Uma agenda para CEOs que privilegiam o talento

Somados, temos 90 anos de trabalho dando suporte a CEOs, conselhos e diretorias – e durante todo este tempo jamais tivemos de enfrentar um momento como este, em que virtualmente todos os CEOs com quem trabalhamos têm se perguntado as mesmas questões prementes. As práticas dos talentos da minha empresa ainda são relevantes? Como recrutar, alocar e desenvolver pessoas para que elas entreguem mais valor aos clientes – e façam isso superando a concorrência? Como ter certeza de que estou usando a abordagem correta em relação aos talentos – e a estrutura de RH mais adequada – para operacionalizar as mudanças necessárias?

Buscamos responder a estas questões em nosso novo livro, Talent Wins, que explora o que é preciso para construir e liderar uma organização movida a talentos. A lista de prioridades críticas, que inclui tudo – da reorganização contínua e ágil à reinvenção do RH e à criação de uma estratégia externa para fusões e aquisições –, é longa e cria um conjunto complexo de desafios para o CEO. As experiências de CEOs em empresas movidas a talentos, como Amgen, Aon, Apple, BlackRock, Blackstone, Facebook, Google, Haier, Shiseido, Tata Communications e Telenor, sugerem que enfrentar tais desafios requer um conjunto particular de habilidades e mentalidades. Como mostramos no livro, os líderes de empresas movidas a talentos são tão focados em talento quanto em estratégia e finanças. Eles tornam as considerações sobre talento parte integral de toda grande decisão estratégica e garantem que seu próprio foco em talento esteja inserido no tecido da empresa como um todo. Além disso, eles se sentem confortáveis em liderar organizações horizontais – com frequência centradas no trabalho de equipes pequenas e com poder decisório – estruturadas de forma a dar vazão ao talento que resultará em um valor superior.

Como se tornar um líder desta magnitude e liderar uma empresa assim? Este artigo foca nas quatro prioridades fundamentais para o CEO. As duas primeiras são ações que o CEO precisa realizar para garantir o alinhamento no topo da organização. A falta de alinhamento nos níveis mais altos é um problema para qualquer empresa, mas – para uma organização movida a talento – é um desastre ainda maior, uma vez que as áreas de RH e Finanças precisam trabalhar em conjunto, e o CEO deve supervisionar uma estrutura fluida e complexa. Uma vez tendo esta base, o CEO pode passar a dar atenção aos dois aspectos mais críticos da liderança de uma empresa em que as pessoas vêm em primeiro lugar: achar, recrutar, desenvolver e alocar os talentos fundamentais, além de garantir que o talento seja realmente parte integrante de todas as principais decisões estratégicas da organização como um todo.

Liderar com um G-3

Uma organização movida a talento precisa de um centro de pensamento estratégico, e nossa experiência até o momento nos mostrou que o mais apropriado é que ele consista de um “G-3”, formado por CEO, CFO e o líder de Recursos Humanos (CHRO). Por que estes três executivos específicos? Porque a chave do sucesso está em alocar em conjunto o capital financeiro e o capital humano. “A alocação de pessoas é tão poderosa quanto a alocação financeira”, explicou o CEO da Aon, Greg Case, que trabalha junto com o CHRO Tony Goland e a CFO Christa Davies para garantir que a empresa tenha os talentos certos para enfrentar os desafios do futuro.

Ao colocar talentos e finanças em pé de igualdade, o G-3 mudará a sequência e a forma pela qual assuntos críticos são discutidos. Este trio de altos executivos não se concentra em questões organizacionais e de pessoal somente depois de discutir as iniciativas estratégicas e os resultados financeiros das unidades de negócio – que geralmente é como as coisas são feitas hoje. “Trabalhamos juntos para tomar decisões sobre talentos e integrar as soluções”, pontuou Case. “A alocação de capital pura é essencial, mas não suficiente. Temos os talentos certos? Como devemos abordar a questão de desenvolvimento de talentos? Se você tem a oportunidade de comprar uma empresa, é preciso pensar se você tem as pessoas mais adequadas para operacionalizar o negócio e operá-lo depois. Não é uma questão de receber inputs da minha equipe para que eu tome a decisão. Nós três trabalhamos juntos como colegas e respondemos às questões estratégicas como uma equipe.”

O G-3 não está só focado em talento como um item específico da agenda – ao contrário, o que eles fazem é ligar o talento a todos os itens da agenda. Um bom exemplo é a transformação por que passou a McGraw-Hill nos últimos anos. Em 2010, os operadores de Wall Street estavam punindo a empresa do então CEO Terry McGraw. A reputação do seu índice S&P tinha sido prejudicada pela crise financeira, e os investidores não viam nenhuma sinergia entre este serviço e os demais ativos do conglomerado formado por uma coleção de empresas de mídia e um braço de publicações educativas. McGraw confiou em seus novos colegas, o CHRO John Berisford e o CFO Jack Callahan, para que avaliassem a empresa a partir de uma perspectiva externa, de quem havia acabado de chegar, e apontassem formas de extrair valor da operação.

Ao trabalharem juntos e se reunirem constantemente, tanto formal como informalmente, Berisford e Callahan conseguiram avaliar a empresa de forma holística, descobrindo bolsões em que práticas paternalistas tinham fomentado a burocracia e tolhido a inovação. Eles também descobriram que Wall Street tinha razão—não havia sinergias efetivas entre as divisões. Com McGraw, eles chegaram à conclusão de que a única forma de aproveitar os talentos que a empresa possuía era por meio da cisão, tornando a S&P uma empresa separada do braço educacional e de mídia, incluindo a venda daqueles ativos que não se encaixassem em nenhuma das duas organizações. Provavelmente McGraw, que estava na empresa desde 1980, não teria sido capaz de conceber e desenhar este plano sem o apoio de seus CHRO e CFO. Depois de obter a anuência do Conselho, Berisford e Callahan lideraram o exercício de dividir as duas empresas. Em muitas ocasiões, a combinação de suas experiências diversas foi essencial para que chegassem a soluções unificadas para problemas complexos: níveis de remuneração nas duas empresas, o impacto que pessoas-chave em papeis fundamentais teriam no resultado financeiro e uma estrutura de liderança para o negócio educacional. Callahan reuniu os fatos, Berisford definiu a equação de pessoal e, junto com McGraw, os três chegaram a soluções holísticas. Para Callahan, “se finanças e RH não conversarem, as duas áreas não serão capazes de criar valor”. A empresa de educação é fechada, mas a S&P – que tem ações em bolsa – apresenta hoje um valor de mercado quatro vezes maior do que o da McGraw-Hill em 2010, época em que Berisford e Callahan ingressaram na organização.

Como sugere o exemplo, CEOs em um G-3 demandarão muito de seus CHRO, provavelmente muito mais do que antes. Segundo Ed Breen, que fez uma transformação na Tyco antes de se tornar CEO da DuPont, “você será mais brutalmente honesto. O CHRO e o CFO podem ter de falar ao CEO que alguém muito próximo a ele na organização não tem um desempenho nota 10. E é assim que se toma decisões mais bem pensadas”. Laurie Siegel, ex-CHRO da Tyco na gestão de Breen, acredita que o CHRO de uma organização movida a talento também deve ser uma pessoa muito competente em negócios, e não apenas em recursos humanos. “A conversa com um CHRO não é para dizer que não podemos fazer isto ou aquilo, mas sim para mostrar como chegar onde queremos ir. O que se quer é uma pessoa capaz de solucionar problemas, e não uma pessoa que impeça transações”, declarou ela. É por isto que ter experiência na linha de frente deveria ser essencial no desenvolvimento da carreira de todo executivo de RH que tenha potencial real de liderança. E, assim como o CHRO precisa entender as principais alavancas financeiras, o CFO deve entender as alavancas humanas da criação de valor.

Mas é necessário fazer um alerta: o sucesso do G-3 depende do comprometimento, da atenção e do cuidado do CEO. Ele não ocorrerá simplesmente porque o CEO contratou um excelente CHRO e um excelente CFO. McGraw alçou a posição de CHRO a outro patamar, definiu um estilo de abertura e honestidade intelectual, estimulou uma relação de proximidade por meio de conversas informais e reuniões semanais formais e deu ao G-3 um mandato tão amplo quanto o seu próprio. O CEO tem um papel vital para o G-3 – com sua forte liderança e apoio, o G-3 é a melhor forma de garantir que o valor do talento esteja representado ao serem tomadas todas as grandes decisões.

Alinhar a diretoria

Uma das ironias das estruturas ágeis e horizontais atuais é que não há como ser bem-sucedido se não houver comprometimento e alinhamento dos altos executivos. Para transformar uma empresa em uma organização movida a talentos, é preciso operar uma revolução top-down. CEOs que queiram articular este tipo de mudança precisam estar alinhados tanto com os executivos seniores (começando pelo G-3) como com a diretoria.

O papel da diretoria é frequentemente subestimado nas discussões sobre talento. Isto ocorre porque muitas diretorias olham primeiro para estratégia e cumprimento das normas e das regulamentações, limitando as discussões sobre talentos às questões de sucessão do CEO e remuneração de executivos. Neste sentido, CEOs de organizações movidas a talentos devem ajudar suas respectivas diretorias a perceberem que o talento é o grande criador de valor e, portanto, deve ser uma das prioridades da agenda. O CEO movido a talentos quer que a diretoria foque em duas dimensões fundamentais – além do retorno total ao acionista, é preciso considerar os talentos, a estratégia e o risco.

Esta é uma mudança profunda, mas a maior parte dos diretores gosta deste novo enfoque. Segundo uma pesquisa recente realizada pela McKinsey com diretores corporativos, a maioria acredita ser eficaz em estratégia, mas são bem poucos os que creem fazer um bom trabalho na área de desenvolvimento de pessoas e no sentido de garantir que sua empresa tenha uma cultura forte e saudável.

Como estimular esta mudança de mentalidade? Uma ação fundamental é transformar o mandato e o escopo do comitê de remuneração. Assim como muitos comitês de auditoria evoluíram para se tornar grupos focados na alocação financeira estratégica, o comitê de remuneração deve evoluir para se tornar um grupo com foco em recrutamento, alocação e desenvolvimento de talentos. É por isto que ele deve receber um novo nome – por exemplo, comitê de talentos e recompensas, ou comitê de pessoas.

A mudança de nome tem valor simbólico, dado que a maior parte dos comitês de remuneração são dignos de nota somente quando definem uma remuneração demasiadamente alta para o CEO. Um comitê de talentos e recompensas, por outro lado, implica a promessa de se concentrar em um grupo mais amplo de executivos e a pensar de forma mais holística como maximizar a qualidade e a efetividade dos talentos por toda a organização.

O comitê de talentos e recompensas pode liderar atividades de grande valor para o CEO movido a talentos – tudo que envolve de recrutamento a avaliações regulares do sistema fundamental responsável pelo desenvolvimento de talentos. Assim, o talento deixa de ser algo secundário; ao contrário, todas as reuniões da diretoria devem incluir uma discussão não apenas sobre sucessão do CEO, mas também sobre diversidade e saúde de um conjunto mais amplo composto pelos principais talentos da empresa (que poderíamos chamar de os “2% fundamentais”).

A diretoria da Telenor, a empresa de telecomunicações da Noruega, é um bom exemplo de como uma diretoria focada em talentos pode ajudar um CEO que privilegia as pessoas. Somente 22% dos líderes da empresa são mulheres, mas o CEO Sigve Brekke espera aumentar este número para 30% até 2020. Em todas as reuniões, a diretoria é informada sobre a situação atual das questões de diversidade e se envolve profundamente no assunto: o grupo é composto pela presidente, Gunn Waersted, e mais nove diretoras, todas mulheres. Waersted também lidera o comitê de pessoas e governança, que era antes chamado de comitê de remuneração. É com este tipo de envolvimento que os diretores podem ajudar “questões do RH”, como diversidade de gênero, a se tornarem uma vantagem competitiva. “Percebemos que, ao focar em gênero, nos destacamos em alguns mercados, como a Ásia, porque nossos concorrentes não olham para isso”, comentou Jon Erik Haug, o antigo executivo responsável papel área de pessoas da empresa, que saiu em dezembro de 2017.

Desenvolver constantemente os principais talentos

Em seu antigo cargo de sócio operador na Blackstone, Sandy Ogg costumava trabalhar com a liderança das empresas que faziam parte do gigantesco portfólio do fundo de private equity. A agenda de valor de uma das empresas era aumentar seus ganhos de US$ 600 milhões de lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização (EBITDA) para US$ 1 bilhão e mudar o múltiplo de oito para dez. Por meio de uma abordagem que ele desenvolveu ao trabalhar com outras empresas do portfólio, Ogg identificou os papeis fundamentais da organização de 12 mil funcionários. Sua análise destacou 37 posições críticas, sendo que uma delas conseguia sozinha gerar US$ 60 milhões de EBITDA. As pessoas que ocupavam estas 37 posições detinham em suas mãos o destino daquele investimento. Ogg, junto com o CEO da empresa e o restante da equipe da Blackstone, dedicou tempo para garantir que estas posições fossem ocupadas por pessoas preparadas para enfrentar o desafio que tinham pela frente.

Trinta e sete pessoas em uma empresa de 12 mil funcionários! Em quase todas as organizações, o sucesso depende de um grupo central de pessoas que entregam valor superior. O sucesso do CEO que coloca talentos em primeiro lugar depende, em grande medida, da forma pela qual ele ou ela alavanca estes 2% de pessoas fundamentais. (Este número de 2% é somente um guia; em grandes organizações, “os 2%” pode representar um grupo de menos de 200 pessoas.)

Talent Wins: The New Playbook for Putting People First

Read about the book

Saber onde procurar é importante. Segundo um estudo da McKinsey, cerca de 70% dos executivos seniores têm uma ideia errada com relação a quem são as pessoas mais influentes na organização. O G-3 deve apontar os centros decisórios cruciais da empresa, os locais na empresa em que são feitas escolhas importantes por pessoas que podem trazer um valor imenso. Quem são as pessoas que realmente exercem poder nestes pontos críticos? (Com frequência, não é o principal tomador de decisão.) Como as decisões nestes centros criam ou destroem valor? Certamente os 2% não estão limitados ao grupo de funcionários com os cargos mais chiques. Ao contrário, este grupo de “alta voltagem” pode incluir designers, cientistas, pessoal de vendas, líderes emergentes, influenciadores, integradores e pessoal de suporte importantes, escondidos em cantos pouco glamorosos da organização. Jony Ive, o executivo-chefe de design da Apple, é obviamente um dos que fazem parte do grupo de 2% da empresa, assim como Steven Nissen, principal cardiologista e chefe do setor de medicina cardiovascular da Cleveland Clinic. Da mesma forma, também fazem parte dos 2% a equipe de navegação da United Parcel Service, cujo software, que incentiva os motoristas a dobrarem à esquerda o mínimo de vezes possível, economiza milhões para a empresa em gastos de combustível.

Identificar os 2% é só uma parte do processo contínuo de desenvolvimento de talentos. Em uma empresa que coloca talentos em primeiro lugar, níveis de remuneração e novas oportunidades são muitas vezes alocadas de “maneira injusta”. Conforme Laszlo Bock, ex-CHRO da Google, em seu livro Work Rules!, “na Google, nós . . . temos situações em que duas pessoas que fazem o mesmo trabalho têm uma diferença de 100 vezes no impacto produzido e na recompensa que recebem. Por exemplo, há situações em que uma pessoa recebeu um bônus em ações no valor de US 10.000,00 e outra, que trabalhava na mesma área, recebeu US$1.000.000,00”. Ainda que isto não seja comum, o bônus das pessoas com melhor desempenho pode ser cinco vezes maior do que o de pessoas com desempenho médio. Funcionários de alto desempenho em funções juniores podem ganhar mais do que aqueles de desempenho médio em posições mais altas.

Esta desvalorização da hierarquia em favor da meritocracia cria oportunidades para as pessoas mais talentosas em todos os níveis da empresa. Tadashi Yanai, CEO da Fast Retailing, cujas marcas incluem Uniqlo e Comptoir des Cottonniers, acredita que o meio digital muda tudo para aqueles que estão vendendo alguma coisa. Para preparar a Fast Retailing para o futuro, ele não depende das pessoas com mais experiência na organização. Segundo ele, “para falar a verdade, meus executivos de mais alto nível são muito bons nas operações do dia a dia, mas precisamos de uma perspectiva nova”. Com isto em mente, ele formou um grupo de 38 jovens funcionários oriundos do mundo todo e de todos os níveis da organização.

CEOs de empresas movidas a talentos utilizam todas as ferramentas a seu dispor para desenvolver o seu grupo de 2%. Quando a empresa não possui o conjunto de habilidades ou o poder de inovação necessários para o futuro, é função do CEO procurar recrutar “pessoas que podem gerar ideias melhores do que os demais”, diz Masahiko Uotani, CEO da Shiseido. O CEO deve garantir que a empresa possui softwares de análise de última geração que ajudem a monitorar o progresso dos principais executivos e, até mesmo, avaliar suas chances de sucesso nas próximas etapas da carreira. O CEO deve também garantir que a empresa esteja constantemente criando a nova geração de líderes. Na BlackRock, por exemplo, um critério utilizado em avaliações de altos executivos é sua habilidade de criar novos líderes. Como explica o executivo-chefe de talentos, Matt Breitfelder, “estruturalmente, criamos certo nível de pressão social na empresa ao perguntar a nossos gerentes: ‘você se acha um líder, mas qual o seu histórico? Dê o nome das pessoas que você ajudou a desenvolver.’ Chamamos isto de paranoia positiva”.

Incentivar o talento e a estratégia com agilidade

Quando CEOs de empresas movidas a talentos lançam novas iniciativas, eles se certificam primeiro de que terão os talentos adequados disponíveis antes de aprofundar o planejamento estratégico e financeiro. Organizações ágeis e centradas em equipes são a melhor forma de garantir que estas empresas serão capazes de alocar os talentos mais apropriados às diferentes iniciativas estratégicas de forma rápida e contínua.

O Facebook é uma organização que consistentemente alinha seus principais talentos às iniciativas estratégicas mais críticas. Quando o CEO Mark Zuckerberg decidiu que a empresa deveria fazer uma mudança dramática de estilo – passando de um modelo de negócios centrado em desktops para outro voltado a dispositivos móveis – a visão estava tão clara quanto possível. Zuckerberg disse a suas equipes de produtos: “tragam produtos para móveis; se vocês me trouxerem um produto para desktop, vou botá-los para fora”. Obviamente, uma visão tão clara não é garantia de coisa alguma. O “cemitério” de CEOs está cheio de visionários que ficaram com a cara no chão ao perceber que suas equipes não eram capazes de entregar o que lhes era pedido. Mas Zuckerberg foi capaz de entregar o produto, com a ajuda de sua COO, Sheryl Sandberg, e de sua CHRO, Lori Goler. O Facebook lançou um ataque pesado para dispositivos móveis. Todas as equipes de produtos tinham um desenvolvedor para este fim, e os produtos para desktop foram simplesmente abandonados. As equipes entregaram uma imensidão de ofertas para aparelhos móveis. Nem todos foram hits, mas uma parte considerável possibilitou que o Facebook oferecesse muitas soluções para seus membros, que cada vez mais se tornavam dependentes dos smartphones. No final de 2016, os aparelhos móveis eram responsáveis por 84% da receita proveniente de propaganda da empresa.

Qual a dimensão da cultura do Facebook que levou a este sucesso? Goler, que ingressou na empresa em 2008, descreve uma cultura de autonomia e iniciativa, na qual podem ser encontrados diferentes tipos de liderança em todos os níveis. As pessoas se unem aos projetos que têm a ver com seus interesses. Algumas equipes se mantêm unidas por muitos anos, outras se desfazem depois de apenas algumas semanas. Programadores de grande destaque podem ficar ricos sem nunca ter feito parte da equipe de gestão, enquanto que os cargos de gestão são ocupados por pessoas que realmente gostam de supervisionar e desenvolver talentos. Este tipo de estrutura é suficientemente ágil para garantir uma conexão contínua entre talento e estratégia. A organização é capaz de realocar talentos rapidamente para dar suporte a uma visão comunicada de maneira clara e firme, mas novos produtos que surjam nestas equipes podem modificar esta visão, criando novos rumos estratégicos. A empresa está constantemente se organizando e reorganizando para otimizar sua alocação de talentos e se adaptar às mudanças tecnológicas e à imprevisibilidade do mercado atual.

Zhang Ruimin, CEO da Haier, diz que os CEOs de hoje devem aprender a “perder o controle, um passo de cada vez”. Esta é uma ideia um pouco assustadora para aqueles acostumados a uma liderança top-down. É preciso, contudo, atentar-se à segunda parte da fala de Zhang: “um passo de cada vez”. Liderar uma organização que coloca o talento em primeiro lugar é algo que deve ser administrado de forma incremental. Os passos necessários – alinhamento no topo da organização; desenvolvimento contínuo de talentos; comprometimento de unir talento e estratégia; estrutura corporativa ágil e flexível; e outros que discutimos em nosso livro – são todos importantes individualmente. Mas quando um complementa o outro, eles são capazes de detonar um efeito multiplicador que pode aumentar exponencialmente o valor que os talentos geram para a organização. E isto, claro, é o grande resultado prometido pela liderança de uma empresa que privilegia o talento: ver novas ideias levarem a outras novas ideias ainda melhores que as originais, observar o pensamento criativo facilitado se amplificar pelas diferentes áreas e unidades e pelos diferentes níveis de senioridade, conhecimento e experiência e colher os benefícios trazidos por um valor muitas vezes superior, gerado por setores esperados e inesperados da empresa.