Antes da pandemia da COVID-19, questões ambientais, sociais e de governança haviam se tornado prioridade para governos, empresas, investidores e consumidores. À medida que o mundo começa a olhar para o novo normal pós-pandemia, esses temas retornam cada vez mais para o topo das agendas dos executivos. Entre os temas prioritários, a necessidade de eliminar emissões de gases do efeito estufa pode ser o mais difícil de enfrentar.
Muitas empresas já se comprometeram com reduções profundas e de longo prazo das emissões de gases do efeito estufa. Outras se verão forçadas a agirem por seus clientes, investidores e governos. Quase 300 grandes empresas aderiram ao mais alto grau da iniciativa Science Based Targets, por exemplo. Assim, essas empresas aumentam a pressão sobre seus fornecedores para que eles cortem emissões, sob o risco de perderem negócios. Líderes empresariais já nos relatam que alguns de seus maiores clientes estão alertando que futuros contratos estarão condicionados a reduções significativas nas emissões.
Uma parcela significativa do capital de investimento também está sendo direcionada para a luta contra as mudanças climáticas. Entre 2012 e 2018, o investimento em ativos com metas explícitas de sustentabilidade cresceu 15% ao ano. Até 2018, esses investimentos representavam 11% dos ativos profissionalmente administrados globalmente. De forma mais ampla, os investidores estão cada vez mais preocupados com o potencial impacto que os riscos ligados ao clima terão em seus portfólios. Em 2021, a BlackRock, maior gestora de ativos do mundo, pediu aos CEOs de empresas nas quais ela tem ações para que eles explicassem como planejavam atingir autossuficiência em emissões até 2050.
Os legisladores também estão adicionando pressão. A União Europeia, por exemplo, está pronta para prosseguir com os planos para um imposto sobre emissões de carbono entre os países do bloco usando a arrecadação para financiar iniciativas de sustentabilidade internamente. Essas políticas significam que as empresas não estão mais blindadas da legislação ambiental por conta de sua localização. Qualquer organização que participe de supply chains globais precisará cortar suas emissões.
Juntas, essas forças mostram que a descarbonização não é mais uma opção. Em quase todo o mundo, as empresas com ambições de continuar operando no longo prazo já embarcaram em uma jornada de 30 ou 40 anos para atingir a autossuficiência em emissões.
Encontrando a vantagem na redução das emissões
Como em qualquer jornada de transformação, o caminho para a autossuficiência nas emissões envolve vários passos distintos. As empresas precisam entender seus níveis atuais de emissões de carbono, identificar estratégias para reduzir e eliminar essas emissões e implementar as mudanças necessárias.
Essas etapas seriam simples, não fosse um problema. Os planos de redução das emissões tendem a ser criados usando “curvas de abatimento” padrão que seguem uma visão top down e foco em mudanças tecnológicas em larga escala. Essas curvas costumam prever que riscos de transição (por exemplo, queda na demanda, desvalorização de ativos ou mudanças regulatórias) causarão aumentos de custos altos o bastante para tirar muitas organizações do negócio muito antes que atinjam suas metas de autossuficiência nas emissões.
Em nossa visão, as organizações não deveriam deixar que a escala do desafio as desviasse de suas ambições de sustentabilidade. Ao contrário do que as curvas de custos sugerem, grandes cortes nas emissões podem ser alcançados sem destruição de valor em larga escala. E mais, a transição climática criará oportunidades históricas para que negócios ambientalmente sustentáveis criem novos mercados, reinventem antigas categorias e se tornem ímãs para os melhores talentos. A Unilever, por exemplo, divulgou que em 2018 suas marcas de vida sustentável cresceram 69% mais rapidamente que o restante de seu portfólio. Até 2030, o reuso e a reciclagem de plásticos poderão gerar crescimento de lucros de $60 bilhões para a indústria de produtos químicos, de acordo com análise da McKinsey.
No entanto, para a jornada de se tornar criadoras em vez de destruidoras de valor, as empresas precisam repensar a abordagem convencional para a redução de carbono. Ir além da curva de abatimento envolve uma combinação de atividades top down e bottom up: empoderar pessoal da linha de frente para aumentar as reduções de emissões e fazer apostas grandes e significativas de longo prazo em mercados, tecnologias e footprint de produção (Quadro 1).
Determinar a linha de base
Até mesmo o primeiro passo na jornada de redução de carbono (determinando emissões de linha de base) apresenta complexidades significativas. Uma organização pode usar fontes internas de dados (por exemplo, contas de energia elétrica e registros de compras) para calcular suas emissões no Escopo 1 (emissões diretas de suas próprias atividades) e Escopo 2 (emissões indiretas atribuíveis ao uso de energia da organização) do Protocolo de Emissões de Gases do Efeito Estufa. As emissões do Escopo 3 são mais difíceis de determinar. Os dados necessários nem sempre estão disponíveis por parte dos fornecedores e clientes, forçando as empresas a depender de modelos ou aproximações para fazer uma estimativa de seu footprint total de carbono.
Mesmo um panorama não ideal das emissões ainda pode funcionar como um catalisador útil para a melhoria. Entender quais são as maiores fontes de emissões de gases do efeito estufa nas cadeias de valor pode ajudar as empresas a identificar ganhos rápidos e direcionar ações de melhoria de eficiência energética. No entanto, poucas organizações fazem essa associação. As análises de emissões permanecem presas à teoria, enquanto qualquer melhoria feita pela linha de frente é simplesmente um produto das ações para reduzir o desperdício e aumentar a produtividade usando abordagens lean bem definidas.
Construir a curva de abatimento
Para pavimentar um caminho potencial para a autossuficiência nas emissões, as empresas precisam identificar as mudanças que podem eliminar emissões de suas cadeias de valor e então classificá-las em ordem crescente de custo por tonelada de carbono abatido. Hoje, é comum mapear essas mudanças na forma de curvas de abatimento, que oferecem ao Conselho uma visão top-down dos investimentos potenciais de capital (normalmente altos) em tecnologias conhecidas que podem reduzir as emissões da organização.
Para a liderança da empresa, essas curvas de abatimento podem ser intimidadoras, especialmente para empresas industriais com processos de consumo intenso de energia. O Quadro 2 mostra um exemplo de curva de custos de abatimento de carbono para toda a cadeia de valor de um player do setor automotivo europeu. O eixo X do gráfico determina, em ordem crescente de custo, as opções disponíveis para reduzir as emissões de carbono da organização. O eixo Y mostra o custo atual de cada opção por tonelada de emissões de carbono reduzidas. Nos custos atuais, menos de 25% do caminho para emissões zero tem valor presente líquido positivo.
Para essa empresa, as implicações do gráfico são rigorosas. Eliminar as emissões upstream da empresa pode reduzir seus lucros em cerca de €1 bilhão.
Em muitas organizações, as implicações da curva de abatimento de carbono têm sido desanimadoras a ponto de paralisar o progresso nas reduções de emissões profundas que serão necessárias nas próximas décadas. O imperativo dos líderes de hoje é encontrar formas de romper esse impasse.
Ir além da curva de custos
Vencer a curva de custos e elaborar uma estratégia de descarbonização de longo prazo dependerá de ações audaciosas em duas áreas (Quadro 3). A primeira operacionaliza os esforços de redução das emissões usando tecnologias e abordagens conhecidas, passando da discussão teórica no Conselho para a ação pragmática na sala de controle, no chão de fábrica e em toda a organização. A segunda área implica em grandes apostas nas opções que atualmente não aparecem na curva de abatimento, explorando novas oportunidades técnicas, estratégicas e de mercado para capturar valor e reduzir impacto ambiental.
Operacionalizando a redução das emissões
Traduzir as metas de redução de emissões em uma realidade prática requer trabalhar em três frentes simultaneamente: refinar o caso de negócio de descarbonização em finanças, construir um sistema integrado de produção de sustentabilidade e montar uma infraestrutura para apoiar a inovação tática nas operações.
Finanças: Redefinir o caso de negócio de descarbonização
Cada vez mais, organizações buscando financiar iniciativas de redução das emissões podem ter acesso a capital de baixo custo. Governos e investidores privados estão mostrando maior disposição para oferecer empréstimos de longo prazo a prazos favoráveis para financiar esses projetos. Mais de $200 bilhões em títulos vinculados a sustentabilidade foram emitidos em 2020, por exemplo, elevando o mercado total para esses papéis para mais de $1 trilhão pela primeira vez. Alguns programas oferecem até mesmo custos de empréstimos vinculados ao impacto dos investimentos na redução de carbono. Em fevereiro de 2021, a fabricante de bebidas AB InBev aprovou uma linha de crédito de $10,1 bilhões que vincula margens de juros e várias metas de sustentabilidade, incluindo redução das emissões de carbono de todo o grupo. Usando essas estruturas, as empresas podem garantir fundos para investimento por menos da metade do custo de capital atual. É o suficiente para mudar o VPL de muitos projetos de redução das emissões de negativo para positivo.
No contexto da transição para a autossuficiência, as empresas também podem rever seus critérios de investimento em projetos. Em muitas delas, projetos que melhoram a eficiência ou reduzem emissões hoje devem passar pelos mesmos testes financeiros que qualquer outro investimento em capital. Esses projetos implicam em retorno máximo em dois anos. Estender o período máximo de retorno para cinco anos, por exemplo, permite que as organizações adotem uma perspectiva de longo prazo sobre os investimentos, o que pode fazer uma diferença considerável em seu impacto nas mudanças climáticas.
De forma alternativa, as empresas podem explorar novos modelos de investimento e propriedade para ativos de baixa emissão. Fabricantes de equipamentos originais ou empresas terceirizadas que os operam podem estar dispostos a assumir a responsabilidade pelos equipamentos, como caldeiras de biomassa, enquanto o usuário final paga por unidade de energia consumida. Na Romênia, a empresa química especializada Clariant está construindo uma planta com capacidade para 50 mil toneladas a fim de produzir etanol a partir de resíduos agrícolas. Vapor e eletricidade para a planta serão fornecidos por uma usina dedicada de cogeração de biomassa instalada e operada pela empresa alemã de energia GETEC.
Outra opção para as empresas é introduzir uma forma interna de imposto sobre carbono, incluindo o custo das emissões explicitamente como um item das contas de resultado de suas plantas e unidades de negócio. Os fundos arrecadados por esse mecanismo podem destinados para projetos de redução das emissões. A empresa química holandesa Royal DSM, por exemplo, lançou esse programa em 2016, definindo um preço interno de carbono de €50 por tonelada.
Muitas organizações têm dezenas de potenciais projetos de redução de emissões engavetados porque seus casos de negócio não conseguiram atender os requisitos de investimento, algumas vezes por margens pequenas. A combinação de capital mais barato e acessível e de uma perspectiva de ciclo completo pode viabilizar muitas oportunidades para redução simultânea de emissões e melhoria da performance financeira.
Organização: Construindo um sistema de produção de sustentabilidade
Desenhar, executar e aprimorar uma rede e um supply chain de manufatura de baixo carbono é uma tarefa complexa. As organizações precisam das habilidades, processos e dados para identificar e implementar melhorias de eficiência em suas operações. Hoje, todos os três estão escassos.
O desenvolvimento de um sistema de produção de sustentabilidade fim a fim exigirá uma abordagem sistemática para a aquisição e o desenvolvimento de capacidades na força de trabalho. As empresas também precisarão utilizar infraestrutura de suporte na organização como um todo. Esse uso incluirá investimentos em novas ferramentas de analytics para ajudar as equipes a interpretar dados sobre sustentabilidade e mudanças em KPIs, metas e incentivos para promover melhoria contínua em eficiência energética e de recursos.
Muitas empresas já estão buscando essa abordagem. Um programa de larga escala de 10 anos de eficiência energética operacional em uma grande empresa química focou na capacitação dos engenheiros de processo da linha de frente. Centenas de funcionários da organização desenvolveram as habilidades para entender as causas-raiz das perdas e as ineficiências dos processos, auxiliados por novas ferramentas analíticas que os ajudaram a identificar e avaliar o impacto das mudanças detalhadas do processo.
O programa reduziu as emissões de carbono em 10% e gerou economias de cerca de €100 milhões por ano. O impacto foi alcançado não por meio de grandes investimentos em novos equipamentos, mas sim por dezenas de medidas secundárias disseminadas por todo o negócio. Uma planta sozinha implementou mais de 30 projetos separados. Notadamente, a empresa não fez provisões financeiras especiais para melhoria de eficiência; os projetos tiveram que demonstrar um retorno em três anos como qualquer outro investimento.
A alavanca para reduzir as emissões de Escopo 3 geradas na cadeia de valor upstream e downstream, ao mesmo tempo, exigirá que as empresas estendam seus sistemas de produção de sustentabilidade para incluir outras funções como compras, desenvolvimento de produtos, desenvolvimento de fornecedores, vendas e logística. Medir, monitorar e melhorar as emissões de Escopo 3 no supply chain upstream exigirá mudanças amplas nas abordagens atuais para a seleção e gestão de fornecedores (por exemplo, juntamente com novas habilidades analíticas nas equipes responsáveis). As empresas desejarão contar com um sistema abrangente de responsabilidade e controle que opere juntamente com seu equivalente financeiro. Esses sistemas estão em seus estágios iniciais, mas o desenvolvimento está acelerado. Em meados de 2020, a empresa química BASF passou a publicar detalhadamente o footprint de carbono dos 45.000 produtos de seu portfólio.
A transição também exigirá coordenação multidisciplinar eficaz. Os fabricantes de veículos já estão explorando oportunidades para substituir alumínio virgem de alta qualidade e alto footprint por alumínio reciclado de menor teor e baixo footprint. Essa mudança requer colaboração entre o desenvolvimento de produtos, sourcing e manufatura. A capacidade de demonstrar melhor performance ambiental também pode impulsionar as vendas. Algumas empresas de materiais já estão usando suas credenciais de sustentabilidade e planos de melhoria de longo prazo como argumento favorável para seus produtos em comparação com os dos rivais.
Operações: Um mecanismo tático de inovação
Um terceiro elemento crítico necessário para operacionalizar a estratégia de redução de carbono de uma empresa é a inovação tática. Muitas das ações necessárias para reduzir as emissões em geral envolverão a adoção de novas tecnologias e abordagens, os custos e benefícios que podem ser altamente específicos de uma determinada região. Por exemplo, metade do carbono emitido na produção de amônia é puro CO2 e, portanto, pode ser ideal para captura e armazenamento de carbono (CCS). Na Europa, as plantas de amônia localizadas próximas a portos têm oportunidade de transportar esse gás em tanques marítimos para armazenamento em poços offshore esgotados de óleo e gás. Nossos cálculos sugerem que essa abordagem teve fluxo de caixa positivo até mesmo no preço de carbono de fevereiro de 2021, de €40 por tonelada.
Da mesma forma, recuperação avançada de calor, energia elétrica carbono zero, hidrogênio, biomassa e calor geotérmico e nuclear são potenciais substitutos de combustíveis fósseis usados para produzir vapor. A melhor escolha para uma dada planta depende do preço local, da aceitação social e da disponibilidade de cada tipo de combustível.
As empresas precisarão ter capacidade de implementar pilotos e escalonar tecnologias e não comprovadas em suas redes de produção. Essa capacidade envolve parcerias com start-ups ou organizações de pesquisa para buscar inovações, além de capacidades internas adequadamente financiadas e apoiadas. O suporte governamental para esse tipo de iniciativa é cada vez mais amplo. O Fundo de Inovação da União Europeia, por exemplo, planeja investir €10 bilhões em inovações de baixo carbono na próxima década, com financiamento destinado a projetos de pequena escala, juntamente com iniciativas de referência em inovação. Um candidato para essa inovação tática pode ser o desenvolvimento de bombas de aquecimento de alta temperatura para reduzir o consumo de energia para esterilização na indústria alimentícia e nos processos de cozimento.
Ciclos de substituição de capex são outra oportunidade para inovações nas plantas e investimentos em tecnologia. Uma siderúrgica com investimento de €500 milhões para substituir uma bateria de forno de coque precisava considerar uma mudança para tecnologias alternativas mais eficientes, como conversor de oxigênio com processo de jato. A siderúrgica também podia optar por investir em tecnologia de forno elétrico a arco, mudando a matéria-prima para ferro-esponja produzido utilizando gás natural com CCS ou hidrogênio.
Mais uma vez, essas são decisões que não podem ser deixadas apenas para o Conselho. As melhores respostas para qualquer planta dependem de fatores específicos, incluindo sua localização, disponibilidade de capital de baixo custo ou suporte governamental, além da força do compromisso de longo prazo da organização com a tecnologia ou o segmento de mercado.
Grandes apostas e ações estratégicas
Tecnologias e abordagens operacionais novas e comprovadas, se aplicadas em escala, serão suficientes para levar empresas que fazem uso intenso de energia 40% acima na curva de abatimento de emissões. O restante da jornada exigirá grandes apostas e grandes passos em um campo desconhecido.
À medida que as empresas considerarem essas escolhas, elas precisarão decidir que postura estratégica desejam adotar na transição de carbono. Algumas organizações buscarão desempenhar um papel de liderança, sendo pioneiras na adoção de tecnologias e modelos de negócio sustentáveis. Outras adotarão uma estratégia de resistência, buscando manter as abordagens existentes enquanto os clientes e reguladores permitirem. Entre esses extremos, as empresas poderão decidir por estratégias de seguidoras rápidas ou lentas, adiando as principais mudanças até que as abordagens tenham sido comprovadas em algum lugar (Quadro 4).
Com base em suas posturas estratégicas, as empresas desejarão reavaliar seus portfólios, podendo vender ativos ou sair de certos negócios. Em outras áreas, elas poderão precisar substituir suas grandes apostas em uma ou mais das três dimensões: regiões, produtos e processos.
- Novas regiões. Posicionar instalações de produção mais próximas do ponto de uso final para um uso menos intenso de energia pode reduzir significativamente as emissões de carbono geradas durante o transporte. Para produtos que requerem uso intenso de energia, a proximidade de novas fontes de matéria-prima ou fontes de energia de baixo carbono pode ser ainda mais vantajosa. A Arábia Saudita anunciou planos para construir uma nova usina verde de hidrogênio alimentada por 4GW de energia solar e eólica. Grande parte da produção anual de hidrogênio da usina será convertida para 1,2 milhão de toneladas de amônia e exportada para todo o mundo como uma fonte de energia de baixo carbono e matéria-prima química. A Austrália, que tem recursos abundantes de minério e potencial significativo de energia renovável, pode se tornar um local vantajoso para a produção de minério usando hidrogênio verde. A ascensão na cadeia de valor, passando de exportador de minério e coque metalúrgico para produtor de ferro, pode gerar novo valor para a região. A redução da massa de materiais exportados pela metade gera um resultado positivo nas emissões de transporte.
- Novos produtos. As organizações podem optar por mudar para produtos e segmento de mercado de menores emissões. Fabricantes de componentes de construção à base de cimento podem migrar para alternativas desenvolvidas com madeira. As empresas de materiais podem investir em novas tecnologias de reciclagem química para plásticos. Produtores de carne e laticínios podem entrar em novas categorias derivadas de plantas, carne artificial ou fontes de proteína de insetos. Essa mudança já está em andamento, com as maiores empresas fazendo grandes investimentos no setor. Em 2016, a produtora de laticínios Danone fez sua maior aquisição em uma década, com a compra da WhiteWave, dona da marca de alimentos à base de plantas Alpro, por $12,5 bilhões.
- Novos processos. Em muitas indústrias, as tecnologias conhecidas necessárias para ter operações autossustentáveis são destruidoras de valor, se é que existem. Para serem viáveis, as empresas precisarão reinventar seus processos. Os setores de indústria pesada empreendem esforços plurianuais. A empresa brasileira de metais Tecnored está desenvolvendo um processo eficiente em termos de energia para a produção de ferro-gusa que usa pelotas de minério em pó combinadas com queima de carvão ou biomassa como agente de redução. A empresa tem operado uma planta de desenvolvimento desde 2011 e, tendo comprovado que seu processo tem custo competitivo frente aos métodos convencionais, agora está trabalhando em uma unidade comercial com capacidade anual planejada de 500 mil toneladas. Na produção de etileno, Dow e Shell anunciaram uma pesquisa sobre tecnologia de craqueamento a vapor alimentada por energia elétrica. Demonstrações em escala laboratorial demostraram que substituir o processo convencional de craqueamento a vapor a altas temperaturas por desidrogenação oxidativa química pode reduzir as emissões de carbono em quase 90%, cortar custos operacionais e desobstruir os ativos existentes.
Para que essas ações sejam bem-sucedidas, as organizações precisarão fazer mais investimentos de pesquisa e desenvolvimento em tópicos de sustentabilidade. E existe espaço para esse investimento. Em 2020, os gastos globais de P&D em tecnologias para combater a mudança climática foram de cerca de $80 bilhões. Esse valor corresponde a menos de 5% do orçamento mundial de $1,7 trilhão para P&D.
A transformação da descarbonização
A transição para emissões autossustentáveis terá um impacto profundo em quase todos os aspectos do negócio. O sucesso exigirá uma abordagem de transformação. Para as indústrias que têm utilizado as mesmas tecnologias fundamentais por um século ou mais, o grau de mudança necessária nas próximas três décadas pode ser formidável, mas não sem precedentes. Nem a internet ou a telefonia celular atingiram adoção em larga escala no início dos anos 1990.
Essa transformação precisa começar com uma visão de descarbonização, determinando o papel que a organização busca assumir na transição de carbono e além, e definindo a escala e o escopo das mudanças operacionais e grandes apostas estratégicas necessárias para a transformação.
Atingir essa mudança no ritmo necessário para cumprir as metas climáticas globais exigirá ainda que as empresas gerenciem milhares de iniciativas e desenvolvam novas tecnologias, tudo isso em um ambiente de grande incerteza. As exigências incluem o planejamento cuidadoso, com o desenvolvimento de novos “manuais” de descarbonização para ajudar os negócios a priorizar e sequenciar suas ações de redução de carbono. Qualquer que seja sua estratégia, as empresas precisarão também adaptar metas, métricas de performance e processos de tomada de decisão em toda a organização para assegurar que as pessoas em todos os níveis estejam motivadas e apoiadas para atingir as metas de emissões.
Finalmente, para operacionalizar com sucesso seus esforços de redução das emissões, as empresas precisarão desenvolver novas capacidades em uma escala transformacional. O trabalho de capacitação precisa ser amplo, preparando a maioria das pessoas com as habilidades que elas precisam para entender e manipular dados relacionados à sustentabilidade. Esse trabalho também precisa ser profundo, por exemplo formando uma força-tarefa de otimização de processos e especialistas em sustentabilidade que possam ajudar as equipes de uma planta a produzir uma melhoria rápida.
Para qualquer empresa com o objetivo de permanecer viável além da metade deste século, a corrida rumo às emissões autossustentáveis já começou. Porém, as grandes barreiras técnicas e econômicas que elas enfrentam fizeram com que muitas parassem no ponto de partida, paralisadas pela curva de abatimento.
Superar essas barreiras exigirá uma mentalidade de transformação com dois elementos principais. Além do Conselho, as empresas precisarão operacionalizar em escala, capturando oportunidades de criação de valor no curto prazo ao preparar sua linha de frente com novas habilidades, ferramentas, infraestrutura e processos. Enquanto isso, dentro do Conselho, os líderes precisarão repensar seu posicionamento estratégico, adaptar os portfólios existentes, identificar oportunidades de crescimento a partir da disrupção da descarbonização e fazer grandes apostas nas perspectivas de longo prazo.
