A incrível rapidez com que as mudanças tecnológicas ocorrem exige que as empresas se mantenham à frente das tendências e consigam antever as disrupções que estão por vir. Pois a tecnologia e as mudanças tecnológicas – que, como mostra o Quadro 1, podem envolver puramente a tecnologia da informação ou tecnologia no sentido amplo de materiais e processos – estão transformando as regras básicas de tudo, desde produtos e serviços até modelos e processos de negócio.
De fato, a rapidez com que as disrupções tecnológicas ocorrem hoje faz com que elas sejam capazes de inviabilizar um negócio praticamente da noite para o dia – basta ver o que os aplicativos de compartilhamento de veículos fizeram com os táxis. A tecnologia, especialmente a tecnologia da informação, também está dissolvendo as fronteiras entre os vários setores da economia e criando modelos de negócio inteiramente novos, como se vê em empresas como a Airbnb, em hospedagem, ou a Katerra, em construção. Além dessas disrupções externas, as empresas enfrentam as rupturas internas causadas por inovações tecnológicas que rompem as fronteiras entre seus antigos silos funcionais e forçam-nas a trabalhar de ponta a ponta, com foco no cliente – algo normalmente associado à digitalização. Organizações que não conseguirem acompanhar tais disrupções poderão sofrer uma rápida deterioração de performance e competitividade.
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Por outro lado, pesquisas recentes da McKinsey mostram que empresas que se mantêm a par das novas tecnologias e incorporam-nas a suas estratégias e modelos operacionais têm mais sucesso do que as demais. Nossos colegas identificaram oito “fundamentos da inovação” – incluindo a tradução de insights tecnológicos em propostas de valor vencedoras1 – e descobriram que, quanto mais desses fundamentos uma empresa dominar, melhor será sua performance (Quadro 2).
No entanto, apesar da importância de manter-se a par das tecnologias novas e potencialmente disruptivas, e de estar pronto para tirar o máximo proveito delas, muitas empresas nos dizem que não estão prontas para as grandes mudanças tecnológicas que já estão em curso – muito menos para detectar as novas mudanças que estão surgindo (Quadro 3).
Acreditamos que um dos principais motivos dessa falta de preparo é o fato de que hoje, em muitas empresas, não há ninguém na equipe executiva que seja responsável por acompanhar essas mudanças. (Em uma pesquisa de 2016, a McKinsey perguntou às empresas quais de seus vários diretores eram responsáveis por “identificar e implementar tecnologias de ponta para a empresa”. Vinte e seis por cento dos entrevistados disseram que não havia ninguém claramente responsável por essa atividade.) Mas essa função é imprescindível – e é por isso que acreditamos que toda empresa precisa de um diretor de tecnologia, ou o chamado CTO (chief technology officer).
Esclarecendo A Função Do Cto
Como observaram nossos colegas Richard Dobbs, James Manyika e Jonathan Woetzel, a “aceleração das mudanças tecnológicas” – uma das quatro forças globais que estão hoje criando “um mundo de descontinuidade quase ininterrupta” – significa que “compreender a tecnologia é hoje uma habilidade essencial de todo líder empresarial”.2 Entretanto, isso não quer dizer que todo líder em uma organização tenha de “compreender a tecnologia” da mesma maneira ou visando os mesmos propósitos. Também não elimina a necessidade de a empresa ter alguém na diretoria que seja responsável por saber quais novas tecnologias potencialmente disruptivas estão surgindo, que esteja ciente dos perigos e oportunidades que elas representam, e que veja e aja na organização inteira para ajudar a formular e executar uma resposta da empresa como um todo. Essa pessoa deve ser o CTO (veja box, “A constante redefinição do cargo de CTO).
A evolução da definição do cargo de CTO
Embora o cargo de diretor de tecnologia (CTO) exista há décadas, sua definição foi variando ao longo do tempo e de setor para setor, conforme o tipo de organização. De acordo com a nossa experiência, tal como o cargo foi originalmente concebido, o CTO fornecia uma perspectiva única de “responsabilidade pessoal” no que dizia respeito a tendências, políticas e procedimentos de tecnologia críticos para o desenvolvimento ou aprimoramento dos produtos e serviços da empresa.
Hoje, um dos motivos da confusão em torno do papel do CTO é que “tecnologia” pode significar muitas coisas diferentes, desde a ciência dos materiais até a utilização da robótica em processos internos ou os mais recentes modelos de “tudo como um serviço”. Outro motivo é a ampla proliferação de altos executivos de áreas variadas [genericamente, CxOs] cujo portfólio esteja de algum modo associado com tecnologia: quando as empresas têm diretores de informação, diretores digitais, diretores de inovação, diretores de desenho e mais, qual seria exatamente o trabalho de um diretor de tecnologia?
Com a explosão da TI nas décadas de 1990 e 2000, o papel do CTO tornou-se entrelaçado, às vezes, com o do CIO, o diretor de informação, que geralmente se envolvia mais com as tecnologias que contribuem para a gestão de informações e conhecimento dentro da empresa do que com aquelas que impulsionam a estratégia de produtos. Neste artigo, não assumimos uma posição sobre como essas duas funções devem ser distinguidas uma da outra. Nossa perspectiva é que hoje qualquer grande empresa de produtos precisa ter alguém na diretoria – algum CxO – que seja explicitamente responsável por entender como as tecnologias emergentes afetarão os clientes e os produtos. Propomos que essa pessoa seja o CTO.
O fato de a “digitalização” hoje permear todos os aspectos de tantos negócios também dificulta delimitar quais devem ser as áreas de responsabilidade de um CTO e, em particular, torna difícil distinguir entre as responsabilidades de um diretor de tecnologia e de um diretor digital. A grande diferença está no fato de um CTO se ocupar igualmente do desenvolvimento de produtos e do desenvolvimento de tecnologias em si, e um diretor digital estar mais voltado para modelos de negócio e produtos digitais, além de geralmente estar mais focado em assuntos internos do que o CTO (veja Quadro).
A importância crítica dos aspectos externos do trabalho do CTO foi descrita em uma declaração atribuída ao antigo CTO da Sun Microsystems, Greg Papadopolous: “O diretor financeiro [CFO] não é responsável por garantir receitas todos os trimestres; mas se houver uma grande surpresa, está demitido! O CTO não é responsável por entregar produtos todos os trimestres, mas se deixar passar algo como a internet ou um ponto similar de inflexão técnica, está demitido!” No entanto, paralelamente a esse papel de monitoramento do ambiente externo para identificar tecnologias novas, significativas e relevantes, o CTO deve ser capaz de assegurar que elas sejam implantadas com eficácia dentro da organização.
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A importância dessa dupla faceta do papel do CTO fica particularmente clara em conglomerados e organizações com muitas unidades de negócio, onde questões que se entrecruzam correm o risco de passarem despercebidas. Muitas vezes, as empresas podem descobrir novas oportunidades transformadoras, identificando as ideias que acabam desaparecendo por entre as frestas da organização, por assim dizer, e dimensionando novas iniciativas de tal modo que todas as unidades de negócio se beneficiem. (Por exemplo, o impacto da impressão 3D pode levar à formação de um centro de competência que seja compartilhado por vários negócios; ou então um material plástico disruptivo, como o poliéter-éter-cetona, pode substituir componentes metálicos em várias categorias de produtos, exigindo um método de avaliação conjunta.) Encontrar e explorar tais oportunidades é mais uma responsabilidade do CTO.
O Que Fazer Para Que O Papel Do Cto Dê Certo
São necessárias algumas qualidades para que um CTO capacite uma organização a transformar essa imensidão de ameaças e oportunidades em sucesso sustentável no mercado: compreensão profunda dos clientes (fluência em design thinking ajuda) e, no caso de empresas B2B, uma reputação e muitos contatos no espaço do cliente; profunda compreensão da tecnologia atual da empresa; curiosidade de aprender sobre novas tecnologias potencialmente relevantes que estejam surgindo ou sendo desenvolvidas; acuidade para ver as implicações e possíveis usos de tais tecnologias; redes de contatos externos (incluindo indicações em universidades, start-ups e firmas de capital de risco); domínio da engenharia de sistemas; e vontade de desafiar o status quo.
Além disso, tão importante quanto essas qualidades pessoais é o modo como a função do CTO é configurada para cada profissional e cada empresa. Para alcançar a melhor combinação das responsabilidades listadas acima, identificamos quatro possíveis estilos distintos de CTO (Quadro 4).
Embora qualquer tipo de CTO possa ser bem-sucedido, é crucial identificar rapidamente qual abordagem funcionará melhor em cada empresa. Isso nem sempre é fácil, pois muitas vezes há pouco ou nenhum tempo para um período de “lua de mel” ao longo do qual se possa definir exatamente como o CTO vai trabalhar com o restante da organização. Além disso, bastam alguns tropeços para provocar não só a perda de sua credibilidade perante os gerentes de linha como até mesmo uma possível “rejeição de órgãos”. A matriz no Quadro 4 propõe fornecer algumas diretrizes para determinar qual o estilo que melhor se adequa tanto ao indivíduo que ocupa o cargo quanto à organização.
O estilo que melhor se adequa a uma dada empresa depende, em parte, do setor em que ela opera. De modo geral, empresas de setores em que o uso de tecnologia é menos intenso, que investem um percentual menor do faturamento em P&D e nas quais o CTO provavelmente tem relativamente menos controle sobre as agendas e prioridades de tecnologia são bons lugares para “influenciadores” ou “capacitadores”. Os influenciadores (mais comuns em empresas de bens de consumo, por exemplo) tendem a ser exploradores ou grandes pensadores, que defendem a inovação por meio de parcerias com fornecedores de novas tecnologias. Os capacitadores são mais gerenciais, encarregados de promover a eficiência em organizações que tenham várias unidades de negócio, entre as quais haja um alto grau de sobreposição de tecnologias e projetos.
Design for value and growth in a new world
Em contraste, os “desafiadores” e os “proprietários” – que geralmente têm alto grau de controle sobre agendas e prioridades de tecnologia – tendem a prosperar em empresas nas quais a tecnologia está mais presente e que investem mais em P&D. O estilo desafiador costuma funcionar bem em empresas com muitas unidades de negócio, cada uma com suas próprias operações fortes de P&D, e onde é necessário que haja alguém para impedir que essas unidades de negócio se tornem acomodadas. Os proprietários, de modo geral, são encontrados em empresas que têm um único produto (ou empresas cujos produtos são semelhantes), onde um indivíduo consegue guardar de cabeça tudo o que tem de fazer. OEMs automotivos são o exemplo clássico de empresas em que proprietários podem ser CTOs bem-sucedidos – o que não chega a surpreender, visto tratar-se de um negócio de produto único, com poucas disrupções ao longo da história e onde a excelência técnica e de engenharia sempre precisou estar representada na alta gerência. (Isso poderá mudar à medida que o setor caminha rumo a estruturas com múltiplas unidades de negócio, dada a ênfase cada vez maior a serviços de mobilidade.)
Observando a matriz ao longo do eixo “capacidade de mobilizar recursos” (indicando o grau de influência formal em decisões de pessoal e gestão de recursos), descobrimos que o foco dos proprietários e dos facilitadores – que geralmente possuem essa habilidade em grau elevado e têm de efetivamente gerenciar muita pesquisa e muito desenvolvimento – tende a ser mais voltado para dentro da empresa do que o dos desafiadores e influenciadores, que são mais capazes de focar o ambiente externo e as interfaces.
Dito isso, os estilos “influenciador” e “proprietário” geralmente são os mais difíceis de pôr em prática. Os influenciadores não têm poder formal – por exemplo, controle sobre os recursos – para obter a atenção e o respeito do pessoal de P&D, de modo que apenas alguém com muita sagacidade técnica e interpessoal é capaz de fazer esse estilo funcionar. Da sua parte, os proprietários têm esse poder, embora sejam mais propensos a se desconectarem das realidades do mercado, o que às vezes leva a erros graves no desenvolvimento de produtos ou ao ressentimento das unidades de negócio.
Quando implementados corretamente, os estilos “facilitador” e “desafiador” representam uma abordagem mais equilibrada, que é particularmente eficaz em empresas onde o P&D é mais descentralizado. A chave é conceder ao CTO a quantidade certa de poder efetivo. Os capacitadores obtêm poder positivo: normalmente, uma combinação de pessoal especializado e recursos financeiros que possam usar para acelerar projetos importantes. Os desafiadores obtêm poder negativo: a capacidade de encerrar, rebaixar ou protelar projetos que sejam incompatíveis com a estratégia da empresa, não visem alcançar o perfil de produto desejado, estejam sofrendo atrasos significativos ou cujo orçamento tenha sido excedido.
Contudo, não importa qual desses quatro estilos faça mais sentido para este ou aquele indivíduo e esta ou aquela organização, o requisito fundamental é o mesmo: o CTO deve – sendo capacitado para isto – assumir a responsabilidade de manter a empresa à frente da curva da tecnologia, apta não apenas a se adaptar às disrupções mas também a antevê-las e transformá-las numa vantagem estratégica e operacional para a organização. Se a mudança incessante nas tecnologias é inevitável – como, de fato, é atualmente – a existência de um CTO é nada menos que um imperativo.
