugar real") para avaliar o layout inicial da operação, métodos de trabalho, cultura e gestão. Em seguida, eles usam ferramentas de gestão lean para identificar as causas-raiz dos problemas e propor possíveis soluções. Por fim, eles testam a eficácia de suas ideias com uma rápida transformação - reconfigurando estações de trabalho, adaptando processos e executando de fabricação adicionais.
Os resultados? Uma das equipes de gestão não apenas resolveu os problemas de qualidade como também duplicou a produtividade da linha de fabricação de compressores.
Um segundo exercício conduz os gerentes através de uma jornada de transformação digital, desde a fase de diagnóstico (na qual eles aprendem a enxergar oportunidades digitais adicionais, a partir de suas necessidades de negócios) até o desenho do caso de uso e sua implementação. Ao longo do processo, eles aprendem sobre tecnologias digitais inovadoras, que vão desde a impressão 3D e comunicação máquina a máquina até a coleta de dados em processamento e procedimentos operacionais padrão adaptáveis. Um painel de controle digital - equipado com um mecanismo de aprendizado de máquina e conectado à linha em tempo real - mostra aos participantes como as ferramentas comprovadas de resolução das causas-raiz dos problemas podem alcançar um nível de eficácia totalmente novo. Ao aplicar esses métodos na linha de produção, os líderes alcançam melhorias adicionais de qualidade e aumentam ainda mais a produtividade.
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Resultado: o início da transformação
Para os executivos, a experiência no centro de capacitação proporciona uma introdução irrefutável ao impacto causado pela mudança transformacional. Após ter participado do programa, um líder sênior de uma empresa de produtos médicos sediada na América do Norte, declarou: “Entendo melhor o meu papel na liderança da excelência operacional - as ferramentas, os projetos e a mentalidade que as pessoas necessitam para obter sucesso”. O líder da unidade de negócios de uma empresa de manufatura europeia, refletindo sobre o que a organização aprendeu com as sessões no centro de capacitação, observou: “O foco no cliente e a qualidade são essenciais para nós. Agora que nós mesmos utilizamos as ferramentas e metodologias, temos muito mais credibilidade para ajudar nossas equipes a criar uma sólida cultura de qualidade a ser seguida”.
Os executivos que participaram foram mais rápidos e tiveram mais facilidade do que seus colegas na aplicação de suas novas percepções em suas próprias instalações, dando às suas jornadas de transformação um início rápido na definição de prioridades de melhoria em suas unidades e no treinamento de seus líderes de mudança. Após as sessões iniciais de treinamento, os gerentes de fábricas europeias já supervisionaram mais de 50 projetos de melhoria em suas operações, reduzindo os problemas de qualidade em mais de 25% e reduzindo significativamente os custos relacionados à qualidade.
Na empresa de produtos médicos, as melhorias operacionais geraram mais de US$ 40 milhões em valor líquido, ao passo que a qualidade aumentou em todas suas unidades de uma média de 80% para mais de 90%.
