O mundo verá uma onda sem igual de gastos de capital em ativos físicos de agora até 2027. Essa onda de investimentos (cerca de $130 trilhões1) inundará projetos voltados a descarbonizar e renovar infraestrutura crítica.
Porém, poucas organizações estão preparadas para responder a esse fluxo de capital com a velocidade e a eficiência necessárias. Muitas são limitadas por cadeias de suprimento ineficientes e sistemas ultrapassados de entrega de projetos. Por um lado, construir e justificar o custo de um ativo físico como uma planta de manufatura é muito mais difícil hoje do que era décadas atrás, considerando inflação, as rigorosas exigências de sustentabilidade e as rápidas mudanças na tecnologia e nas regulações. Além da complexidade, a próxima geração de ativos precisará seguir um racional de “construir e esquecer”: os altos custos de construção precisam ser compensados por menores custos operacionais.
Corresponder a um investimento dessa magnitude não é mais um papel de TI ou dos especialistas em engenharia. A responsabilidade por projetos de investimento de capital fim a fim precisa ser atribuída diretamente ao domínio do CEO e da liderança, os quais precisam se engajar no portfólio de projetos de capital para garantir que o CFO esteja se planejando adequadamente para o aumento nos gastos dos anos seguintes (o que pode requerer potenciais revisões no financiamento e na alocação de recursos) e para os riscos associados na entrega. Conselhos e acionistas estarão especialmente interessados no retorno desse alto investimento e em sua probabilidade de sucesso de atingir as metas do negócio.
Por décadas, os líderes de projetos de investimento de capital confiaram em práticas que buscavam otimizar investimentos individuais, como usinas nucleares, refinarias de petróleo ou oleodutos. Os excedentes de custos são de cerca de $1,2 trilhão na média dos projetos (79% do projeto inicial) e os atrasos vão de seis meses a dois anos. Essa abordagem não funcionará para novos investimentos em descarbonização e sustentabilidade, nos quais grupos de projetos similares (como fazendas eólicas e parques solares) são entregues repetidamente por um longo período de tempo e exigem muito mais performance que no passado. Uma abordagem voltada para projetos também não funcionará para descarbonização dos atuais ativos, sendo um esforço de intenso uso de capital que requer planejamento de longo prazo. Projetos de baixo carbono envolvem diferentes considerações em relação aos projetos de investimento de capital tradicionais: por exemplo, construir uma usina de energia renovável também pode exigir a construção de instalações para armazenamento de energia para fornecimento alternativo, se necessário. A crescente ameaça dos riscos climáticos como tempestades e enchentes faz com que as empresas precisem ser cautelosas no desenho dos ativos e onde construí-los. Essa ameaça pode determinar, por exemplo, a localização de uma usina química próxima da costa, para que tenha fácil acesso a terminais de transporte.
Uma abordagem mais confiável é ter uma estratégia de sinergia de portfólios na qual o planejamento seja top-down, com a meta de desenvolver e entregar cada projeto de forma que os resultados gerais do portfólio de gastos de capital sejam otimizados. Implementar essa nova estratégia seria um grande desafio para o negócio, exigindo habilidade na gestão de stakeholders, expertise em mercados de capital e um entendimento dos complexos processos de aprovação, assim como capacidade de contratar os talentos necessários, vencer os obstáculos da cadeia de suprimento e comunicar visão e meta de longo prazo.
É uma lista extensa de tarefas difíceis que ainda são um desafio para as organizações. No entanto, algumas empresas estão agregando uma abordagem holística e voltada para o CEO às suas estratégias de capital, utilizando dados e analytics para melhorar o processo, do desenho à entrega. Neste artigo, discutimos como essas novas melhores práticas podem promover a excelência de capital e o crescimento da criação de valor, assim como oferecer uma vantagem competitiva para os pioneiros.
Uma onda histórica de investimentos em mobilidade, energia e construções
A maior parte do investimento de capital mundial será em projetos de sustentabilidade e ações climáticas, enquanto governos e organizações do setor privado atuam para reduzir o risco climático e cumprir meta do Acordo de Paris de emissões zero de gases do efeito estufa até 20502. 93% dos CEOs dizem que problemas de sustentabilidade têm impacto no sucesso3 futuro de seus negócios e 54% esperam que a sustentabilidade seja incorporada às estratégias do negócio principal4 da maioria das empresas na próxima década. Os governos estão impondo impostos sobre emissões de carbono e criando regulações para descarbonização. Por exemplo, em julho de 2021 a Comissão Europeia adotou o pacote Fit for 55, uma série de propostas legislativas para reduzir as emissões líquidas de gases do efeito estufa em pelo menos 55% até 20305.
Sustentabilidade e descarbonização receberão investimento substancial. Atingir emissão zero até 2050 requer uma média de $9,2 trilhões em gastos anuais em ativos físicos, $3,5 trilhões mais que hoje, de acordo com um novo relatório da McKinsey (Quadro 1).
Três grupos de setores (mobilidade, energia e construções) representam cerca de 75% do gasto total em ativos físicos nesse cenário de emissões zero. Mobilidade representa cerca de 40% dos gastos, incluindo investimentos em veículos elétricos e infraestrutura de carregamento de baterias. Energia representa 20% e inclui a construção de capacidade de energia renovável (por exemplo, parques solares e fazendas eólicas), ampliando as redes de transmissão e distribuição e os investimentos em tecnologia de captura, utilização e armazenamento de carbono (CCUS).
Cadeias de suprimento de semicondutores. A pandemia da COVID-19 expôs muitas vulnerabilidades da cadeia de suprimento, especialmente na indústria de semicondutores em franca expansão6. Consequentemente, organizações de todo o mundo estão investindo fortemente em projetos que as possam ajudar a serem mais autossuficientes na produção de chips. Nos Estados Unidos, o Creating Helpful Incentives to Produce Semiconductors (CHIPS) for America Act inclui $52 bilhões para produção nacional de semicondutores. Em janeiro de 2022, a Intel anunciou a construção de uma nova fábrica nos arredores de Columbus, Ohio; a empresa também planeja construir uma fábrica de chips de bilhões de dólares na Alemanha, com instalações de suporte na França e na Itália7. A Taiwan Semiconductor Manufacturing Company planeja construir uma nova fábrica de wafers próxima de Taiwan8.
Infraestrutura pública. No mundo todo, os governos estão investindo em infraestrutura e serviços públicos para promover a recuperação econômica (Quadro 2).
Por exemplo, na Europa e nos Estados Unidos foi feito investimento significativo em projetos de infraestrutura em diversas classes de ativos. Em novembro de 2021, o Congresso dos EUA aprovou a Bipartisan Infrastructure Law9, que destina $1,2 trilhão (incluindo $550 bilhões em novos financiamentos) para reconstruir a infraestrutura de rodovias e ferrovias do país, fornecer mais acesso a água potável, investir em novas tecnologias de energia limpa e melhorar a resiliência geral do país contra os efeitos da mudança climática (Quadro 3).
Na Europa, para atingir a meta do Green Deal de neutralidade climática até 2050 e sair mais forte da pandemia, a União Europeia lançou o maior pacote de estímulo já visto: €807 bilhões classificados como NextGenerationEU10. Em março em 2022, o Recovery and Resilience Facility, que financia as iniciativas do NextGenerationEU, aceitou 22 propostas de estados-membros, cerca de 40% das quais apoiando objetivos climáticos11.
O desafio operacional
O investimento antecipado de capital em ativos é alto, mas igualmente altos são os obstáculos para sua implementação, incluindo grande escassez de mão de obra, equipamentos e matérias-primas. Entregar projetos de investimento de capital já é um desafio. Nas diversas indústrias, os projetos enfrentam graves excedentes de custos e atrasos. Como mencionamos anteriormente, os excedentes de custos são de cerca de $1,2 trilhão na média dos projetos (79% do projeto inicial) e os atrasos vão de seis meses a dois anos. O excedente nos gastos em projetos de capital pressionará ainda mais um sistema em colapso, com a execução de projetos não conseguindo acompanhar o crescimento antecipado (Quadro 4).
A falta de mão de obra qualificada e o aumento nos custos se tornaram grandes obstáculos para muitos mercados. Por exemplo, cerca de 41% da atual força de trabalho da construção nos EUA deve se aposentar até 2031 e os atuais salários do setor tendem a ultrapassar em muito os atuais. Em indústrias como metais e mineração, os desafios de sustentabilidade colocarão pressão adicional para produção de matérias-primas para acelerar a descarbonização.
Graves restrições de capacidade estão impedindo que muitos ativos sejam construídos dentro do cronograma. Por exemplo, para atender as exigências de 600GW adicionais de energia eólica onshore até 2030, a Alemanha precisaria construir cerca de 200.000 ativos. Porém, a disponibilidade de espaço, matérias-primas, equipamentos e mão de obra é muito menor que a meta e as aprovações são lentas. Tratar esses problemas será uma tarefa gigantesca, exigindo previsão e colaboração entre governos, conselhos de empresas, donos de ativos, construtoras, fornecedores e provedores de serviços.
Estratégias para excelência de capital
Apesar dessas restrições, as empresas de várias indústrias já estão adotando medidas para otimizar o investimento em projetos de capital para a nova linha de ativos. Embora os fundamentos da gestão de capital eficaz ainda se apliquem a todos os projetos, as experiência dessas empresas revelam algumas novas estratégias a considerar:
- Incorporar a sustentabilidade como uma estratégia.
- Estabelecer um programa de ROIC bem planejado.
- Garantir que a expertise técnica e de engenharia esteja representada entre os diretores.
- Criar ecossistemas baseados em ativos.
- Implementar advanced analytics para melhor planejamento de capital.
Incorporar a sustentabilidade como uma estratégia significa tornar as operações ecológicas parte integrante do investimento e da gestão de ativos, como essas organizações têm feito:
- Uma empresa de agricultura e alimentos iniciou uma jornada de transformação de excelência em projetos de capital de cima para baixo com sólido foco em sustentabilidade e qualidade, incluindo a decisão de localização e a construção de plantas com o menor consumo de recursos possível. A empresa avaliou sua seleção de fornecedores, modelo operacional e nível de integração vertical e criou ferramentas de gestão de performance para monitorar a implementação de sustentabilidade.
- Os líderes da indústria de construção estão desempenhando um papel vital em materiais de descarbonização, como cimento e concreto, focando em três elementos: redesenhar, reduzir e adaptar, o que pode atingir até 48% de redução líquida nas emissões.
- As empresas de óleo e gás estão mudando seus portfólios para ativos mais ecológicos12. Por exemplo, a Shell espera cortar o número de refinarias de 13 para 613, liberando capital para investir em negócios mais sustentáveis14 como eletricidade, recursos renováveis e serviços (por exemplo, recarga para veículos elétricos). Da mesma forma, a BP iniciou uma jornada de emissões zero15 e a TotalEnergies fez várias aquisições no varejo de energia, recursos renováveis e no futuro da mobilidade.
- Start-ups pure play estão construindo negócios ecológicos, incluindo ativos que seguem esse propósito, como fábricas de baterias, plantas de produção de energia renovável, eletrolisadores de hidrogênio e aço sustentável.
Estabelecer um programa de ROIC bem planejado. Dado o volume de capital disponível, as organizações correm o risco de gastar muito por um baixo retorno. Um sólido plano de ROIC ajuda a evitar efeitos sobre a performance da empresa no longo prazo, especialmente porque o ROIC tem a probabilidade de ser o principal indicador de performance que gera valor para as organizações nos mercados de capital. As atuais opções de investimento (onde, quando e como investir na construção de ativos físicos) terão um impacto significativo na performance da organização e em sua capacidade de sobreviver nos anos seguintes. Apresentamos aqui alguns exemplos de planejamento de ROIC no longo prazo:
- Uma empresa de gás na Europa realizou uma avaliação completa do impacto que o European Green Deal terá em seus ativos e negócios. A nova regulação levaria a uma perda de 5% de seu negócio nos próximos cinco anos e de 30% nos próximos 15 anos e ao fechamento até 2050. Com base nessa projeção, a empresa elaborou um plano de 15 anos para investir em novos negócios, considerando o capital disponível, as capacidades da organização e o tempo que levará para que as regulações produzam impacto.
- Uma empresa de alimentos avaliou várias possíveis localizações para construir sua nova fábrica, equilibrando variáveis como o preço do carbono comparado com a distância até seus fornecedores e centros de distribuição. A empresa também realizou uma análise completa de melhoria do valor para determinar o escopo do que era necessário para a construção e maximizar o índice entre valor entregue e o capital gasto.
Garantir que a expertise técnica e de engenharia esteja representada entre os diretores. Hoje, a diretoria tende a ser dominada pelos líderes do negócio. Considerando os desafios técnicos à frente e as decisões a serem tomadas sobre ativos que afetarão o crescimento futuro, as empresas podem optar por trazer expertise técnica e em engenharia, nomeando diretores de tecnologia (CTOs) e fortalecendo capacidades internas.
- Por exemplo, uma empresa que desejava entrar no mercado de telecomunicações o mais rapidamente possível atribuiu a gestão de projetos de seu deployment de rede para o CTO como responsável direto. O projeto era considerado estrategicamente muito importante para que o deployment fosse conduzido por um terceiro.
Criar ecossistemas baseados em ativos. Saindo de projetos individuais, as empresas por classe de ativos podem criar comunidades de trabalho formadas por empreiteiros, prestadores de serviço e provedores de tecnologia. Esses ecossistemas podem ser construídos em uma cultura compartilhada de melhoria contínua e um ímpeto para o limite técnico do que é possível. Eles também podem ser um capacitador decisivo para superar desafios de escassez de recursos e possibilitar o desenvolvimento de roadmaps conjuntos para atingir metas de entrega e custo de longo prazo em vez de sempre criar projetos customizados a partir do zero. Esses ecossistemas já estão evoluindo:
- A Tesla está construindo suas “gigafábricas” de ponta para expandir a capacidade de baterias da Europa e explorar melhor o armazenamento de energia, a utilização da rede e as estratégias de mobilidade necessárias para chegar à descarbonização. Forte colaboração, parcerias e compromissos entre stakeholders internos e externos podem ser necessários para expandir a capacidade de baterias no ritmo esperado.
- Da mesma forma, em infraestrutura pública, as empresas de serviços públicos mudaram para um modelo de parceria de longo prazo. Elas oferecem aos provedores a oportunidade de apresentar uma proposta por um portfólio de projetos em vez de apenas um projeto, com o compromisso de prestar serviços por vários anos, o que lhes garante receita por um longo período de tempo. Esse tipo de parceria constrói uma relação de confiança entre donos e provedores, possibilita o desenvolvimento de modelos operacionais conjuntos e replicáveis e oferece um incentivo para que os provedores forneçam recursos e habilidades relevantes para atender os termos do contrato. O resultado é que, após uma curva de aprendizado, os projetos são entregues com mais rapidez e precisão e menos envolvimento do dono do ativo.
Implementar advanced analytics para melhor planejamento de capital. Insights gerados por analytics podem transformar a forma como as organizações trabalham em portfólios de projetos de investimento de capital, focando nas principais decisões de negócio em todo o ciclo de vida de desenvolvimento de projetos. As empresas podem utilizar ferramentas de analytics em qualquer estágio do projeto, da otimização do portfólio de investimento de capital à otimização do planejamento e ao monitoramento do processo em tempo real. Por exemplo:
- Em sua planta em Kalinganagar na Índia, a Tata Steel utilizou advanced analytics em um projeto de três fases para melhorar a performance da planta, tendo sido reconhecida por se tornar uma das líderes na adoção de tecnologias da 4a Revolução Industrial.
- Uma empresa de engenharia estava estudando alavancas de rentabilidade geral para aumentar os lucros em três anos. Utilizando advanced analytics, a empresa avaliou dados de milhares de projetos nos últimos seis anos e conseguiu identificar padrões que indicavam aumentos na rentabilidade. Os analytics também melhoraram consideravelmente a precisão da previsão das ferramentas de negócios da empresa.
- Uma empresa de óleo e gás utilizou analytics de IA para prever a duração de projetos e identificar atividades de alto risco para um projeto que estava atrasado há mais de um ano. Um algoritmo de machine learning foi treinado para avaliar a performance histórica de projetos e cronogramas. A ferramenta de ML previu o atraso total do projeto com precisão quase absoluta e identificou as atividades-chave de riscos. A ferramenta mostrou o potencial de gerar milhões de dólares em economias se utilizada durante a execução do projeto.
A chave para a excelência de capital na era dos ativos físicos é fazer com que eles entrem em operação o quanto antes. Os CEOs podem precisar envolver os stakeholders em torno de uma meta comum, como empresas e governos fizeram durante o desenvolvimento da vacina da COVID-19. Os líderes também podem acelerar os atuais processos internos e externos para concluir projetos de investimento de capital com mais precisão e velocidade do que nunca antes. O retorno? Os pioneiros ganharão uma significativa vantagem competitiva. Já os que não agirem com rapidez terão dificuldade para acompanhar.
