Pense na última vez que sua organização de fato se esforçou para incutir uma cultura de melhoria contínua em uma fábrica, função ou na empresa como um todo. Pense no investimento e esforço despendidos para identificar a primeira onda de melhorias, e mudar o modo como as pessoas trabalham e os gestores lideram todos os dias.
Quais foram os compromissos assumidos – em termos de tempo, dinheiro e energia humana?
Quanto a performance melhorou após a primeira onda de mudanças? Ela continua melhorando ainda hoje?
Quantos gerentes e líderes seniores alteraram sua rotina diária? Quantos reverteram a seus velhos hábitos?
Fique em dia com seus tópicos favoritos
A esperança de toda organização é que a instalação de uma cultura de melhoria contínua se torne um catalisador que facilite melhoria subsequentes. Porém, mesmo organizações que passaram muitos anos investindo com sucesso na melhoria contínua afirmam que hoje não estão conseguindo manter o impacto constante e gradual que desejam. O motivo? Seus líderes e gerentes não mudaram fundamentalmente o modo como lideram e gerenciam.
Identificar o que os gerentes deveriam fazer regularmente não chega a ser muito complicado. Se você conversar com qualquer grupo de pessoas sobre os melhores gerentes que conhecem, elas geralmente começam descrevendo as mesmas características. Em essência, a boa gestão cotidiana consiste em algumas disciplinas básicas: compreender como as pessoas realmente atendem os clientes, proporcionar feedback e coaching com regularidade para as pessoas, ensinar os funcionários a resolver problemas e criar um ambiente física e emocionalmente seguro, no qual todos possam dialogar em profundidade sobre o seu trabalho.
De fato, uma pesquisa recente com 189 mil pessoas de 81 organizações (com 7,5 a 300 mil funcionários) destaca a importância destes princípios. Quatro comportamentos por parte dos líderes – oferecer apoio, focar nos resultados, buscar perspectivas diferentes e resolver problemas com eficácia – representaram quase 90% da variação na qualidade da liderança entre organizações fortes e fracas. E, como mostram várias organizações com as quais trabalhamos, quanto mais os líderes e gerentes forem consistentes nesses comportamentos – em outras palavras, quanto mais eles transformarem os comportamentos em um novo padrão da forma de trabalhar – maior a chance de obterem um alto nível de melhoria contínua.
Em termos práticos, o “look and feel” dessas organizações é diferente do de seus pares. Seus funcionários colaboram entre si com muito mais frequência, e de modo muito mais eficaz, pois sabem para o que estão trabalhando e por quê. Todos compreendem a fundo como suas atividades diárias contribuem para o objetivo ou estratégia geral da empresa. Tem-se como certo que as pessoas podem confiar umas nas outras para fazer perguntas e contribuir com ideias.
Todavia, essa ainda não é a situação típica da maioria das organizações que tentaram incutir a melhoria contínua em escala significativa. A verdade desconfortável é que poucos líderes e gerentes decidem deliberadamente adotar esses comportamentos de modo consistente. E em qualquer organização, a probabilidade de que a maioria dos líderes e gerentes adotem e pratiquem esses comportamentos de modo consistente é mínima, que dirá todos.
Would you like to learn more about our Operations Practice?
Para que a melhoria contínua possa deslanchar, a maioria esmagadora dos gerentes precisa conscienciosamente trabalhar junta, como uma enorme equipe, para que essas disciplinas sejam postas em prática todos os dias como parte do “trabalho padrão do líder” [LSW, leader standard work]. Destacaremos a seguir algumas observações sobre duas organizações que estão experimentando novas abordagens para superar esse desafio fundamental – um dos maiores bancos do mundo e um fabricante multinacional de alimentos com mais de 100 mil funcionários. Ambos estão buscando o novo poder de digital e analytics para que grandes grupos de líderes internalizem as rotinas e hábitos necessários para a melhoria contínua em escala.
Transformando novos comportamentos de “fardo para bênção”
Se as organizações sabem que essas disciplinas de liderança são fundamentais para sua saúde de longo prazo, o que as impede de efetivamente colocá-las em prática?
Parte da resposta está no fato de que poucos patrocinadores das transformações necessárias para a melhoria contínua reconhecem o quanto elas são difíceis. A fim de evitarem conflitos, eles tendem a partir do pressuposto implícito de que os “líderes” sempre serão capazes de corrigir suas rotinas e hábitos tão logo tomem conhecimento dos benefícios prometidos para eles e para a empresa. Ou seja, eles serão capazes de internalizar essas novas rotinas e hábitos ao mesmo tempo em que dedicam 100% de sua atenção a tudo o mais que acontece à sua volta, seja o lançamento problemático de um novo produto, a integração de um negócio recém-adquirido ou o novo diretor financeiro que insiste em uma nova série de relatórios mensais.
Como resultado, o esforço para aprender e praticar essas novas rotinas torna-se algo que os líderes e gerentes têm de empreender em seu tempo livre. Isso é um novo hobby, não um novo hábito. E se não houver um vínculo claro entre os novos comportamentos que a empresa afirma querer e os resultados comerciais que se espera que os líderes alcancem, a grande maioria dos líderes acabará retomando seus velhos costumes.
O banco e o fabricante de alimentos reconheceram que precisavam tornar os novos comportamentos mais fáceis para que seus líderes continuassem adotando-os. Cada um criou uma infraestrutura de apoio ao trabalho padrão dos líderes, que ajudou a esclarecer quais eram suas reais prioridades e – igualmente importante – contribuiu para que a organização avaliasse como cada líder estava se saindo em relação a cada prioridade. Com isso, líderes de toda a organização puderam ver que seus colegas e mentores também estavam mudando, o que gerou um reforço adicional para mudarem. Ao longo do tempo, os comportamentos tornaram-se tão intrínsecos ao trabalho que os líderes deixaram de vê-los como algo à parte ou adicional.
Criando líderes melhores em todos os lugares
No fundo, o trabalho padrão dos líderes compreende quatro elementos fundamentais que as organizações adaptam às suas necessidades.
1. Definir o que os líderes fazem – todos os dias
Como os comportamentos esperados não são novos, o que diferencia as organizações é o quanto elas universalizam esses comportamentos. Elas começam definindo com bastante precisão o que os comportamentos envolvem para todos os níveis – em termos práticos e no dia a dia. Na empresa de alimentos, por exemplo, uma gerente de fábrica segue um padrão todos os dias (veja Quadro).
É um dia mais do que cheio. As melhores organizações entendem a implicação: para que os líderes possam fazer todas essas coisas novas, é provável que tenham de parar de fazer algumas – ou mesmo a maioria – das coisas que fazem hoje. O que ocorre então é uma rodada difícil de discussões sobre trade-offs, na qual a alta gerência se compromete a resguardar o tempo dos líderes para que eles possam cumprir o novo conjunto de padrões. A equipe de gestão faz isso criando calendários explícitos e sincronizados para todos os gerentes e líderes [às vezes designados como WILO ou MILO (“week in the life of = semana na vida” ou “month in the life of = mês na vida”). Atividades de baixo valor (por exemplo, reuniões para compartilhar informações) são canceladas ou substituídas para que o líder possa dedicar seu tempo a diálogos efetivos sobre performance com suas equipes, a resolver problemas, a melhorar o trabalho padrão, a desenvolver habilidades e a atuar como coach.
No banco, um novo aplicativo digital torna mais fácil adotar esses comportamentos, ao mesmo tempo em que reforça as responsabilidades em tempo real. Aplicativos inovadores para smartphones conseguem incorporar atividades (por exemplo, sessões de coaching) ao calendário do executivo e aos planos de desenvolvimento dos membros da equipe. No final da sessão, o aplicativo solicita ao coach e ao membro da equipe que avalie a sessão por meio de um questionário baseado em melhores práticas. Se um executivo começar a faltar às sessões ou se os membros da equipe não estiverem aproveitando-as bem, um líder sênior poderá enxergar a lacuna e ajudar o gerente a resolver o que está impedindo-o de realizar o trabalho padrão do líder.
2. Ajudar os líderes a usar seu tempo de modo eficaz
Apenas abrir espaço na agenda dos líderes não basta: um líder que zelosamente “vai e vê” como suas equipes estão trabalhando, mas não entende o que vê, não pode agregar muito valor. Os líderes precisam, sim, de melhores informações para que possam adquirir insights mais profundos.
Hoje as empresas geram terabytes de dados, mas os líderes enfrentam dificuldades para discernir quais são de fato relevantes. Se os dados forem racionalizados e condensados nas poucas métricas críticas que realmente importam para a performance e se estas forem divulgadas em algum tipo simples de dashboard, os líderes poderão se preparar melhor e mais depressa para cada interação. Do mesmo modo, incorporar transparência aos compromissos que os líderes assumem com suas equipes e assegurar a eficácia de tais compromissos permite que os líderes se concentrem em alguns tópicos específicos em cada interação com sua equipe. Há uma enorme diferença entre líderes que estão presentes no “chão de fábrica” e líderes que estão presentes no “chão de fábrica” com um intuito claro.
Transforming operations management for a digital world
Tornar os insights “portáteis” gera ainda mais impacto, pois permite que os líderes se envolvam em diálogos melhores em tempo real. O fabricante de alimentos está agora começando a adotar relatórios via tablets, de modo que os executivos podem facilmente analisar os dados durante suas visitas, em vez de terem que enviar uma enxurrada de e-mails depois de retornarem às suas mesas. Com isso, as visitas presenciais às instalações se tornam mais construtivas, pois os executivos obtêm informações atualizadas em questão de horas, a um simples toque dos dedos, em vez de semanas. Além disso, as equipes agora recebem atualizações a tempo para suas reuniões diárias e antes do ciclo regular de resolução de problemas (ao invés de serem informadas somente depois que ocorre uma queda na performance).
3. Pisar fundo na melhoria contínua
O problema de definir um novo padrão comportamental é que esse padrão corre o risco de rapidamente se tornar rígido, prejudicando a flexibilidade operacional e impedindo o fluxo rápido de informações que o próprio comportamento deveria propiciar. Consequentemente, parte do padrão precisa ser uma expectativa de que o padrão em si será continuamente examinado e aprimorado (veja Box, “Pare um pouco e, algumas vezes por ano, faça um balanço do ‘trabalho padrão do líder’”).
Para a empresa de alimentos, isso significou aprimorar o modo como os líderes realizavam o coaching dos gerentes da linha de frente. No início, os líderes parabenizavam-se pelo impacto que a resolução de problemas na linha de frente tinha na redução de quebras de máquinas e do tempo de inatividade da planta. Mas os primeiros sucessos logo se estabilizaram, e os gerentes e funcionários da linha de frente começaram a ver as sessões de resolução de problemas como rituais desprovidos de sentido.
Após análise mais aprofundada, a empresa reconheceu que o problema não eram os funcionários ou gerentes da linha de frente, mas sim os líderes hierarquicamente superiores que estavam aprendendo a fazer as perguntas certas e a atuar como coaches para a resolução eficaz de problemas. Quando os líderes passaram a se dedicar mais e em maior profundidade a ensinar comportamentos – por exemplo, treinando os gerentes de linha de frente a enxergar oportunidades também em métricas estagnadas e não apenas nas que estavam declinando –, a resolução de problemas tornou-se mais intensa e as soluções resultantes, mais permanentes.
A redução de 10% no tempo de inatividade alcançado no primeiro ano tornou-se uma redução de 25% no segundo ano. Todos os funcionários de produção e todos os níveis de gerência agora utilizam o mesmo aplicativo digital como suporte para a resolução de problemas, permitindo que os líderes mensurem a velocidade e a eficácia com que resolvem problemas, com total transparência dos problemas que cada equipe e líder está resolvendo — e, portanto, também mensurem como estão conduzindo os ganhos de performance.
4. A mudança não é apenas para os outros – é para você
Muitas vezes, os líderes parecem acreditar que mudança é algo que só vale para outras pessoas. Afinal, o que fizeram ao longo de toda a sua carreira deve estar certo ou não estariam onde estão hoje, estariam?
Contudo, há poucos motivos para se acreditar que o que funcionou para os líderes – e para você – no passado continuará funcionando no futuro. Muitos líderes têm nos dito que costumam se sentir isolados e que as informações chegam a eles devagar demais para que tomem decisões eficazes. Mas nada disso mudará se os próprios líderes não mudarem, de forma que as prioridades estratégicas fluam mais rapidamente organização “abaixo” e as informações sobre fluxos de negócios fluam mais rapidamente organização “acima”.
É por isso que o trabalho padrão do líder é tão importante para os executivos seniores – especialmente quando se atua em uma plataforma digital. Primeiro, esse trabalho fornece aos líderes feedback essencial sobre o que as pessoas de cada nível estão realmente fazendo: o que está funcionando agora, o que poderia funcionar melhor e o que sequer foi devidamente experimentado ainda. Esses insights são fundamentais para se tomar melhores decisões estratégicas e sobre alocação de recursos. Segundo, orienta os executivos em seu próprio trabalho, permitindo que aproveitem melhor seu tempo na resolução de problemas de alto nível, desenvolvendo os recursos de seus relatórios e atuando como modelos para o restante da organização.
As empresas que buscam concretizar plenamente as promessas de melhoria contínua em escala precisarão de novas maneiras de ajudar grupos inteiros de gerentes a se comprometerem com o trabalho padrão do líder. A boa notícia é que hoje há uma ampla variedade de novas capacidades digitais que prometem tornar mais fácil para as organizações enxergar com nitidez o quão eficaz são seus líderes – e ajudá-los a se tornarem mais eficazes, reforçando os comportamentos que eles devem adotar. Com a medida certa de compromisso e criatividade, o resultado será um padrão de liderança que continuará não só se aprimorando, mas também melhorando a performance da organização.