Não há nada como uma crise para expor os pontos fracos na cadeia de valor de uma organização. A pandemia global pode ter sido a maior crise a atingir a economia global em décadas, mas veio logo após uma série de outros eventos disruptivos, desde o Brexit até tensões comerciais e um aumento geral da incerteza econômica.
Esses acontecimentos afetaram as organizações de várias maneiras. A retração nas viagens aéreas no início da pandemia, por exemplo, atingiu muitas cadeias de suprimentos, visto que mais da metade de todas as remessas de frete aéreo “pega carona” em voos de carreira. Uma pesquisa da OCDE sugere que as repercussões econômicas da crise poderão levar uma em cada dez empresas de pequeno e médio porte à falência, com efeitos em cascata sobre milhares de cadeias de suprimentos. O desejo de controlar os riscos está levando algumas empresas a mudar o modelo de sua cadeia de suprimentos de “just-in-time” [”na hora certa”] para “just-in-case” [“apenas por precaução”], aumentando seus estoques e transferindo suas bases de suprimentos para mais perto do ponto de fabricação ou de consumo final.
A organização de compras atua na linha de frente do esforço para mitigar esses riscos e disrupções. As decisões sobre o que deve ser adquirido externamente e onde e como comprar esses insumos podem ter um impacto decisivo no cômputo final dos custos, riscos e fontes de vantagem competitiva de uma empresa. A agilidade e flexibilidade da reação da organização de compras aos choques de fornecimento e às mudanças na demanda podem fazer toda a diferença entre sucesso e fracasso comercial em cenários voláteis.
Como líder da função, é o CPO que define a estratégia e a cultura da organização de compras. Afora isso, os CPOs de hoje não só têm mais a fazer que seus antecessores, como também têm menos tempo para fazê-lo. O tempo que um diretor executivo permanece no cargo vem caindo há décadas, e um CPO nomeado hoje pode esperar que ficará apenas quatro a seis anos no comando da função. E são as primeiras semanas em seu novo papel que poderão determinar sua trajetória.
No que um novo CPO deve focar sua atenção? Realizamos este ano entrevistas detalhadas com 20 CPOs de uma ampla gama de setores de atividade e regiões geográficas. Perguntamos a eles sobre os objetivos estratégicos de suas empresas, o estado de saúde e a eficácia das funções de compras que herdaram, e as medidas que tomaram para colocar a organização num caminho melhor. Também indagamos a nossos entrevistados o que eles aprenderam durante as primeiras semanas e meses no cargo, e o que fariam de diferente em retrospecto.
Neste artigo, sintetizamos os conhecimentos e aprendizados de nossos entrevistados para tecer algumas considerações críticas e delinear as principais decisões que cada CPO deve tomar ao longo dos primeiros 100 dias para construir uma função resiliente e entregar impacto duradouro à organização.
Saiba qual é seu ponto de partida
Cada negócio é único, mas em grande parte são duas dimensões que determinam a abordagem de um novo CPO. A primeira é o foco estratégico da organização de compras, que precisa estar alinhado com os objetivos gerais de negócios da empresa. A redução de custos é a meta principal? Ou compras poderá buscar outras fontes potenciais de valor, como redução de riscos, melhor sustentabilidade ou acesso a recursos escassos e novas tecnologias inovadoras?
A segunda dimensão é a maturidade da função. Alguns CPOs assumirão o comando de uma organização sofisticada que já opera de modo eficiente e eficaz. Outros talvez precisem reformular uma função problemática ou mesmo construir uma totalmente nova a partir do zero. A interação entre essas duas dimensões produz quatro arquétipos que determinam, em linhas gerais, os desafios enfrentados pelo novo CPO e determinam suas prioridades nos primeiros 100 dias e depois (Quadro 1).
CPOs bem-sucedidos têm três prioridades para suas primeiras semanas no novo cargo:
- Adquirir uma compreensão básica dos pontos fortes e fracos da organização e das oportunidades de criação de valor.
- Envolver-se de modo proativo com stakeholders internos, stakeholders externos e parceiros da empresa para entender suas necessidades e prioridades.
- Acima de tudo, dedicar-se a criar impacto, deixar sua marca na organização e demonstrar o potencial desta para agregar mais valor ao negócio como um todo.
Embora essas três áreas prioritárias sejam universais, as ações específicas necessárias em cada uma dependerão do arquétipo organizacional da função de compras. Embora o volume de trabalho necessário para construir e coordenar esta função provavelmente será elevado, os CPOs bem-sucedidos também reservam algum tempo e energia para cumprirem seus objetivos de crescimento pessoal.
Compreenda o ambiente
Todo novo CPO pode tomar medidas específicas para entender os geradores de valor básicos e a maturidade geral de sua organização. O tempo gasto na construção de um retrato detalhado do ambiente de compras nos primeiros dias pode render enormes benefícios no longo prazo. Idealmente, esse exercício de coleta de informações deve se concentrar tanto em dados quantitativos como qualitativos, e olhar tanto para dentro como para fora da organização.
Para organizações focadas em custos, é particularmente crítico desenvolver um cubo de gastos completo e confiável. Nas funções de compras menos maduras, isso poderá exigir tempo e esforço consideráveis, que podem facilmente ser subestimados. Uma das prioridades máximas da coleta de dados é obter informações sobre as principais categorias de produtos e serviços, incluindo os gastos da organização em cada uma delas e a movimentação dos preços no passado. Organizações maduras com foco nos custos podem investir em disruptores digitais (p.ex., machine learning e inteligência artificial) para automatizar a classificação dos dados transacionais e identificar rapidamente oportunidades para criar impacto imediato.
Nas funções de compras focadas em tipos de valor além dos custos, a tarefa do CPO é encontrar aberturas para dar suporte à criação de valor futuro. Discernimento das prioridades estratégicas do negócio e informações sobre os próximos projetos são essenciais, bem como uma avaliação abrangente dos riscos da base de fornecedores. Um bom CPO também pensará além dos limites dos projetos atuais da organização e das estruturas de fornecimento existentes. Para tanto, é necessário ter em perspectiva não apenas as megatendências que provavelmente moldarão o setor da empresa nos próximos anos, mas também as implicações de se repensar as decisões entre produzir ou comprar (particularmente no caso de terceirização ou offshoring) e também de se modificar as cadeias de valor trazendo para elas novos parceiros.
Conversando com seu pessoal, o novo CPO conseguirá compreender melhor como a função operava no passado, avaliar os pontos fortes e as limitações de sua equipe, e identificar as barreiras organizacionais e culturais a um desempenho superior. O CPO de certa marca de luxo contou-nos que a necessidade de eliminar rapidamente as lacunas de capacidade foi uma importante lição aprendida. “Percebi que pessoas, mentalidades e capacidades são mais importantes do que codificar processos claros. Graças a essa lição, irei focar a avaliação das capacidades, a jornada de aprendizado e a gestão das mudanças.”
Pessoas, mentalidades e capacidades são mais importantes do que codificar processos claros.
Envolva os stakeholders
Talvez mais do que em qualquer outra função, o sucesso de compras depende da colaboração efetiva com outros stakeholders dentro e fora da organização. Para um novo CPO, a construção de bons relacionamentos começa no primeiro dia e constitui a segunda plataforma do plano de 100 dias.
Isso se traduz em dedicar o máximo de tempo possível a conversas cara a cara (presenciais ou virtuais), seja com clientes internos de toda a empresa, seja com os fornecedores e parceiros externos mais importantes. Os objetivos dessas conversas com stakeholders são três: entender como as pessoas percebem a organização de compras hoje, identificar oportunidades para compras agregar valor adicional ao relacionamento, e começar a construir um modelo de colaboração mais eficaz no futuro.
Esses objetivos permanecem os mesmos, independentemente da maturidade da função de compras, mas o conteúdo das conversas irá variar. Em uma organização menos madura, o CPO provavelmente buscará pôr em prática a arte do possível – identificando um pequeno número de oportunidades de alto valor com as unidades de negócios interessadas e, em seguida, utilizando esses casos como guia ou modelo de colaboração eficaz. Em uma organização madura, por outro lado, o novo CPO poderá focar as áreas inexploradas e os pontos críticos no relacionamento entre compras e a empresa, buscando maneiras de otimizar ainda mais os processos e criar valor adicional.
O CPO de uma empresa de serviços financeiros disse-nos que as conversas com stakeholders foram as ações que tiveram o máximo impacto quando assumiu a função: “Aprendi muito sobre o modelo de colaboração, o modo como trabalhamos, a cultura da empresa e como as diferentes funções trabalham juntas. E esse tipo de conversa foi algo novo para os stakeholders. Eles não estavam acostumados com o departamento de compras lhes perguntando, ’Diga-nos o que podemos fazer por você, diga-nos o que você pensa’”.
Esse sentimento foi confirmado por outros CPOs. “É preciso entender como o departamento de compras é percebido por outras funções”, diz o CPO de uma empresa de bens de consumo. “Dedique um bom tempo buscando entender as expectativas de seus clientes internos”, diz o CPO de um banco. “A política e o soft power [poder de persuasão indireta] são de suma importância para uma função como compras, que deve atender os stakeholders internos.”
[Os stakeholders] não estavam acostumados com o departamento de compras lhes perguntando, ’Diga-nos o que podemos fazer por você, diga-nos o que você pensa.’
As conversas com os principais fornecedores são tão importantes como as com os stakeholders internos. Faça planos para estabelecer contato com os fornecedores estrategicamente mais importantes o quanto antes uma vez no cargo. Nas organizações focadas em custos, esses fornecedores provavelmente são responsáveis pela maior parte dos gastos da empresa. No caso de funções de compras que buscam valor além dos custos, o novo CPO talvez também queira incluir fornecedores menores que ofereçam tecnologias críticas ou com alto potencial de inovação. Qualquer que seja o contexto, porém, os objetivos da comunicação inicial entre o CPO e o fornecedor serão os mesmos: tomar o pulso da atual relação entre compras e o fornecedor, enfatizar a importância de uma parceria sólida entre as organizações e comunicar as novas prioridades da empresa.
Depois que houver compreendido as necessidades dos stakeholders, o CPO poderá utilizar esses insights para desenvolver um modelo de governança eficaz para a função de compras. Isso poderá incluir mecanismos de compras que definam as prioridades, estratégias e processos de apoio em comum. Compras deve assegurar que estará envolvido, desde o estágio inicial, com qualquer produto ou serviço que a empresa pretenda desenvolver. Também pode esclarecer as responsabilidades e os direitos de decisão por meio de um processo completo source-to-pay [isto é, abrangendo todos os processos de compras e da cadeia de suprimentos] e definir quais stakeholders são os responsáveis naturais de cada etapa. E deve definir as prioridades e capacidades necessárias dentro da própria organização de compras.
Crie impacto
O imperativo primordial de todo CPO é criar valor para sua organização. Ao contrário da crença comum de que assumir um novo cargo envolve aprendizado e definição de estratégias, o novo CPO tem a capacidade – e, muitas vezes, a expectativa da equipe de liderança – de entregar impacto significativo ao longo dos 100 primeiros dias.
Acreditamos que dentro dessa janela crítica, todo novo CPO pode: criar um produto mínimo viável ou prova de conceito para a estratégia que pretende adotar no longo prazo; aplicar essa estratégia rapidamente em projetos reais; e utilizá-la para capturar valor real para a organização.
Começar já em ritmo acelerado traz vários benefícios. Permite que o CPO aprimore e teste sua abordagem antes de implementá-la em toda a organização. Produz resultados capazes de demonstrar o potencial de suas ideias, tornando mais fácil obter a adesão do CEO e de outros stakeholders seniores. Também ajuda a estimular a organização de compras, criando momentum e entusiasmo por novas melhorias. Por fim, é uma oportunidade para o CPO demonstrar suas habilidades de liderança e mentalidade positiva.
As oportunidades para criar valor rapidamente dependem muito do ponto de partida da organização. No caso de uma organização de compras nova ou imatura, a utilização das ferramentas básicas disponíveis pode agregar bastante valor. O novo CPO de certa empresa introduziu um processo de licitação para várias categorias importantes, algo que a organização nunca fizera antes. Mesmo na fase piloto, o esforço gerou economias significativas.
Funções de compras focadas em custos com níveis mais elevados de maturidade podem frequentemente obter resultados rápidos aplicando ferramentas digitais inteligentes, como sistemas modernos de analytics de gastos. Essas metodologias ajudam a extrair mais valor dos dados existentes na organização e, muitas vezes, podem entregar resultados em apenas algumas semanas. Algumas organizações julgam útil instituir uma “torre de controle de gastos” multifuncional incumbida de reduzir rapidamente os custos em categorias críticas.
Uma empresa química, por exemplo, introduziu ferramentas avançadas de sourcing digital para otimizar cerca de $100 milhões em gastos anuais com logística. A empresa elaborou modelos cleansheet [a partir do zero] definindo metas para os custos de logística no nível das rotas e, em seguida, realizou várias rodadas de solicitação de propostas (RFPs) com fornecedores em potencial utilizando uma ferramenta de otimização de sourcing para ajustar dinamicamente a maneira como as rotas e remessas são agrupadas e alocadas a esses possíveis fornecedores. A iniciativa gerou uma economia de 13% a 20% na categoria como um todo.
Quando o objetivo principal é o valor, e não a mera redução dos custos, as conquistas rápidas podem ser mais difíceis de definir. Em tal situação, a primeira prioridade costuma ser envolver a função de compras de modo mais estratégico nos negócios da empresa – por exemplo, formando equipes multifuncionais para buscar fontes de valor já identificadas e investigar novas oportunidades.
Vários CPOs que entrevistamos enfatizaram a importância de compartilhar os primeiros sucessos: “Supercomunique as primeiras conquistas”, foi como colocou o CPO de uma empresa de bens de consumo. Divulgar o impacto obtido contribui para validar novas abordagens de compras aos olhos dos stakeholders internos e externos, e pode mudar mentalidades e criar entusiasmo por novas mudanças.
À medida que o CPO volta sua atenção para a criação de valor de longo prazo, talentos e capacidades estarão naturalmente no topo de sua agenda. Nossa análise das práticas e resultados de compras em mais de 1.500 empresas mostrou que as capacidades e a cultura do pessoal de compras têm 1,5 a 2,2 vezes mais correlação com um desempenho financeiro superior do que qualquer outro fator (Quadro 2).
CPOs eficazes começam a trabalhar em sua estratégia de talentos desde o início: contratando para preencher lacunas em habilidades críticas, ajustando os cargos e investindo em programas de capacitação. Indagado sobre o que faria de diferente se tivesse a chance, o CPO de uma empresa de bens de consumo deixou clara a importância dos talentos. “Demoramos demais para identificar onde havia lacunas de habilidades e precisamos contratar talentos de fora”, explicou.
Demoramos demais para identificar onde havia lacunas de habilidades e precisamos contratar talentos de fora.
Lado a lado com suas estratégias de talentos, o novo CPO provavelmente desejará introduzir novas ferramentas, tecnologias e abordagens. Em uma organização de baixa maturidade, isso pode incluir o desenvolvimento de uma abordagem formal de gestão de categorias, ao passo que funções mais sofisticadas talvez prefiram colher os benefícios das tecnologias digitais de compras. Aplicada em escala em uma organização de compras, uma transformação digital pode utilizar a automação para acelerar o processo source-to-pay em até 30% e impulsionar o valor criado em um quinto, graças a ferramentas melhores de suporte a decisões e à conectividade aprimorada entre os stakeholders.
Para as organizações de compras mais maduras, a busca de novas oportunidades de criação de valor poderá exigir ideias inovadoras. Algumas empresas com capacitação avançada em compras chegaram a desenvolver até mesmo ofertas de compras-como-serviço – disponibilizando todas as suas competências de modo a vendê-las como um pacote completo para fornecedores, clientes externos e até mesmo outras organizações.
Dedique-se ao crescimento pessoal
Os CPOs de hoje estão sobrecarregados. Pressionados para agirem e agregarem valor rapidamente, muitas vezes acabam sacrificando suas ambições de crescimento pessoal. Isso seria um erro. Os CPOs mais bem-sucedidos entendem que o desenvolvimento futuro de suas organizações depende de sua capacidade pessoal de trazerem novos insights, ideias e energia para o cargo.
É por isso que recomendamos que os CPOs apliquem ao seu desenvolvimento pessoal o mesmo rigor sistemático que dedicariam para ajudar a desenvolver outros membros de sua equipe. Como acontece com qualquer esforço de capacitação, a combinação apropriada de ações depende do ponto de partida e dos objetivos estratégicos de cada indivíduo. Esta é a primeira vez que você assume o cargo de CPO? Você tem um longo histórico em compras ou a maior parte de sua experiência profissional vem de outras funções? Quais são seus maiores pontos fortes e fracos? O que sua organização requer de você que você não se sente apto a oferecer?
Com base nessa avaliação, o novo CPO pode começar a construir um plano personalizado de capacitação. Isso provavelmente envolverá esforços para desenvolver capacidades técnicas, incluindo um conhecimento mais aprofundado das principais categorias ou de ferramentas digitais avançadas. Também é provável que envolva habilidades humanas ou interpessoais, como liderança, coaching e mentoring.
Em um mundo volátil e em constante mudança, talvez a habilidade mais importante para um CPO seja uma mente aberta. O contato com novas ideias e a vontade de aprender com os outros podem ajudar o CPO a aprimorar seu pensamento, inspirar suas equipes e identificar para sua organização fontes de valor anteriormente ocultas. Uma das melhores maneiras de fazer isso é conhecer e conversar com outros CPOs. Conferências, mesas- redondas e eventos do setor podem ser uma ótima maneira para os líderes de compras compartilharem ideias e ampliarem suas redes de contatos. Para alguns CPOs, os relacionamentos formados nesses tipos de encontros se transformam em colaborações mais formais – inspirando programas conjuntos de capacitação, iniciativas de compartilhamento de recursos, e projetos similares que beneficiam as várias partes.
Crie seu plano de 100 dias
Com base nas três prioridades descritas neste artigo – entender a organização, envolver os stakeholders e gerar impacto – o novo CPO deverá elaborar um plano para os 100 primeiros dias. Embora reconheça a necessidade de coletar conhecimentos, esse plano é voltado para a ação, com ênfase em etapas tangíveis que mobilizem a organização de compras e gerem valor para a empresa como um todo.
O primeiro mês é focado na rápida coleta de informações e na criação de uma rede de contatos. O objetivo é compreender a fundo as pessoas, processos e capacidades da organização de compras, e também os desafios e oportunidades da empresa como um todo (Quadro 3).
No segundo mês, a ênfase deve ser as ações: embarcar em projetos para entregar valor em categorias estrategicamente importantes que apresentem o maior potencial de impacto. Esse trabalho visa aproveitar as oportunidades de vitórias rápidas de curto prazo, ao mesmo tempo em que estabelece as bases para as iniciativas que criarão valor significativo de longo prazo. Essa parte intermediária dos primeiros 100 dias é também o momento para pensar detalhadamente sobre os facilitadores de compras: as capacidades, ferramentas e processos que ajudarão a melhorar a performance da função nos próximos meses e anos (Quadro 4).
O terceiro mês é o mês do impacto em escala. Esse é o momento em que o CPO deve obter da alta equipe executiva a aprovação para seus planos e, para tanto, é preciso que corrobore seus argumentos com os primeiros resultados das iniciativas em andamento. Recebendo o sinal verde vindo de cima, a organização de compras pode avançar em todas as frentes, introduzindo novos processos e trabalhando com stakeholders internos e externos para criar valor sustentável de longo prazo (Quadro 5).
A lista das coisas que um novo CPO tem de fazer pode ser desalentadora: inclui desde identificar novas fontes potenciais de valor em sua organização até compreender as capacidades de seu pessoal e conquistar a confiança de inúmeros stakeholders internos e externos. Concentrando-se nas fontes de valor mais importantes e adotando uma abordagem ágil, o novo CPO poderá atingir esses objetivos e, ao mesmo tempo, entregar rapidamente reduções de custo e melhorias de valor para sua organização.
