Com 25 milhões de clientes em sete mercados-chave na Europa Central e no Leste Europeu, o A1 Telekom Austria Group é um dos maiores provedores de telecomunicações e serviços digitais, com um portfólio que inclui serviços de comunicação fixa e móvel para empresas e pessoas físicas, soluções integradas para empresas, serviços de TV e entretenimento digital e sistemas de pagamento.
Assim como muitas empresas de telecom, o A1 expandiu e diversificou muito seus produtos nos últimos anos para acompanhar a mudança nas vidas de seus clientes para o online, o que ajudou o grupo a crescer: as receitas passaram de €4,5 bilhões em 2019. As áreas de negócio agora enfrentam mais (e novos) desafios para sustentar e desenvolver um portfólio cada vez mais complexo, atravessando as disrupções significativas causadas pela COVID-19 que reverberaram nos supply chains globais. Michaela Mayrhofer, Diretora de Supply Chain do A1, conta a Peter Spiller da McKinsey como essa pressão inspirou uma transformação ágil na área de compras do Grupo.
Peter Spiller: Conte-nos um pouco sobre como a área de compras era organizada no A1 Telekom Austria Group antes de as mudanças começarem.
Michaela Mayrhofer: Nós tínhamos o que você pode chamar de uma área de compras convencional. Estávamos administrando um gasto anual de cerca de €2 bilhões, com 42 funcionários em funções de linha de frente em compras estratégicas, organizados em uma estrutura piramidal, com outros 9 funcionários em funções de gestão.
Desde 2013, estávamos conduzindo um programa chamado “Sourcing 4 Success”, que envolveu uma abordagem de transformação de múltiplas ondas e áreas para criar um processo de compras de alta performance. Em 2017, atingimos com regularidade porcentagens de dois dígitos em economias anuais em nossas categorias estratégicas.
Peter Spiller: Considerando que a empresa já havia investido na criação de uma função de compras de alta performance, qual foi a motivação para fazer essa grande mudança na forma como vocês trabalhavam?
Michaela Mayrhofer: Embora a nossa performance geral, medida pelas economias que alcançamos, fosse boa, os números não contavam toda a história. Com a diversificação do negócio e a aceleração da convergência entre redes fixas e móveis – e também com a maior padronização de TI – nossas equipes de compras estavam assumindo um número maior de categorias.
Os projetos de compras estavam se tornando cada vez mais complexos, normalmente abordando duas ou mais categorias tradicionais ao mesmo tempo. O que no passado eram três projetos para software, hardware de TI e armazenamento de dados hoje é um projeto grande e complexo de nuvem. Essa dinâmica estava criando um volume de trabalho insustentável para os nossos compradores estratégicos, gerando, consequentemente, insatisfação de funcionários e clientes internos devido aos longos tempos de ciclo.
Assim como as demais áreas do negócio, nós precisávamos cumprir metas difíceis de melhoria de eficiência. Essas mudanças convergentes nos fizeram perceber que trabalhar em categorias isoladamente nos impedia de equilibrar eficazmente o volume de trabalho entre as equipes e ao longo do ciclo de negócio anual. Precisávamos de ideias e métodos coesos para poder identificar e aproveitar oportunidades de economia de custos, equilíbrio de volume de trabalho e inovação.
Um divisor de águas para nós surgiu durante uma reunião da equipe de gestão, quando tentávamos definir quais seriam as habilidades críticas em um profissional de compras “perfeito” em nossa organização. Percebemos imediatamente que nenhuma pessoa sozinha na função teria todas aquelas características. Não seria razoável esperar que as nossas pessoas dominassem aquela variedade de tópicos se seus gestores não conseguiam fazer o mesmo. Além disso, não conseguíamos aproveitar plenamente os pontos fortes dos membros da nossa equipe nas diferentes categorias, o que prejudicava a nossa criatividade porque especialistas em um grupo específico de categorias nem sempre eram capazes de identificar e tentar novas ideias.
Peter Spiller: Como vocês mudaram a estrutura da organização?
Michaela Mayrhofer: Nós estávamos procurando uma situação em que todos ganhassem: custos menores; maior flexibilidade; maior eficiência e melhores resultados com base em novas ideias; e maior satisfação para os nossos clientes e funcionários. Esse objetivo parecia ser improvável naquele momento, mas conseguimos atingi-lo!
O elemento central da mudança foi a passagem de uma organização em pirâmide, na qual diferentes equipes de categorias operavam de forma independente umas das outras, para um modelo de rede, no qual temos um grupo único de profissionais de compras estratégicas. As pessoas se reúnem em equipes pequenas e flexíveis para projetos específicos de compras, utilizando seus pontos fortes e competências individuais da melhor forma, e têm um senso de responsabilidade muito maior para conduzir esses projetos de ponta a ponta.
Esse modelo exigiu uma mudança na forma como as pessoas viam seus papéis na organização. Começamos trabalhando as mentalidades, enfatizando que cada um na organização de compras estratégicas é um comprador líder: capaz de conduzir seus próprios projetos de compras com o apoio de seus colegas. Enfatizamos também que, além do papel de compradores líderes, a maioria das pessoas tem um ou mais papéis baseados em seus pontos fortes e interesses. Por exemplo, poderia ser um gerente de categoria ou um gerente de fornecedores, ou ainda atuar como um único ponto de contato de uma de nossas unidades de negócio.
Hoje, atuando um pouco como uma consultoria interna para a empresa, reunimos equipes dinamicamente para cada projeto de compras, escolhendo pessoas do grupo de talentos. Uma equipe pode incluir a pessoa que é ponto de contato da unidade de negócio solicitante, um gerente de categoria com expertise relevante e os gerentes de quaisquer grandes fornecedores que possam estar envolvidos. Utilizamos o sistema de programação “kanban” para alocar projetos: cada nova solicitação é avaliada e priorizada, e as equipes são designadas de acordo com a urgência e a complexidade do projeto, e a disponibilidade das pessoas mais especializadas.
Peter Spiller: Essa é uma grande mudança comparada com os seus antigos processos. Como vocês introduziram a nova forma de trabalhar?
Michaela Mayrhofer: Passamos vários meses planejando a nova abordagem e explicando o modelo para as nossas pessoas – mas a mudança em si aconteceu muito rapidamente. Dissemos: “Ok, é assim que vamos conduzir os projetos de compras daqui para a frente”. As pessoas precisaram se adaptar rapidamente, e a maioria conseguiu. Vimos muitos realmente abraçando a oportunidade para assumir mais responsabilidade, tomar decisões e fazer parte das avaliações da alta gestão.
Acho que o maior desafio foi persuadir as pessoas a assumirem plena responsabilidade por seus projetos. Hoje, realizamos reuniões regulares de avaliação para que as equipes possam discutir problemas ou desafios com os gestores, mas a responsabilidade pela tomada de decisão em última análise cabe às próprias equipes. No início, a nova forma de trabalhar fez algumas pessoas se sentirem muito desconfortáveis, e tivemos alguns projetos que não foram muito bons. Mas, se você pedir que as pessoas sejam corajosas e assumam responsabilidade, como gestor você também precisa ser corajoso o bastante para deixá-las assumir essa responsabilidade.
Peter Spiller: As pessoas se adaptaram tão bem quanto vocês esperavam?
Michaela Mayrhofer: Na grande maioria dos casos, sim. Algumas aproveitaram a oportunidade imediatamente. Outras foram céticas e demoraram para começar a seguir a nova abordagem. Poucas entenderam que não conseguiriam fazer a mudança e decidiram deixar a organização.
De forma geral, no entanto, o novo modelo tem sido muito positivo para a gestão de talentos. Algumas pessoas que tinham performance apenas moderada na antiga estrutura se tornaram verdadeiras estrelas no novo modelo. Esse modelo mostrou ser uma excelente ferramenta para desenvolver pessoas de uma forma extremamente rápida. Estruturas dinâmicas de equipes permitem que as pessoas compartilhem ideias e aprendam umas com as outras e também que as menos experientes assumam bastante responsabilidade e tenham alto nível de exposição aos colegas mais experientes. Por exemplo, sempre temos muitos estagiários trabalhando na área de compras e eles podem ir de zero a conduzir seus próprios projetos em apenas alguns meses. Essa foi uma forma muito boa de identificar e adquirir novos talentos.
A nova estrutura gerou melhorias significativas para a liderança da organização de supply chain. Hoje, empenhamos menos esforços no monitoramento e na administração dos projetos e focamos mais nosso tempo trabalhando com as equipes para ajudar a agregar valor real para a organização.
Peter Spiller: E os seus clientes nas várias unidades de negócio, como eles perceberam essa mudança?
Michaela Mayrhofer: A resposta tem sido extremamente positiva. Nossos clientes nas unidades de negócio valorizam ter um único ponto de contato com a área de compras, o que facilita entender o processo, e eles têm visto melhorias na velocidade de execução dos projetos.
Os stakeholders reconhecem o maior senso de responsabilidade e a responsividade da equipe de compras e, acima de tudo, o elevado impacto das economias atingido com o maior foco na gestão ágil. O impacto do aumento nas economias e o foco claro na criação de valor para o negócio tornaram-se o principal argumento para ter um departamento de compras usando uma metodologia ágil no A1 Telekom Austria Group. De forma geral, nossa pontuação de satisfação do cliente passou de um nível de 5 ou 6 antes da transformação para 9 este ano.
Peter Spiller: E quanto à performance geral da área de compras? Vocês estão atingindo as metas?
Michaela Mayrhofer: Em 2017 e 2018, tivemos uma leve queda nas nossas taxas de economia, o que foi visto como um avanço natural após realizar programas bem-sucedidos nos anos anteriores. Agora voltamos ao curso normal, com economias anuais a uma porcentagem de dois dígitos, um número melhor do que nunca, atingido com uma equipe mais focada do que antes. Também estamos entregando mais projetos para os nossos clientes. Cada uma de nossas pessoas está conduzindo mais projetos a cada ano, e as economias atingidas por comprador estratégico aumentaram 74%.
Nossa abordagem também nos trouxe um nível de resiliência durante a pandemia do coronavírus. A nova estrutura organizacional nos permitiu criar muitas iniciativas rapidamente em resposta à crise. Vimos os nossos números realmente melhorarem com o aumento da motivação das pessoas para gerar resultados, compartilhar ideias, usar a criatividade da equipe e assumir responsabilidade por suas decisões.
Peter Spiller: E agora? Vocês têm planos para estender ou adaptar essa abordagem que usa metodologia ágil?
Michaela Mayrhofer: Sempre podemos fazer mais, porém em geral estamos muito satisfeitos com a performance do nosso sistema na área de compras. Agora queremos aplicar o modelo que desenvolvemos para compras estratégicas em todo o processo de procure-to-pay. Essa mudança estenderá a abordagem de rede para outras áreas, como contabilidade e gestão de supply chain, o que ajudará a desfazer silos na organização. Mas a metodologia ágil não é a resposta para todos os desafios. Estamos promovendo o foco no cliente ao estender nossa abordagem para além das economias clássicas, e focando na criação de valor real tendo as unidades de negócio como responsáveis pelas economias. Também estamos trabalhando fortemente para melhorar nossas capacidades digitais, por exemplo com a introdução da automação na área de compras operacionais e com a construção de uma unidade dedicada de analytics de dados.
