A pandemia do coronavírus mudou radicalmente a demanda por produtos e serviços em todos os setores, ao mesmo tempo em que expôs as fragilidades e pontos fracos das cadeias de suprimentos e redes de serviços globais. Por outro lado, é surpreendente observar o modo como muitas empresas têm se adaptado muito bem e de forma muito rápida, alcançando novos patamares de visibilidade, agilidade, produtividade e conectividade com o cliente final – além de preservarem seus recursos. Varejistas líderes incrementaram suas capacidades de e-commerce, entregando alimentos a milhares de clientes confinados em suas casas. Um provedor de serviços de saúde europeu abandonou seu plano de dois anos para a implementação de serviços remotos de saúde e adotou, em apenas 10 dias, um novo sistema de tratamento à distância para atender milhares de pacientes.
O vírus mostrou que, quando alinhadas em torno de um propósito comum, as equipes de operações podem alcançar metas que teriam sido consideradas impossíveis antes da crise. À medida que planejam sua transição para o próximo normal, as empresas têm buscado formas de manter esse senso de propósito e velocidade.
Em conversas com líderes de operações, descobrimos que muitos deles estão se sentindo energizados e inspirados com os avanços que a crise os forçou a fazer. As linhas de produção atingiram níveis recorde de disponibilidade e produção: um fabricante de automóveis observou que a produtividade inclusive aumentou quando as medidas de distanciamento físico foram implementadas. Depois de migrar para ciclos diários de planejamento e ganhar visibilidade das operações em tempo real, os gerentes não querem mais voltar ao velho ritmo de planejamento mensal e métricas defasadas em relação à situação no chão de fábrica. Com as lojas físicas fechadas, as vendas online e diretas ao consumidor estão disparando em várias categorias. Isso tem inspirado as empresas a atualizar suas capacidades de vendas e distribuição para atender esse novo tipo de demanda.
Em várias indústrias, as empresas estão percebendo que podem ter aspirações muito mais altas do que simplesmente voltar ao trabalho. Elas desejam absorver o que aprenderam durante a crise da COVID-19 e criar uma nova modalidade de performance operacional. Nossas discussões constantes com líderes em várias indústrias indicam que esse esforço terá foco em cinco temas-chave (Quadro 1).
Desenvolvimento da resiliência das operações
Empresas bem-sucedidas irão redesenhar suas operações e cadeias de suprimentos para proteger os negócios de uma gama maior de potenciais choques e eventos disruptivos mais graves. Para isso, serão necessárias ações em três frentes.
Em primeiro lugar, as empresas devem revisar o alcance de seus ativos globais. Em serviços ao consumidor, por exemplo, espera-se que a crise aumente significativamente a adoção de modelos de entrega online e omnicanal. À medida que os bancos retomam suas operações de varejo, alguns estão considerando fazer mudanças substanciais nas redes de agências para melhor se adaptarem aos novos padrões de demanda.
A tendência para que as cadeias de valor de produtos se tornem mais regionalizadas também deve acelerar, uma vez que as empresas passaram a reavaliar os riscos das redes de ativos e cadeias de suprimentos globalmente integradas. Por exemplo, para aumentar a agilidade em uma eventual paralisação regional, uma empresa líder do setor de moda já começou a desenvolver novas fontes de suprimento, indo além de sua rede atual no sudeste asiático.
Em segundo lugar, as empresas provavelmente irão reavaliar suas opções de fazer vs. comprar. Uma empresa líder de bens de consumo acelerou a terceirização da manufatura e logística de alguns produtos para players especializados em diferentes regiões. Essa abordagem melhora a segurança do abastecimento graças ao maior conteúdo local, ao mesmo tempo em que reduz os custos e permite que a empresa aumente ou diminua os volumes com mais rapidez.
Em terceiro lugar, mais empresas deverão criar funções dedicadas de gestão de risco da cadeia de suprimentos. Trabalhando lado a lado com as funções de manufatura, procurement e da própria cadeia de suprimentos, tais unidades avaliam as vulnerabilidades dos nós de abastecimento e aplicam mecanismos robustos de mitigação de risco para abordar tais vulnerabilidades. As ações resultantes podem envolver a aceleração da descentralização, com o emprego de estoques mais próximos aos clientes e o desenvolvimento de planos e capacidade de resposta a crises.
Para vencer no ambiente do próximo normal, as empresas deverão alcançar essa mudança de patamar na resiliência, porém sem provocar aumentos insustentáveis nos custos. A aceleração da digitalização das operações de ponta a ponta, descrita a seguir, será crítica para a resolução do antigo trade-off entre eficiência e resiliência. As novas tecnologias digitais já estão melhorando a habilidade das empresas para prever problemas, tomar decisões eficazes e adaptar rapidamente suas operações como resposta.
Aceleração da digitalização de ponta a ponta
Antes do advento do coronavírus, a maior parte das empresas já havia acelerado a transformação digital de suas jornadas de clientes e cadeias de valor. A expectativa é de que as tecnologias digitais estejam no cerne do próximo normal, permitindo que as organizações atendam melhor as necessidades de seus clientes e melhorem a agilidade e a responsividade de suas operações sem aumentar os custos. Uma pesquisa do Fórum Econômico Mundial, em colaboração com a McKinsey, mostra que as empresas frequentemente alcançam melhorias significativas e simultâneas em várias métricas de performance quando integram tecnologias digitais avançadas ao longo da cadeia de valor (Quadro 2).
Durante a crise, muitas empresas foram capazes de superar a falta de pessoal por meio da automatização de processos ou do desenvolvimento de sistemas de autoatendimento para os clientes. Essas abordagens podem acelerar os fluxos de trabalho e reduzir erros – e, muitas vezes, os clientes as preferem. Uma empresa de telecomunicações descobriu que poderia implementar automação robótica de processos (RPA) a mais de 50% de suas tarefas de back-office e faturamento. Além disso, nos call centers técnicos, cerca de metade de todas as tarefas poderiam ser automatizadas, liberando os agentes para lidar com consultas complexas, nas quais eles agregariam mais valor.
Abordagens digitais podem transformar a experiência do cliente e alavancar o valor da empresa de maneira significativa quando aplicadas de ponta a ponta. Antes da crise, uma seguradora norte-americana reconheceu que precisava mudar fundamentalmente suas ofertas e a forma como a empresa se engajava com seus clientes e agentes. A empresa reconstruiu totalmente seu modelo operacional, começando com um entendimento aprofundado das necessidades do cliente, uma oferta de produtos atualizada e um conjunto de mudanças integrado (incluindo digital, analytics e gestão lean) para atender tais necessidades. A organização investiu em contratações estratégicas e no desenvolvimento de capacidades de design, digital e advanced analytics.
E continuou alinhando outras iniciativas digitais em todas as operações de back-office, redesenhando e automatizando seus processos e terceirizando aquelas atividades que faziam sentido. A nova abordagem aumentou dramaticamente a velocidade e a eficiência das operações da empresa: tarefas de prestação de serviços das apólices, que antes demoravam 20 dias, passaram a ser concluídas em dois dias e novos produtos eram lançados no mercado três vezes mais rapidamente. Em geral, a transformação holística colocou a organização em vias de aumentar seu valor em USD 1 bilhão.
Uma empresa líder de serviços de saúde adotou ferramentas digitais em toda sua cadeia de valor, oferecendo software intuitivo de avaliação e seleção de produtos para pacientes e profissionais da área, usando advanced analytics e planejamento em tempo real para controlar sua complexa cadeia de suprimentos direta ao consumidor. A empresa também desenvolveu uma plataforma digital modular para acelerar a introdução de novos produtos. O sistema utiliza robôs, sistemas avançados de controle e tecnologias de internet das coisas (IoT), integrados a “blocos” de hardware intercambiáveis que permitem a rápida configuração de linhas de produtos. O software dedicado de simulação acelera a qualificação de novas linhas de produtos e o escalonamento da produção. Finalmente, como será discutido na seção “Reimaginação da vantagem competitiva sustentável das operações” abaixo, as empresas estão usando plataformas digitais que conectam toda a cadeia de valor para criar modelos de negócios inovadores.
Rápido aumento da transparência das despesas operacionais e de capital
A crise econômica da COVID-19 ultrapassará a pandemia em si. Sabemos que as empresas precisarão construir suas operações no novo normal em torno de uma estrutura de custo diferente. E elas precisarão fazê-lo rapidamente.
As organizações podem começar com uma revisão aprofundada de seus custos operacionais. As metodologias baseadas em tecnologia podem acelerar significativamente a tarefa de alcançar mais transparência de custos, comprimindo meses de esforços em semanas ou dias. Essas abordagens digitais incluem a análise dos gastos de procurement e elaboração de clean sheets, reequilíbrio do estoque de ponta a ponta, diagnóstico de despesas de capital e racionalização do portfólio. Um varejista líder aproveitou a queda nas atividades decorrente da crise para conduzir uma revisão multifuncional e sistemática de sua rede, operações de logística e modelo de procurement. A empresa aplicou advanced analytics para simplificar seu sortimento de produtos, ajustar os requerimentos de depósito e logística através da otimização do planejamento e reduzir fortemente seus custos de procurement. Atualmente, a empresa está incrementando seu novo modelo operacional com a expectativa de reduzir em cerca de 30% os custos operacionais em geral.
As funções operacionais também podem desempenhar um papel central nas atividades de gestão de caixa e liquidez das empresas. A otimização da posição de caixa de uma organização em um ambiente pós-crise potencialmente volátil exigirá que as empresas aumentem a visibilidade da estrutura de custos de suas operações, bem como a de seus fornecedores. Uma empresa química líder implementou ferramentas de analytics para prever as mudanças nos preços das matérias-primas, permitindo-lhe gerenciar ativamente potenciais desequilíbrios na oferta-demanda. Um player líder do setor automotivo estabeleceu uma unidade permanente dentro da função de finanças para monitorar a liquidez de todos os negócios.
A maior parte das empresas pausou seus planos de capital enquanto avalia o atual ambiente econômico em rápida evolução. Quando retomarem os investimentos, elas precisarão ser inteligentes e cuidadosas em suas abordagens. Organizações líderes têm adotado técnicas cada vez mais sofisticadas para o planejamento de capital, avaliando o retorno sobre investimento de cada projeto em relação a múltiplos cenários e revisando continuamente seus portfólios de projeto de capital à medida que o ambiente vai sofrendo mudanças e que surgem novos dados. Além disso, é provável que as empresas comecem a repensar a forma como os projetos são executados, redefinindo seu escopo para reduzir os requerimentos de capital inicial, acelerando a construção e o comissionamento, bem como gerenciando os riscos ao longo de todo o ciclo de vida do projeto.
Do mesmo modo, muitas organizações de serviços já se distanciaram da construção de centros de dados onerosos, dando preferência à opção mais flexível de alugar capacidade de provedores de serviços de nuvem. Espera-se que essa tendência se acelere no setor de serviços, expandindo-se em outras indústrias.
Alavancagem do futuro do trabalho
A pandemia da COVID-19 mudou a natureza do trabalho de muitas pessoas. Com o acesso ao local de trabalho limitado ao pessoal essencial, os funcionários foram forçados a aprender como realizar suas tarefas remotamente, usando ferramentas digitais para se comunicarem e colaborarem com os colegas.
A transição para o próximo normal provavelmente irá acelerar tendências que já estavam em andamento em várias empresas, com uma forte redução dos papéis manuais e repetitivos, e um aumento da demanda por pessoal capacitado nas áreas técnica e analítica. A experiência em transformações de operações digitais em grande escala demonstra que esses programas são altamente centrados no trabalhador e dependem de um alto nível de engajamento da força de trabalho para alcançar resultados. Dessa forma, a mudança para o futuro do trabalho exigirá uma onda de requalificação sem precedentes, na qual os papéis relacionados às operações serão os mais afetados.
Algumas empresas já estão aproveitando este período como uma oportunidade para elevar as competências, estimulando as pessoas que não estão totalmente envolvidas com a resposta à crise a participar de programas de coaching e aprendizagem remotos. Após a crise, as organizações precisarão ampliar significativamente seus programas de requalificação e recapacitação para desenvolver uma força de trabalho com as competências necessárias para conduzir as operações do próximo normal.
Uma empresa siderúrgica líder está aplicando abordagens de advanced analytics em escala para melhorar a produtividade de suas operações globais. Em apoio a esse esforço, a empresa estabeleceu uma academia de treinamento interna que oferece aos engenheiros de processos as habilidades de que precisam para realizar projetos de analytics. A academia também treina os funcionários para desempenharem novos papéis, tais como cientistas de dados e engenheiros de dados. Além disso, quando as mudanças tecnológicas e estratégicas provocaram grandes mudanças na sua cobertura operacional, um banco europeu usou uma combinação de e-learning, treinamento em sala de aula e coaching on-the-job para requalificar e realocar cerca de 10.000 pessoas em um período de cinco anos. A abordagem ajudou a aumentar em 10 pontos percentuais os resultados de satisfação dos funcionários.
A recuperação da crise também será um catalisador de mudanças no local de trabalho. Com a provável permanência da necessidade de medidas de distanciamento físico por algum tempo, o trabalho remoto pode tornar-se a norma para muitos funcionários. À medida que as organizações dominam o desafio de gerenciar equipes de operações fisicamente separadas, elas podem adaptar seus modelos operacionais, com o pessoal de campo nos mercados locais fazendo uso da expertise de colegas especialistas que fornecem suporte remoto por meio de ferramentas digitais.
Reimaginação de uma vantagem competitiva sustentável das operações
Mudanças dramáticas nas expectativas dos clientes, padrões de demanda e estruturas da indústria criam uma oportunidade para mudanças igualmente dramáticas nas operações das empresas e em outras áreas, à medida que os líderes repensam o papel que as operações desempenham em termos de conexão com os clientes e de desenvolvimento da estratégia corporativa como um todo.
Já é possível observar múltiplas formas pelas quais as organizações podem adaptar suas operações para criar vantagem competitiva duradoura e cumprir com seus objetivos ambientais e de responsabilidade social. Com base em insights sobre os clientes, algumas empresas irão reinventar-se completamente nos próximos anos, focando em tecnologias específicas ou nichos de mercado – ou ainda reposicionando-se na cadeia de valor de sua indústria por meio de uma maior distribuição direta, ao mesmo tempo em que aumentam a velocidade e a flexibilidade da entrega. Diversas empresas do setor de serviços de alimentos estão trabalhando para criar portais online B2B do tipo “one-stop-shop”, por exemplo. Ao oferecer a hotéis e restaurantes uma entrega rápida de tudo o que eles precisam, esses portais permitem que os clientes mantenham menos estoque e reduzam custos de procurement.
Outras empresas transformarão o modo como seus produtos são desenvolvidos, usando processos ágeis e meios digitais para melhorar sua conexão com os clientes e a velocidade com que conseguem introduzir designs novos e customizados. Um fabricante de automóveis líder na Ásia já lançou um programa de consumer-to-business em larga escala para o desenvolvimento de um veículo novo. A empresa utiliza ferramentas online em 3D para compartilhar ideias e coletar feedback de milhares de clientes durante o desenvolvimento do produto. Os inputs obtidos são usados para definir o design final dos veículos, bem como para customizar as ações de marketing e as ofertas de serviço de pós-venda da organização.
Os relacionamento baseados na colaboração estreita e no compartilhamento de dados não envolverão apenas as empresas e seus clientes finais. Espera-se o surgimento de novos ecossistemas inteiros, que também incluirão fornecedores e players de indústrias adjacentes. A colaboração público-privada que permitiu à cadeia de suprimentos de saúde dos Estados Unidos melhorar a oferta de equipamentos críticos durante o pico da crise do coronavírus mostrou o que tais ecossistemas são capazes de alcançar. Em questão de semanas, fabricantes de aparelhos médicos, fornecedores de componentes, oficiais do governo, empresas de logística e consultores se uniram para entregar equipamentos de qualidade em tempo recorde.
Em alguns casos, as empresas irão além da coordenação de ecossistemas com a reestruturação através de fusões e aquisições (M&A). Dependendo da indústria, as oportunidades de M&A poderão basear-se no valor potencial gerado com a reimaginação das operações, seja pela criação de sinergias operacionais, seja pela criação de capacidades novas e competitivas através da integração vertical ou horizontal. Dessa forma, as operações podem desempenhar um papel essencial na identificação de novas formas de criar vantagem competitiva para cima ou para baixo da cadeia de valor. Por exemplo, o investimento em produtores locais de matérias-primas essenciais pode ajudar as empresas de manufatura a assegurar a continuidade do abastecimento.
Enquanto estavam em lockdown, muitas cidades experimentaram um aumento significativo da qualidade do ar, algo que foi constatado e valorizado pelos cidadãos. À medida que as pessoas buscam manter os benefícios da pandemia, o imperativo da sustentabilidade retornará ao topo da agenda corporativa. Nesse sentido, as operações têm um papel decisivo na performance ambiental das organizações, com a oportunidade de adotar tecnologias de manufatura e esquemas de cadeias de suprimentos que consumam menos materiais, utilizem menos energia e produzam menos resíduos. As empresas de bens de consumo estão tomando a dianteira dessas tendências, lançando importantes iniciativas para substituir embalagens de plástico usadas uma única vez por materiais mais sustentáveis, elaborando produtos mais saudáveis e desenvolvendo estratégias de sourcing que minimizem o impacto ambiental e social.
Transformando as operações para vencer no próximo normal
A fim de preparar-se para um ambiente econômico e de negócios diferente, os líderes de operações têm buscado transformar suas organizações de forma urgente, no intuito de manter o ímpeto que os moveu durante as fases iniciais da pandemia.
Com a probabilidade de um cenário de prolongada incerteza sobre a oferta, demanda e disponibilidade de recursos, acreditamos que a COVID-19 será o gatilho da adoção da abordagem ágil na transformação da função de operações. As equipes envolvidas na transformação deverão responder rapidamente às circunstâncias em constante evolução, modificando seu planejamento, design e execução à medida que novas informações forem disponibilizadas.
Os centros de controle ou torres de controle, que muitas empresas já implementaram para lidar com a primeira fase da crise, servirão de modelo para um tipo de gestão de operações mais ágil e robusto. Enquanto as empresas fazem a transição para o novo normal, em vez de desmontá-las, elas podem reter essas estruturas poderosas e eficazes que ajudaram muitas organizações a alcançar visibilidade e agilidade multifuncional sem precedentes em suas operações. De fato, elas podem digitalizar, industrializar e escalonar essa nova forma de trabalhar. Uma opção é criar um escritório de estratégia e transformação, incluindo uma rede em cascata de três tipos de equipes (Quadro 3).
Em primeiro lugar, a equipe de planejamento antecipado desenvolve cenários, uma visão e um conjunto de iniciativas para viabilizar a mudança. Algumas iniciativas se referem a ações “no-regret”, isto é, ações apropriadas para todos os cenários possíveis, tais como acelerar os esforços de digitalização de ponta a ponta. Elas formarão a espinha dorsal da transformação da organização e podem ser iniciadas imediatamente. Outras ações seriam disparadas por gatilhos específicos como a alteração do mix de produtos da empresa à medida que surgirem evidências de mudanças nos hábitos de consumo.
Em seguida, as equipes de design trabalham em sprints para desenvolver os conceitos e o desenho das iniciativas a serem executadas. Essas equipes podem ser ampliadas ou reduzidas de maneira constante conforme definido pelo escritório de transformação.
Por fim, a equipe de implementação coordena todas as equipes de operações para executarem as mudanças na prática. Essa equipe ajuda a escalonar as operações para mais ou para menos por meio da coordenação da capacidade da força de trabalho, suprimento de matérias-primas e redes de transporte e distribuição. Ela coleta e analisa dados para tomar decisões baseadas em fatos, estabelece o ritmo da mudança, faz um acompanhamento rigoroso para assegurar a implementação oportuna das ações e monitora o impacto dessas ações em relação aos objetivos da organização.
À medida que as operações das empresas fazem a transição para o próximo normal, a velocidade continuará sendo um fator essencial. As empresas que estiverem dispostas a manter seu momentum, ao mesmo tempo em que definem novos padrões e abandonam velhos paradigmas, serão capazes de criar vantagem estratégica de longo prazo.
