Em 2019, o aumento da volatilidade foi um problema para muitas empresas do mundo todo. Em 2021, é um problema para todas. Os últimos 18 meses foram uma lição prática sobre como as condições do mercado podem mudar de maneira rápida e drástica. Com a pandemia de COVID-19 se espalhando pelo mundo, algumas empresas viram a demanda cair a quase nada em poucas semanas, enquanto outras observaram um aumento inesperado e prolongado.
No momento em que este artigo está sendo escrito, os abalos secundários continuam sacudindo a economia global. Algumas regiões ainda estão enfrentando a crise sanitária; outras, batalhando pela recuperação. O desbloqueio das economias está liberando a demanda reprimida em muitos setores, colocando ainda mais pressão sobre supply chains já tensionados por meses de disrupção. Muitos outros fatores agravam o desafio, do impacto do Brexit à necessidade de acelerar a transição para a Indústria 4.0 e de desenvolver modelos de negócios sustentáveis dos pontos de vista ambiental e social.
INesse panorama, a resiliência operacional se tornou uma questão estratégica fundamental para os diretores de operações, adicionando uma camada extra de complexidade a uma pauta de trabalhos já lotada. Além do foco tradicional em controlar os custos, manter a qualidade e atender às expectativas de entrega, as empresas agora querem garantir que suas operações sejam robustas e flexíveis o suficiente para lidar com choques inesperados.
Os líderes de operações que estão passando por dificuldades podem achar tentador delegar a responsabilidade pela resiliência a locais e funções individuais. Isso pode parecer lógico, já que a execução disciplinada e as decisões detalhadas e minuciosas da linha de frente determinam muitos outros elementos da excelência operacional.
No entanto, é muito difícil desenvolver resiliência usando uma abordagem fragmentada e de baixo para cima. Para entender o porquê, pense na perspectiva da equipe de gestão de uma fábrica de médio porte e alto desempenho que faz parte de uma rede de produção global. Essa equipe terá passado anos otimizando processos para produzir os volumes necessários ao menor custo possível. Pedir para adicionar capacidade redundante como garantia contra a volatilidade comprometerá, quase inevitavelmente, algumas das características que tornaram a unidade tão valiosa. E, mesmo que isso possa aumentar sua flexibilidade de produção, não será útil se os portos locais estiverem congestionados e os clientes do outro lado do mundo precisarem de sua produção com urgência.
Em nossa experiência, as ações na linha de frente podem ajudar as empresas a aumentar sua resiliência operacional, mas somente se implementadas dentro de uma iniciativa coesa que abranja todos os locais e funções de negócios. Descobrimos que a adoção de uma abordagem holística e multifuncional pode aumentar a resiliência geral de uma empresa 30% a 40% a mais do que a otimização funcional tradicional (Quadro 1). Entretanto, as mudanças necessárias para atingir esse impacto são diversas, e a melhor combinação de ações depende das circunstâncias de cada organização. No presente artigo, destacamos cinco estratégias que podem ser aplicadas de maneira útil por muitas empresas.
Reavaliar as decisões de fazer ou comprar
Quando as empresas buscam melhorar suas operações, geralmente pensam em mudar sua maneira de fazer as coisas. Contudo, também é importante pensar no que elas devem fazer. As redes de produção de muitas organizações de grande porte cresceram organicamente ou por meio de aquisições, prestando-se pouca atenção à adequação estratégica da rede como um todo. Essa abordagem pode levar a uma série de problemas, como custos altos, instalações subutilizadas, ativos situados longe de seus principais mercados e desempenho muito inferior ao das melhores da categoria.
Para superar esses problemas, toda organização deve pensar em fazer uma análise periódica de sua presença operacional. Essa análise deve fazer duas perguntas fundamentais. Em primeiro lugar, esta ou aquela atividade é algo que devemos realizar nós mesmos, ou há fornecedores externos mais bem preparados para realizá-la? Responder a essa pergunta requer não só saber com clareza se certas atividades, tecnologias e capacidades são elementos centrais da estratégia de uma organização, mas também entender a estrutura e as capacidades da base de fornecimento. Se fizer sentido para a empresa manter uma atividade, ela deve fazer a segunda pergunta: a presença atual é a ideal? Em vez de conduzir processos de produção especializados em múltiplos locais de baixo desempenho, por exemplo, não seria melhor consolidar essa tecnologia em um ou dois centros de excelência?
Analisar a presença operacional dessa forma permite à organização desenvolver um plano para uma rede otimizada. A transição do estado atual para o estado ideal pode exigir pensamento criativo. Muitas vezes, as empresas podem transferir as atividades de locais voltados a atividades não essenciais, por exemplo, para responsáveis mais apropriados – geralmente fornecedores do setor. Essa abordagem pode envolver um acordo de manufatura por contrato (CM, na sigla em inglês, em que o proprietário original mantém a responsabilidade pelo design e pelo desenvolvimento) ou um acordo com um fabricante de equipamento original (OEM) ou com um fabricante de design original (ODM), que assume o design e o desenvolvimento em si.
Repensar a estratégia de ativos
Uma vez que a empresa saiba o que quer fazer, ela deve decidir onde cada atividade deve ser realizada. Isso requer uma análise cuidadosa da base de ativos existente para decidir como distribuir as atividades entre esses ativos e onde a empresa deve concentrar suas iniciativas de melhoria.
Uma maneira simples, mas muito eficiente, de iniciar esse processo é avaliar ativos (como fábricas ou centros de distribuição) em quatro dimensões: o nível de excelência operacional do local, geralmente determinado por benchmarking em relação aos melhores desempenhos do setor; os custos dos fatores do local, como energia, mão de obra, materiais e transporte; a escala de sua produção, geralmente determinada pelo tamanho da unidade e o grau de automação empregado; e a diferenciação do local, uma medida qualitativa que leva em consideração suas vantagens em termos de acesso ao mercado, tecnologia ou capacidades especializadas.
O Quadro 2 mostra a rede de manufatura de uma empresa de bens de consumo em termos dessas dimensões. O tamanho e a cor dos pontos indicam, respectivamente, a escala e os custos dos fatores dos locais; a posição dos locais no gráfico reflete seu grau de excelência operacional e de diferenciação. Esse tipo de análise dá às empresas uma indicação de alto nível das estratégias que permitiriam a cada local gerar máximo valor.
Os locais situados no canto superior direito, por exemplo, são os mais diferenciados e de melhor desempenho. Podem se tornar instalações “faróis”, nas quais as empresas expandem as fronteiras da excelência operacional e dão um exemplo de melhores práticas para o restante da rede. As unidades no meio do gráfico são alvo de melhorias operacionais incrementais ou de consolidação, caso possam receber volumes de locais de baixo desempenho para tirar proveito das vantagens de escala. Os locais no canto inferior esquerdo não são diferenciados nem de alto desempenho e podem ser candidatos à alienação.
A combinação certa de ativos pode aumentar a resiliência de uma organização de diversas maneiras. As unidades flexíveis e altamente automatizadas podem absorver picos de demanda sem os custos adicionais e as dificuldades da contratação de mão de obra temporária, por exemplo. As unidades altamente eficientes e de alto volume mantêm os custos de produção baixos, fornecendo capacidade adicional para absorver a volatilidade dos custos ou dos preços. E a excelência operacional proporciona a equipes de todos os tipos de unidades as ferramentas e habilidades de que precisam para fazer mudanças rápidas nos volumes ou no mix de produtos quando as circunstâncias assim exigirem.
Operando em um mercado altamente competitivo e volátil, com margens estreitas, uma empresa europeia de produtos de construção transformou sistematicamente sua presença de produção e distribuição. A empresa, que havia crescido por meio de aquisições, reconheceu que muitos de seus ativos estavam concentrados em lugares de alto custo, exacerbando os desafios impostos pelo aumento dos preços das matérias-primas e pela incerteza social mais ampla. Ela dobrou suas margens e tornou seu supply chain muito mais ágil ao simplificar sua presença, otimizar seu portfólio e enfocar a integração multifuncional em toda a empresa. Essas mudanças a ajudaram não apenas a lidar com os desafios do Brexit, como também a se beneficiar da crescente popularidade do comércio eletrônico em seus mercados mais importantes.
Transformar para obter agilidade
Uma vez que a empresa esteja com sua estratégia de rede e de ativos em vigor, ela pode se concentrar em ações de linha de frente que reforcem suas operações contra choques. Para muitas organizações de manufatura, isso envolve medidas para aumentar a agilidade: a capacidade das operações de produção de reagir com rapidez e eficácia a mudanças na oferta ou na demanda.
A manufatura ágil se baseia nos princípios lean que a maioria das organizações de manufatura de alto desempenho já usa. De fato, as ideias lean centrais (como lotes pequenos, transições rápidas e produção just in time) já ajudam os fabricantes a flexibilizar seu mix de produtos rapidamente, se necessário. Entretanto, as organizações verdadeiramente ágeis vão além. Os sistemas de manufatura modulares e padronizados ajudam os locais a reconfigurar suas linhas de produção rapidamente para fabricar produtos diferentes. Dar aos funcionários as habilidades necessárias para trabalhar em diferentes tipos de projetos ou em diferentes partes das unidades possibilita alocar a força de trabalho de forma flexível, conforme a necessidade.
Essa estratégia pode ser particularmente eficaz quando várias unidades usam a mesma arquitetura básica, de modo que a produção pode alternar entre elas no caso de grandes variações da demanda ou de panes nas instalações. As empresas líderes também estão usando tecnologias da Indústria 4.0 para conectar os locais a um backbone digital comum que permite que compartilhem dados e melhores práticas rapidamente.
Porém, decidir como e onde investir na agilidade requer uma análise atenta. As empresas muitas vezes descobrem que os problemas mais disruptivos não são os óbvios. Uma operadora ferroviária, por exemplo, acreditava que os choques grandes e infrequentes tinham o maior impacto em seus níveis de serviço. Quando analisou sistematicamente as falhas anteriores, no entanto, ela percebeu que eram as reações lentas a disrupções regulares e relativamente pequenas que criavam os maiores problemas. Ao introduzir uma abordagem de programação temporal flexível, aumentar seletivamente a capacidade e investir em tecnologia para detectar superlotação com antecedência, a empresa reduziu as falhas de serviço em 15% a 30%.
Desenvolver uma função robusta de gestão de riscos de supply chain
Os problemas que geram mais disrupção para as empresas geralmente vêm de lugares inesperados – sobretudo de supply chains upstream complexos, em que problemas em fornecedores de segundo ou terceiro nível podem deixar peças críticas indisponíveis. Fabricantes de vários setores, por exemplo, têm anunciado interrupções não planejadas da produção devido à escassez global de componentes semicondutores. O congestionamento em portos importantes vem causando atrasos no supply chain de diversos setores.
Para minimizarem e mitigarem esses problemas, as empresas devem entender seu supply chain e os riscos associados. As organizações líderes já estão desenvolvendo uma função especializada em gestão de riscos do supply chain para executar essa tarefa. A função é responsável por mapear o supply chain em várias camadas – identificando vulnerabilidades e, ao mesmo tempo, monitorando fornecedores, links de logística e outros pontos críticos para detectar problemas logo de início.
Uma gestão bem-sucedida dos riscos do supply chain atua em vários níveis. Ela avalia fornecedores individuais quanto a vulnerabilidades, como controle de qualidade insatisfatório, dificuldades financeiras, segurança de TI fraca e fábricas em regiões sujeitas a inundações. Também leva em conta o papel de cada fornecedor na rede como um todo. A empresa conta com um único fornecedor de peças críticas? Há múltiplos fornecedores concentrados em um só lugar, o que aumenta o impacto das disrupções no transporte, dos desastres naturais ou da instabilidade política?
Enfrentando um salto significativo na demanda no auge da pandemia de COVID-19, por exemplo, um fabricante global de produtos eletrônicos fez uma análise aprofundada dos riscos de sua rede de mais de 5 mil fornecedores ao redor do mundo. A avaliação não só reuniu dados das funções de manufatura, supply chain e procurement, como também avaliou os riscos em várias dimensões, como prazos de entrega, componentes de fonte única e riscos geográficos.
A empresa descobriu que mais de um quarto de seus gastos em três categorias críticas de componentes estava concentrado em fornecedores de alto risco. Para mitigar esses riscos, ela aumentou o sourcing de diversas fontes, desenvolveu painéis de monitoramento dos riscos referentes a fornecedores de alto risco e incorporou resiliência aos processos de sourcing e de desenvolvimento de novos produtos.
Digitalizar os canais com o mercado
A estratégia de resiliência final é aplicável tanto às empresas de serviços quanto às de manufatura. Acelerar a transição em andamento para a entrega digital de produtos e serviços ajuda as organizações a modificar suas ofertas mais rapidamente e a aumentar ou diminuir os volumes quase à vontade.
A entrega digital também apresenta outras vantagens. As empresas que interagem com os clientes digitalmente obtêm insights valiosos sobre os comportamentos e preferências deles. Aliado à flexibilidade inerente às tecnologias digitais, esse conhecimento permite que os fornecedores ajustem e modifiquem proativamente seus produtos existentes ou aproveitem oportunidades em segmentos de mercado emergentes logo no início.
Uma transformação digital deve ser verdadeiramente multifuncional e envolver a reformulação da maneira pela qual as empresas desenham, desenvolvem, comercializam, entregam e dão suporte a suas ofertas. Elas também precisarão se adaptar a clientes que desejam alternar entre canais digitais e analógicos em momentos diferentes e para tarefas diferentes. As empresas líderes, portanto, abordam a digitalização de maneira sistemática por meio do desenho de um novo modelo operacional que dê suporte a suas ofertas digitais. Depois, essas empresas testam e aperfeiçoam suas ideias com os clientes em programas-piloto, antes de escaloná-las para toda a organização.
Diante de mercados imprevisíveis e de choques e disrupções cada vez mais frequentes, as empresas estão se esforçando para aumentar sua resiliência. Fazer isso da maneira certa requer uma ação que ultrapasse os limites funcionais tradicionais: uma transformação não apenas das operações da organização, como também de todo o seu modelo operacional.
