Em muitos setores da indústria pesada, as organizações continuam enfrentando problemas com a produtividade da manutenção. Ferramentas digitais, como sistemas computadorizados de gerenciamento da manutenção (CMMS) cada vez mais avançados, prometiam aprimorar as atividades de manutenção e confiabilidade. Mas geralmente tinham o efeito oposto, aumentando a complexidade e reduzindo a responsabilização. Nossas observações indicam que os funcionários da linha de frente da maioria das empresas passam menos de 50% de seu tempo “com as mãos em ferramentas”. Em muitas delas, a proporção é significativamente menor e níveis inferiores a 30% não são incomuns.
Essa baixa produtividade quase nunca é resultado da falta de esforço da linha de frente. A causa-raiz geralmente é a complexidade de reunir – sem falhas – as habilidades, materiais, ferramentas, equipamentos de proteção individual (EPI), acesso a equipamentos, pacotes de tarefas, autorizações e supervisão que permitam uma execução eficaz.
Nesse ambiente desafiador, muitas empresas têm explorado a utilização de ferramentas digitais adicionais para ajudar no planejamento, monitoramento e execução da manutenção. E embora sistemas de gestão digital do trabalho (GDT) já existam há décadas, as soluções mais recentes são significativamente mais econômicas e fáceis de implementar do que suas predecessoras. A implementação da GDT costumava implicar um projeto de cinco ou seis meses, que exigia grandes doses de suporte especializado. Graças ao progresso em usabilidade, acessibilidade e facilidade de integração com outros sistemas, as ferramentas atuais de GDT podem ser postas em funcionamento em três a quatro semanas.
Acima de tudo, o valor da GDT já foi bem comprovado. A tecnologia ajudou algumas empresas a aumentarem a produtividade do trabalho de manutenção em 15% a 30%; em outras, a utilização de sistemas de GDT para otimizar o planejamento e a implementação de paralisações e projetos de turnaround reduziu a duração das interrupções em até um terço.
No entanto, nem toda implementação da gestão digital do trabalho é tão bem-sucedida. Para que essa abordagem funcione, é preciso conhecer as áreas específicas do ciclo de vida da manutenção em que essas tecnologias podem agregar valor (veja a coluna “Identificando o valor de processos de manutenção mais inteligentes”). E, como acontece com qualquer ferramenta digital avançada, um impacto duradouro geralmente só é possível quando as organizações pensam além da tecnologia principal e efetuam alterações nos processos, mentalidades e demais sistemas de gestão.
De modo geral, as empresas que têm mais sucesso na implementação da GDT fazem três coisas corretamente. Primeiro, redesenham seus processos para eliminar áreas de perda de valor e aproveitar as capacidades do sistema. Segundo, adotam uma noção ampla de valor, concentrando-se nos benefícios tanto para a empresa como para os usuários finais da função de manutenção. Terceiro, integram seus novos sistemas com a infraestrutura digital existente da organização.
Otimize os processos primeiro
Depois que a organização entende onde a gestão digital do trabalho pode agregar valor, a primeira tarefa é assegurar que os processos sejam configurados de modo a capturar esse valor. Esta etapa de otimização dos processos é essencial para evitar que atividades que não agregam valor sejam incorporadas ao novo sistema e para garantir que os planejadores e supervisores de manutenção possam fazer pleno uso de suas capacidades.
Por exemplo, uma mineradora planejou introduzir um sistema de GDT para gerenciar um grande turnaround de manutenção. Para começar, a empresa criou uma equipe ágil que desenhou uma nova forma de trabalhar com vistas à preparação, execução e análise da paralisação. Em seguida, essa equipe atuou junto com o provedor de tecnologia para assegurar que o sistema de GDT pudesse ajudá-la a atingir quatro objetivos críticos.
- O sistema coletou dos contratados informações sobre todas as tarefas definidas durante a fase de planejamento do turnaround.
- A equipe utilizou esses dados para testar uma série de cenários, o que a ajudou a entender como cada abordagem afetaria o cronograma do projeto e os recursos necessários.
- Durante a execução do projeto, a equipe monitorou o progresso em tempo real, por meio de dados coletados em campo, e utilizou esses insights para intervir rapidamente quando ocorriam atrasos.
- No final do projeto, a equipe analisou as áreas em que a realidade se afastara significativamente do plano, identificou as causas-raiz desses desvios e lançou um conjunto de iniciativas para solucionar essas questões.
Ao longo de vários turnarounds, esse trabalho ajudou a empresa a melhorar o percentual de tarefas concluídas no prazo de 70% para 95% e a reduzir em 25% a duração das interrupções. “Essa nova forma de trabalhar que a tecnologia tornou possível foi um verdadeiro divisor de águas para nós”, explicou o supervisor da área de manutenção responsável pelo projeto. “Somos mais eficazes, mais eficientes, e as pessoas estão mais engajadas. Gostaria de ter conhecido isso anos atrás.”
Adote uma visão holística da criação de valor
Ao redesenharem seus processos de manutenção para a GDT, as empresas devem adotar uma perspectiva holística do valor que desejam obter com o sistema. Isso significa adotar uma abordagem dupla centrada nos negócios e nos usuários: a primeira para garantir que o investimento em GDT valha a pena; a última para incentivar a aceitação pelos usuários e maximizar o valor gerado. Na prática, a perspectiva holística do valor é alcançada quando se inclui a gama completa dos stakeholders da empresa no desenho e na implementação do novo sistema. Ao compreenderem os diferentes pontos críticos vivenciados pelo pessoal da linha de frente, planejadores de manutenção e gerentes de fábrica, as equipes de implementação terão condições de desenhar melhor novos processos digitais para solucionar problemas de longa data.
Em uma empresa de produtos químicos, por exemplo, o patrocinador do projeto de GDT era ele mesmo um usuário final do sistema. Durante a fase inicial de coleta de dados, ele buscou os insights de grande número de técnicos, planejadores e supervisores de manutenção. Esse esforço revelou que todos na função tinham uma grande preocupação: o enorme acúmulo (backlog) de tarefas, que reduzia a confiabilidade da fábrica.
Munida dessas informações, a equipe responsável pelo sistema de GDT pôde focar a implementação inicial nos problemas da gestão do backlog. Em poucos meses, o novo sistema ajudou a diminuir as tarefas acumuladas de manutenção de 32 semanas para aproximadamente oito, o que resultou em uma redução de 25% na duração de paralisações não planejadas. “Se isso tivesse sido imposto pelo centro corporativo, não acho que teria funcionado”, disse o patrocinador do projeto. “Eu sabia o que as pessoas estavam enfrentando e pude transmitir suas preocupações ao nosso parceiro de tecnologia. Agora que já se passaram dois anos, não posso sequer imaginar voltar ao modo como costumávamos trabalhar.”
Construa um ecossistema digital integrado
A consideração final para a implementação bem-sucedida da gestão digital do trabalho é sua integração efetiva com o ecossistema maior de TI para operações e manutenção. Por exemplo, os dados sobre tarefas de manutenção capturados no sistema de GDT podem ser vinculados ao planejamento dos recursos corporativos (ERP) ou ao sistema computadorizado de gerenciamento da manutenção (CMMS) da organização. Um registro completo do desempenho dos ativos e do histórico de manutenção ficará então disponível para dar suporte a iniciativas de confiabilidade e melhoria de desempenho. Do mesmo modo, os sistemas de monitoramento das condições ou da eficácia geral dos equipamentos (OEE) podem ser configurados para acionar, automaticamente, uma ordem de serviço na GDT quando códigos específicos de paralisação forem inseridos ou certas condições forem detectadas.
A GDT pode gerar um valor significativo em setores onde houver uso intensivo de ativos, mas esse valor só será capturado se a implementação for direcionada (focada nos momentos críticos do processo), holística (focada simultaneamente nos processos subjacentes, nos usuários finais e nas alavancas de criação de valor) e integrada (capaz de agregar valor e extrair valor das soluções e sistemas existentes). O próximo artigo desta série examinará o outro importante caso de uso para tecnologias digitais avançadas de manutenção – a manutenção preditiva – e mostrará como sua implementação bem-sucedida requer uma lógica semelhante.
