Além do aumento dos prejuízos imediatos à saúde humana provocados pela disseminação do coronavírus (SARS-CoV-2, causador da COVID-19), os efeitos da crise na economia – e nos meios de sobrevivência em risco – estão se tornando cada vez mais nítidos. As empresas devem responder imediatamente em diversas frentes: ao mesmo tempo em que trabalham para garantir a segurança de seus trabalhadores, elas devem proteger sua viabilidade operacional, que está sob pressão cada vez maior devido ao choque histórico na cadeia de suprimentos.
Muitas empresas são capazes de se mobilizar rapidamente e estabelecer mecanismos de gestão da crise, idealmente na forma de um centro de operações. Naturalmente, o foco típico é o curto prazo. Mas como os líderes das cadeias de suprimentos também poderiam se preparar para o médio e longo prazos – e desenvolver a resiliência necessária para ver a luz no final do túnel?
O que fazer hoje
No atual cenário, consideramos que uma resposta abrangente de curto prazo significa lidar com seis conjuntos de questões que requerem ações rápidas de ponta a ponta na cadeia de suprimentos (Quadro 1). Tais ações podem ser aplicadas em paralelo e em etapas para apoiar a força de trabalho e cumprir com os recentes requerimentos de políticas, conforme segue:
- Criar transparência nas cadeias de suprimentos de múltiplos níveis por meio do estabelecimento de uma lista de componentes críticos, determinação da origem do fornecimento e identificação de fontes alternativas.
- Estimar o estoque disponível ao longo da cadeia de valor, incluindo peças sobressalentes e estoque de pós-venda a serem utilizados como ponte para manter o andamento da produção e permitir a entrega aos clientes.
- Avaliar a demanda realista do consumidor final e responder (ou, se possível, conter) ao comportamento de compra dos clientes que resulta em escassez.
- Otimizar a capacidade de produção e distribuição para garantir a segurança dos funcionários, incluindo o fornecimento de equipamentos de proteção pessoal (PPE, na sigla em inglês), e o envolvimento com as equipes de comunicação para compartilhar os níveis de risco de infecção e opções de trabalho remoto. Estas etapas permitirão aos líderes entender os níveis de capacidade atuais e projetados em termos da força de trabalho e materiais.
- Identificar e garantir capacidade logística, estimando e, se possível, acelerando a capacidade com flexibilidade quanto ao modal de transporte quando necessário.
- Gerenciar o caixa e o capital de giro líquido por meio da execução de testes de estresse para entender em que ponto os problemas da cadeia de suprimentos começarão a causar impacto financeiro.
Nas próximas seções, exploraremos esses seis conjuntos de questões.
Criar transparência
Criar uma visão transparente de uma cadeia de suprimentos de múltiplos níveis começa com a definição dos componentes críticos para as suas operações. É necessário trabalhar com as equipes de operações e produção para analisar as listas técnicas (BOMs, na sigla em inglês) e catalogar os componentes a fim de identificar aqueles que são obtidos em áreas de alto risco e que não têm substitutos imediatos. Para ajudar a identificar as peças que estão sob maior risco, deve-se criar um índice de risco de cada commodity incluída nas listas técnicas, com base em sua especificidade e localização dos fornecedores.
Uma vez que os componentes críticos tiverem sido identificados, as empresas poderão avaliar o risco de interrupção dos fornecedores do nível dois em diante. Esta etapa de planejamento deve incluir perguntas diretas às organizações do nível um acerca de quem são e onde estão seus fornecedores, bem como criar acordos de compartilhamento de informações para determinar quaisquer disrupções que estejam sendo enfrentadas pelas organizações do nível dois em diante. As empresas de manufatura devem se envolver com todos os seus fornecedores, de todos os níveis, para fazer uma série de acordos conjuntos de forma a monitorar os lead times e níveis de estoque como um sistema de alerta precoce de interrupções, bem como estabelecer um plano de recuperação de fornecedores críticos por commodity.
Nas situações em que os fornecedores de nível um não tiverem visibilidade de sua própria cadeia de suprimentos ou não fornecerem informações sobre ela, as empresas poderão criar hipóteses de risco fazendo a triangulação de uma série de fontes de informações, incluindo a exposição das instalações por indústria e categoria da peça, e o impacto do transporte e níveis de exportação entre países e regiões. Os provedores de dados de negócios têm bancos de dados que podem ser adquiridos e utilizados para realizar essa triangulação. Abordagens de advanced analytics e mapeamento de rede podem ser usados para selecionar rapidamente informações úteis contidas nesses bancos de dados a fim de detectar os fornecedores mais críticos dos níveis mais baixos.
A combinação dessas hipóteses com o conhecimento sobre onde os componentes são obtidos, em geral, permite criar uma avaliação de risco do fornecedor, que pode orientar as discussões com os fornecedores de nível um. Isso pode ser complementado com as análises outside-in descritas, usando várias fontes de dados para identificar possíveis fornecedores de nível dois em diante nas regiões afetadas.
No caso de riscos que poderiam interromper ou retardar significativamente as linhas de produção – ou, ainda, aumentar significativamente o custo operacional – as empresas podem identificar fornecedores alternativos em termos de qualificações, quando possível, fora das regiões severamente afetadas. As empresas precisarão reconhecer que as diferenças nas políticas locais (por exemplo, mudanças nas restrições de viagens e disposições do governo sobre requisitos de distanciamento social) podem ter grande impacto na necessidade (e disponibilidade de) outras opções. Se não houver fornecedores alternativos disponíveis, as empresas podem trabalhar de forma próxima com as organizações de nível um afetadas para abordar o risco de forma colaborativa. O entendimento da exposição específica ao longo da cadeia de suprimentos de múltiplos níveis permitirá uma retomada mais rápida das atividades após a crise.
Estimar o estoque disponível
A maior parte das empresas ficaria surpresa com a quantidade de estoque existente nas suas cadeias de valor, portanto elas deveriam estimar que parcela disso, incluindo peças sobressalentes e estoque remanufaturado, está disponível. Além disso, o estoque pós-venda poderia ser usado como ponte para manter o funcionamento da produção (Quadro 2).
Este exercício deve ser realizado durante o exercício de transparência da cadeia de suprimentos descrita anteriormente. Estimar todo o estoque ao longo da cadeia de valor ajudará no planejamento da capacidade durante o período de recuperação. Entre as categorias específicas a serem consideradas, encontram-se:
- bens acabados mantidos nos depósitos e estoque bloqueado mantido para vendas, controle de qualidade e testes;
- estoque de peças sobressalentes que poderiam ser redirecionadas para a fabricação de novos produtos, considerando o trade-off entre reduzir o suporte ao cliente existente versus manter as vendas de novos produtos;
- peças com classificações mais baixas ou problemas de qualidade, que deveriam ser avaliadas para determinar se o esforço de retrabalho seria justificado para resolver problemas de qualidade ou se remanufaturar com estoque usado poderia solucionar os problemas de abastecimento;
- peças em trânsito deveriam ser avaliadas para entender o que pode ser feito para acelerar sua entrega, principalmente aquelas que estiverem paradas na alfândega ou em quarentena;
- suprimentos atualmente em poder de clientes ou representantes deveriam ser considerados para verificar se o estoque pode ser devolvido ou se seria possível criar transparência para permitir entrega cruzada.
Avaliar a demanda realista do consumidor final
Uma crise pode fazer aumentar ou diminuir a demanda por determinados produtos, tornando a estimativa realista da demanda mais difícil e ainda mais importante. As empresas deveriam questionar se os sinais de demanda que estão recebendo de seus clientes imediatos, no curto e no médio prazo, são realistas e se refletem incertezas subjacentes na previsão. A equipe de planejamento da demanda, com base na sua experiência na indústria e ferramentas analíticas disponíveis, deveria ser capaz de encontrar um sinal de demanda confiável para determinar a oferta necessária – o resultado disso deverá ser discutido e acordado no processo integrado de planejamento de operações e vendas (S&OP, na sigla em inglês).
Adicionalmente, os canais de comunicação direta com o cliente, insights de mercado e bancos de dados internos e externos podem fornecer informações valiosas para a avaliação do estado atual da demanda entre os clientes dos clientes. Quando as fontes de dados são limitadas, a comunicação aberta com os clientes diretos pode preencher ao menos algumas dessas lacunas. Considerando esses fatores, a previsão da demanda requer um processo estrito para ser bem-sucedida ao lidar com incertezas e condições em constante mudança. A fim de preparar-se com eficácia para essas instâncias, as organizações devem tomar as seguintes ações:
- Desenvolver uma estratégia de previsão da demanda, que inclua a definição da granularidade e o horizonte de tempo da previsão para tomar decisões bem fundamentadas quanto ao risco no processo de S&OP.
- Usar ferramentas avançadas de previsão estatística para gerar previsões realistas sobre a base de demanda.
- Integrar inteligência de mercado aos modelos de previsão de demanda de produtos específicos.
- Assegurar o monitoramento dinâmico das previsões para poder reagir rapidamente a imprecisões.
Com muitos clientes finais realizando compras por temor à escassez, buscando garantir que dispõem de uma quantidade maior do que quer que esteja em baixa oferta, as empresas podem questionar – com razão – se os sinais de demanda que estão recebendo de seus clientes imediatos no curto e médio prazo são, de fato, realistas e refletem incertezas subjacentes da previsão. Fazer ordens de compra menores e mais frequentes, bem como adicionar flexibilidade aos termos do contrato, são medidas que podem melhorar os resultados para os fornecedores e seus clientes, uma vez que atenuam os picos e vales que só aumentam o custo e o desperdício. Um processo de triagem que priorize os clientes por importância estratégica, margem e receita também ajudará a proteger a continuidade dos relacionamentos comerciais.
Otimizar a capacidade de produção e distribuição
Uma vez armados com a previsão da demanda, o seguinte passo do processo de S&OP é otimizar a capacidade de produção e distribuição. Análises de cenário podem ser utilizadas para testar diferentes cenários de capacidade e produção para entender suas implicações financeiras e operacionais.
Otimizar a produção começa com a garantia da segurança dos funcionários. Isso inclui a formação e o envolvimento de equipes de comunicação sobre a crise para comunicar claramente aos funcionários as questões relacionadas aos riscos de infecção e as opções de trabalho remoto.
O próximo passo é o planejamento de cenários para projetar as implicações financeiras e operacionais de uma paralização prolongada, avaliando o impacto com base na capacidade disponível (incluindo estoque já inserido no sistema). Para planejar o melhor uso da capacidade disponível, o processo de S&OP deve determinar quais produtos proporcionam o maior valor estratégico, considerando a importância para a saúde e a segurança humana, bem como o potencial de ganho, tanto hoje como durante a futura recuperação. A análise exigirá uma equipe multifuncional, que deverá incluir o pessoal de marketing e vendas, operações e estratégia, além de indivíduos que possam adaptar as previsões macroeconômicas atualizadas ao impacto esperado no negócio. Se possível, uma plataforma digital de S&OP de ponta a ponta poderá melhor compatibilizar o planejamento da produção e da cadeia de suprimentos com a demanda esperada, em uma série de circunstâncias.
Identificar e garantir capacidade logística
Em um momento de crise, entender a capacidade logística atual e futura por modal de transporte – e seus trade-offs associados – será ainda mais fundamental do que de costume, assim como priorizar as necessidades de logística de acordo com a capacidade necessária e a sensibilidade ao prazo de entrega do produto. Consequentemente, mesmo enquanto as empresas buscam retomar a produção e ganhar tempo com suas cadeias de valor, elas deveriam fazer uma pré-reserva de capacidade logística para minimizar a exposição a potenciais aumentos de custo. A colaboração com parceiros pode ser uma estratégia eficaz para conquistar prioridade e aumentar a capacidade com termos mais favoráveis.
Para melhorar o planejamento da contingência em circunstâncias em constante evolução, a visibilidade em tempo real dependerá não apenas do monitoramento do status de entrega no prazo da carga em trânsito, mas também de outras mudanças gerais, tais como congestionamento de aeroportos e fechamento de fronteiras. Manter uma abordagem ágil na gestão da logística será imperativo para uma rápida adaptação a quaisquer mudanças conjunturais ou ambientais.
Gerenciar o caixa e o capital de giro líquido
À medida que a crise avança, as restrições na cadeia de suprimentos, a lentidão das vendas e a redução das margens irão somar-se, aumentando a pressão sobre os ganhos e a liquidez. As empresas têm o hábito de projetar otimismo, mas agora elas precisarão de uma forte dose de realismo para poderem liberar caixa. Elas precisarão de todas as capacidades de previsão disponíveis internamente para fazer testes de estresse nos seus requisitos de capital com frequência semanal e mensal.
Enquanto a função de finanças trabalha nas contas a pagar e a receber, os líderes da cadeia de suprimentos podem focar em liberar o caixa que estiver bloqueado em outras partes da cadeia de valor. Por exemplo, reduzir o estoque de bens acabados com metas ambiciosas, porém cuidadosas e respaldadas por uma governança sólida, pode contribuir para obter economias substanciais. Da mesma forma, uma logística melhorada, por exemplo, por meio da gestão inteligente da frota, pode permitir às empresas adiarem significativos custos de capital sem impactar o atendimento ao cliente. A realização de testes de pressão em cada ordem de compra dos fornecedores a fim de minimizar ou eliminar compras de suprimentos não essenciais pode gerar injeções de caixa imediatos. Os líderes da cadeia de suprimentos devem analisar as causas-raiz de compras não essenciais dos fornecedores, minimizando-as por meio da adesão a modelos de estoque baseado no consumo e produção, bem como através de negociações de contratos com fornecedores para conseguir termos mais favoráveis.
Desenvolvendo resiliência para o futuro
Uma vez que os riscos imediatos tenham sido identificados, os líderes devem desenhar uma cadeia de suprimentos resiliente para o futuro. Para começar, é necessário estabelecer uma função de riscos da cadeia de suprimentos, cujas tarefas incluem avaliação do risco, atualização contínua de estimativas de impacto dos riscos e respectivas estratégias de mitigação, além de supervisão da governança do risco. Os processos e ferramentas criados durante o período de gestão da crise devem ser codificados em uma documentação formal e o centro de operações deve tornar-se um recurso permanente para monitorar as vulnerabilidades da cadeia de suprimentos de forma constante e confiável. Ao longo do tempo, a maior colaboração com os fornecedores também poderá reforçar o ecossistema de suprimento como um todo, criando maior resiliência.
Durante esse processo, a digitalização da gestão da cadeia de suprimentos permite melhorar a sua velocidade, precisão e flexibilidade. Com a criação e adoção de uma única fonte da verdade, a cadeia de suprimentos digitalizada fortalece sua capacidade de antecipar o risco, alcançar uma maior visibilidade e coordenação ao longo de toda a cadeia e gerenciar os problemas resultantes da maior complexidade dos produtos. Por exemplo, o Quadro 3 mostra como o clustering digital de potenciais fornecedores revela as capacidades que eles têm em comum. Uma empresa de tecnologia médica conseguiu expandir sua base de fornecedores em 600% a partir da estimativa do seu grau de conectividade, enquanto um fabricante de ferramentas industriais identificou fornecedores capacitados para receber solicitações de qualificações de peças complexas que antes não havia podido encontrar.
Finalmente, ao saírem da crise, empresas e governos devem fazer uma análise completa das vulnerabilidades de suas cadeias de suprimentos, bem como dos choques que poderiam expô-las tanto quanto a crise do coronavírus. O Quadro 4 descreve as principais fontes de vulnerabilidade. As respostas detalhadas às perguntas nele propostas podem revelar as principais vulnerabilidades, por exemplo, a análise de cenários para avaliar a resiliência estrutural de rotas, nós de logística e modais de transporte críticos pode detectar pontos fracos, mesmo quando os componentes individuais, tais como importantes hubs de aeroportos ou ferrovias, possam parecer resilientes.
As organizações devem criar modelos financeiros capazes de dimensionar o impacto de vários cenários de choque a fim de decidir o nível de “seguro” a ser obtido por meio da mitigação de lacunas específicas, tais como o estabelecimento de fontes duplas de fornecimento ou realocação da produção. Os fundamentos analíticos desse tipo de análise de risco são bem conhecidos em outras áreas como o setor financeiro – agora é hora de aplicá-los às cadeias de suprimentos.
A prioridade número um de empresas e governos atualmente deve incluir a triagem das questões humanas a serem abordadas, especialmente em relação a produtos críticos para manter a saúde e a segurança durante a crise. À medida que a pandemia do coronavírus se abrandar, as tarefas se concentrarão na melhoria e fortalecimento da capacidade da cadeia de suprimentos para preparar-se para o próximo choque inevitável. Ao atuar intencionalmente hoje e ao longo dos próximos meses, as empresas e governos podem emergir desta crise mais bem preparados para a próxima.
