Realinhando a presença e atuação da função global de suporte em um mundo digital

Nas duas últimas décadas, as empresas aprimoraram suas estratégias de operações de serviços tornando-as cada vez mais globalizadas. Impulsionadas por pressões de custos e pela oportunidade de acessarem um pool global de talentos, estima-se que 80% das empresas da Fortune 500 utilizam alguma forma de modelo operacional global. Nossa análise de dados sobre empregos em centros de serviços de negócios com alcance global (Global Business Services ou GBS) ao redor do mundo indica que as empresas operam cerca de 16.000 centros de GBS em mais de 100 cidades.

A complexidade dos serviços oferecidos por esses centros vem aumentado constantemente. Um importante banco, por exemplo, depende do seu centro de GBS em Varsóvia para analisar os elos entre o comportamento dos clientes e sua propensão a adquirir novos produtos. O centro de GBS de uma seguradora desenvolve modelos analíticos para prever a probabilidade de eventos catastróficos e seu impacto no capital de giro da empresa.

Hoje, porém, existem indícios claros de que o modelo GBS atingiu o ponto de inflexão de uma grande transformação. Estimamos que a automação e a digitização possam afetar cerca de 1,5 milhão de empregos do setor de serviços nos próximos anos. Em um contexto de crescente incerteza geopolítica, essa mudança está forçando as organizações a repensarem sua presença em cada local em que atuam e suas estratégias de talentos.

Essas decisões estão se tornando mais difíceis. Escolher a melhor combinação de localidades já exige que as empresas considerem inúmeras variáveis (por exemplo custos, pool de talentos local, proximidade com os clientes e ambiente regulatório). Agora elas também precisam prever as consequências de uma transformação digital enquanto ela ocorre.

Mais maneiras de escolher a localidade errada

Sempre foi difícil criar modelos operacionais globais corretos. Nossa pesquisa indica que quase um em cada três projetos de GBS não consegue concretizar seu caso de negócio inicial. Grande parte da erosão de valor é atribuída à escolha ou configuração incorreta dos locais, e à subsequente estratégia de talentos.

Decisões sobre localização, uma vez colocadas em prática, têm um alto custo para serem revertidas. Além disso, resultam em desafios operacionais significativos, incluindo serviços inconsistentes devido à alta rotatividade de funcionários ou à incapacidade de redimensionar a produção para atender à demanda. Uma grande firma de analytics foi forçada a buscar um novo local três anos após iniciar suas operações, pois descobriu que a localidade original de GBS não tinha condições de fornecer os talentos necessários de modo contínuo.

Muitas empresas estão percebendo que sua presença atual e as estratégias de localização existentes são inadequadas para os requisitos operacionais de amanhã. Especificamente, as empresas estão enfrentando quatro desafios principais:

Localidades que operam como silos isolados. Muitas empresas foram expandindo aos poucos sua presença em GBS, sem uma estratégia de localização abrangente. Outras operam de maneira federada, em que cada unidade de negócio tem independência para tomar suas decisões de localização. Seja como for, o resultado pode ser uma estrutura de silos isolados, com pouca coordenação entre as diversas localidades. Certo banco global operava vários hubs regionais e globais de serviços, cada um com sua própria cultura de gestão da performance. Isso gerou enormes variações na produtividade dos funcionários e na experiência do cliente.

Concorrência cada vez acirrada por talentos. Tecnologias digitais como automação e advanced analytics estão mudando a natureza dos talentos exigidos pelos centros de GBS. Em uma pesquisa recente com executivos, quase 60% disseram que era mais difícil obter talentos para funções que envolvem dados e análises do que para outras posições. Hoje, muitos dos locais mais populares para centros de GBS já enfrentam uma escassez de talentos. Uma empresa de serviços financeiros, por exemplo, precisou adiar seu programa corporativo de transformação digital, pois conseguiu contratar apenas um terço do número necessário de engenheiros de dados e programadores no prazo previsto.

Localidades concebidas para utilizarem talentos com uma gama restrita de habilidades. Historicamente, as empresas sempre tomaram decisões de localização com base nas habilidades específicas que necessitavam. Por exemplo, talvez precisassem de um grande pool de talentos de nível básico ou de funcionários com habilidades linguísticas específicas para atender às solicitações dos clientes. Entretanto, o mix de complexidade e trabalho nesses hubs globais está aumentando rapidamente. Em outra pesquisa com executivos de operações e negócios, dois terços dos entrevistados disseram esperar que a complexidade do trabalho aumente significativamente nos próximos três anos. Cada vez mais, as organizações estão buscando talentos que utilizem modelos operacionais ágeis e possuam conjuntos de habilidades da próxima geração, como design thinking ou aplicação de advanced analytics. As localidades onde estão hoje situadas talvez não ofereçam acesso a um pool diversificado de talentos e a um ecossistema de pares necessários para desempenhar essas atividades de maior demanda.

Ciclos de decisão excessivamente longos. Preocupadas em fazerem a escolha certa dentre uma gama desconcertante de opções, as empresas podem acabar paralisadas pela análise. Ou podem ficar protelando a decisão na esperança de encontrarem uma localidade “ainda desconhecida” em uma cidade de nível 2 ou 3 que lhes dê acesso privilegiado aos talentos certos. Contudo, se esperarem tempo demais, é possível que percam grande parte da potencial vantagem de tal mudança. Uma importante seguradora discutiu internamente por quase 18 meses a adequação de uma nova localidade e, nesse tempo, o caso de negócios original acabou diluído em cerca de 20%.

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Enfrentando os desafios

Para superar as disrupções causadas pelas tecnologias digitais e pela geopolítica, os líderes empresariais precisam ir além das formas tradicionais de tomar decisões de localização. Eles precisam integrar localidades diferentes de modo eficaz, encontrar maneiras de explorar novos pools de talentos com expertise digital e viabilizar modelos operacionais ágeis. Especificamente, acreditamos que as organizações devem adotar cinco princípios de design para alavancar suas decisões de localização no futuro:

1. Revisar e renovar regularmente a estratégia de localização. A espantosa rapidez das mudanças significa que as empresas precisam ser muito mais ágeis ao escolherem sua estratégia de localização. Por exemplo, certa empresa de serviços financeiros analisa continuamente o impacto das transformações internas (por exemplo, iniciativas de automação e digitização) que possam afetar o modo como os serviços serão entregues no futuro. Além disso, revisa as tendências macroeconômicas externas cada 36 meses para garantir que sua arquitetura de localização permaneça robusta e resiliente.
2. Integrar várias localidades em uma rede de hubs de capacitação. Empresas líderes tratam cada centro de GBS como um componente de um mecanismo maior. A rede assim formada abrangerá uma vasta gama de tamanhos e especialidades, incluindo desde centros transacionais de grande escala até pequenos centros de excelência altamente especializados. Algumas empresas possuem modelos operacionais regionais, em que cada região conta com um hub exclusivo para atender os respectivos mercados. Certo varejista de grande porte opera uma rede de mais de uma dúzia de hubs de capacitação com expertise em áreas como analytics, redução dos custos de procurement e finanças. Cada localidade exerce um papel específico, com talentos próprios e uma proposta distinta de valor para o cliente. No entanto, a organização é também uma estrutura operacional comum para sistemas de gestão da performance, abordagens de capacitação e similares – estrutura implementada de maneira consistente em todas as localidades da rede.
3. Determinar a estratégia de talentos antes da estratégia de localização. As empresas podem optar entre desenvolver internamente os talentos de que precisam ou contratá-los no mercado – e essa decisão deve então alimentar a estratégia de localização como um todo. Localidades maduras, com grandes ecossistemas setoriais, permitem uma estratégia de “aquisição” melhor. Localidades emergentes, por outro lado, tendem a depender de um pool de profissionais de nível superior recém-graduados e oferecem oportunidades melhores para uma estratégia de “construção”. Na prática, a escolha entre “adquirir” e “construir” costuma ser um trade-off entre custo e tempo. Uma importante seguradora decidiu “construir” os talentos necessários por meio de um amplo programa de treinamento. A decisão de alocar o tempo que fosse necessário para tal treinamento permitiu que a empresa situasse seu centro de GBS em uma cidade menor, onde os custos eram mais baixos e a competição por talentos menos feroz do que nas grandes metrópoles da região.
4. Focar localidades que tenham um pool de talentos com expertise digital. Nossa pesquisa sugere que 80% dos gastos incrementais em tecnologia nos próximos cinco anos provavelmente envolverão tecnologias da próxima geração, como advanced analytics, serviços em nuvem e automação. Os talentos necessários para atender a essa demanda existem em bolsões, exigindo que as empresas desenvolvam suas estratégias de localização levando isso em conta. Por exemplo, certa empresa de grande porte recentemente triplicou o tamanho de seu centro de tecnologia em Berlim para dar suporte a projetos em áreas como a Internet das Coisas. Do mesmo modo, Madri despontou como um verdadeiro polo de analytics, com várias empresas de tecnologia e serviços construindo ali seus centros nos últimos meses (veja Quadro).
5. Planejar um modelo operacional ágil. A adoção cada vez maior de modelos operacionais ágeis exige que as empresas adaptem o projeto e a governança dos locais de seus centros de GBS. A abordagem tradicional – baseada em equipes específicas para cada função (por exemplo, reunir todas as atividades de suporte financeiro em um só local) – precisa evoluir de modo a incluir equipes multifuncionais e auto-organizadas em cada localidade, onde finanças, analytics, design e integração da interface com o usuário estejam todos representados. Para que possam trabalhar de perto com clientes internos ao redor do mundo, essas equipes podem estar dispersas em diferentes fusos horários, em vez de estarem concentradas em um único centro global.

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Portanto, a governança necessária para gerenciar tal modelo deve evoluir da abordagem tradicional – transformar e consolidar – para uma abordagem capaz de dar conta de mudanças contínuas e iterativas. Essa configuração permite acessar um pool mais amplo de talentos qualificados, com um time-to-market menor e um custo total de propriedade mais baixo. Um importante banco criou grandes centros ágeis na Polônia e na Índia para desenvolver e melhorar seus produtos de varejo. Essa mudança na governança não apenas melhorou a produtividade da equipe em 15% a 20%, como também reduziu o custo total da mudança em 40%.

Em face à disrupção digital e às incertezas globais, as estratégias para operações de serviços e as decisões relacionadas à localização precisam se adaptar. Para terem sucesso em tal cenário, as empresas devem adaptar suas redes de localização mais rapidamente, integrá-las com mais eficácia e aprimorar suas estratégias de localização para garantir acesso aos talentos certos.