As vantagens da inclusão e da diversidade para as empresas são cada vez mais claras. Embora justiça social seja o ímpeto inicial por trás dessas iniciativas, as empresas começam a perceber que inclusão e diversidade são uma fonte de vantagem competitiva e, mais especificamente, uma alavanca essencial de crescimento. Entretanto, o progresso das iniciativas de diversificação tem sido lento e as empresas ainda se mostram hesitantes sobre o modo mais eficaz de utilizar diversidade e inclusão para favorecer suas metas de crescimento e de criação de valor.
Nosso mais recente estudo sobre diversidade no local de trabalho, A diversidade como alavanca de performance, reafirma a relevância universal do vínculo entre diversidade – definida como uma maior proporção de mulheres e uma composição étnica e cultural mais variada na liderança de grandes empresas – e performance financeira superior. Essa nova análise amplia nosso relatório de 2015, Why diversity matters [Por que a diversidade é importante?], tomando por base um conjunto de dados mais extenso, abrangendo mais de 1.000 empresas de 12 países e medindo não apenas a lucratividade (em termos de lucros antes de juros e impostos – EBIT), mas também a criação de valor (ou lucro econômico) no longo prazo, além de examinar a diversidade em diferentes níveis da organização, estender o que se entende por diversidade (para além do gênero e das etnias) e oferecer insights sobre as melhores práticas.
Diversidade e performance financeira em 2017
No estudo original, que utilizava dados de 2014 sobre diversidade, verificamos que as empresas no quartil superior para diversidade de gênero em suas equipes executivas eram 15% mais propensas a ter lucratividade acima da média do que as empresas no quartil inferior. No conjunto expandido de dados de 2017, esse número aumentou para 21% e continuou sendo estatisticamente significativo. Com relação à diversidade étnica e cultural, os dados de 2014 indicavam 35% de probabilidade de performance superior, comparável a 2017, quando havia 33% de probabilidade de uma margem EBIT superior; ambas as cifras eram também estatisticamente significativas (Quadro 1).
Há várias outras constatações interessantes sobre diversidade de gênero, diversidade étnica e diversidade em geral ao redor do mundo.
Diversidade de gênero
A diversidade de gênero está correlacionada tanto com a lucratividade como com a criação de valor. No conjunto de dados de 2017, encontramos uma correlação positiva entre diversidade de gênero nas equipes executivas e as duas medidas de performance financeira que adotamos: em todo o mundo, empresas do quartil superior em diversidade de gênero nas equipes executivas tinham uma probabilidade 21% maior de ter margem EBIT superior à de seus pares do quartil inferior; além disso, tinham uma probabilidade 27% maior de criar valor no longo prazo do que seus pares do quartil inferior, medido pela margem de lucro econômico (Quadro 2).
No caso da diversidade de gênero, a equipe executiva mostra a correlação mais forte. Verificamos que a diversidade de gênero em equipes executivas, especificamente, está quase sempre positivamente correlacionada com uma maior lucratividade em todas as regiões de nosso conjunto de dados, confirmando o papel que as equipes executivas – onde a maior parte das decisões estratégicas e operacionais são tomadas – desempenham na performance financeira de uma empresa.
As equipes executivas das empresas de performance superior têm mais mulheres em cargos de liderança do que em outras funções. Testamos a hipótese de que a existência de mais mulheres executivas em cargos de liderança (geralmente em cargos que geram receita) tem uma forte correlação com a performance financeira superior. Graças aos resultados de diversos estudos, como nosso relatório Women in the workplace 2017, sabemos que as mulheres estão sub-representadas em funções de liderança. Em nosso conjunto de dados, isso se mostrou verdadeiro mesmo no caso de empresas do quartil superior em diversidade de gênero com performance financeira acima da média. Todavia, as empresas do quartil superior também têm uma proporção de mulheres em cargos de liderança maior do que a de seus pares do quartil inferior: 10% versus 1% do total de executivas, respectivamente (Quadro 3).
Diversidade étnica e cultural
A diversidade étnica e cultural da equipe de liderança está correlacionada com a lucratividade. Em nosso conjunto de dados de 2017, analisamos a diversidade racial e cultural em seis países em que a definição de diversidade étnica era consistente e para os quais dispúnhamos de dados confiáveis.1 Assim como em 2014, verificamos que as empresas com as equipes executivas de maior diversidade étnica – não só em termos de representação absoluta, mas também de variedade ou mistura de etnias2 – têm probabilidade 33% maior de superar seus pares em termos de lucratividade. Isso é comparável aos 35% de performance superior relatado em 2014, sendo ambas as cifras estatisticamente significativas (Quadro 4).
Em ambas as medidas, as penalidades da não diversidade persistem. Hoje, como antes, as empresas do quartil inferior em diversidade étnica e de gênero tendem a ter lucratividade 29% inferior à de seus pares do setor, segundo o conjunto de dados de 2017.
Há pouca diversidade étnica e cultural nas equipes executivas. Nosso foco foram os conjuntos de dados dos Estados Unidos e do Reino Unido, a partir dos quais examinamos a diversidade da representação étnica e cultural nas empresas desses dois países, sendo considerados funcionários com diploma universitário. Os negros americanos representam 10% dos que concluem o ensino superior nos Estados Unidos, mas ocupam apenas 4% dos cargos executivos seniores; hispânicos e latinos são 8% dos graduados, mas 4% dos executivos; e para americanos de origem asiática, os números são 7% dos bacharéis e 5% dos executivos. No Reino Unido, a disparidade é ainda maior: 22% dos estudantes universitários se identificam como negros e de minorias étnicas, mas apenas 8% dos executivos do Reino Unido em nossa amostra se identificam como tal.
Executivas negras são sub-representadas em cargos de liderança e podem enfrentar um percurso ainda mais árduo para chegarem a CEO. Conforme discutimos, tomando por base nossos conjuntos de dados sobre Estados Unidos e Reino Unido, a representatividade geral das mulheres em equipes executivas indica um viés evidente para outras funções que não sejam de liderança. Em nossa amostra dos Estados Unidos, não só as mulheres ocupam uma parcela desproporcionalmente pequena nos cargos de liderança, como a participação de mulheres de cor (incluindo asiáticas, negras e latinas) é ainda menor.
Os cargos de liderança e outras funções não relacionadas à liderança nas equipes executivas tendem a diferir quanto à sua capacidade de impulsionar as pessoas para o cargo de CEO, sendo que as funções de liderança tendem a ser melhores incubadoras de futuros CEOs. Nossa amostra dos Estados Unidos revelou que há uma probabilidade duas vezes maior de executivas negras, especificamente, ocuparem cargos que não sejam de liderança, e também denotou a total ausência de CEOs negras. Outros estudos verificaram que as mulheres negras são vítimas de um duplo preconceito que as impede de atingir os altos escalões da liderança corporativa. A sub-representação nas equipes executivas em geral, e nos cargos de liderança, pode ser um elemento importante dessa história.
Diversidade ao redor do mundo
De modo geral, a correlação entre diversidade étnica e de gênero e a performance financeira mantém-se em todas as regiões do mundo, ainda que com algumas variações. Nossos dados renderam algumas conclusões notáveis sobre as diferenças de país para país na diversidade das equipes executivas:
As empresas australianas estão à frente quando se trata da participação das mulheres em cargos executivos (21%). Nos Estados Unidos, a participação de mulheres é de 19% e no Reino Unido, de 15%. O mesmo vale para cargos de diretoria – 30% nas empresas australianas, 26% nas empresas americanas e 22% nas empresas do Reino Unido – e para mulheres no nível da empresa como um todo. A disparidade entre esses países é interessante, visto que a participação das mulheres na força de trabalho é semelhante em todos os três e visto que elas preponderam nas organizações de melhor performance, representando 47% do conjunto de dados, porém mais de 70% das empresas do quartil superior.
O panorama de diversidade étnica e cultural em equipes executivas é cheio de nuances. Em nossa amostra, a África do Sul possui os níveis mais elevados de representação diversificada em equipes executivas, com 16% dos cargos executivos sendo ocupados por negros. Entretanto, isso precisa ser entendido no contexto da demografia local: embora a população da África do Sul seja 79% negra, o impacto da complicada história social do país fez com que a vasta maioria das entidades corporativas globais e nacionais de grande porte fossem lideradas por executivos brancos (69% em nossa amostra). No que diz respeito à afiliação étnica, nosso trabalho levou em consideração o contexto local, de modo que interpretamos a diversidade da África do Sul a partir dessa perspectiva e, portanto, definimos os sul-africanos negros como sendo minoria. Singapura, Reino Unido e os Estados Unidos seguem a África do Sul, com 11% a 12% de executivos etnicamente diversos.
Em termos da representatividade de minorias étnicas na população em geral, são as equipes executivas britânicas que parecem estar mais perto de alcançarem uma “proporção justa”. Todavia, isso oculta enormes variações no conjunto de dados do Reino Unido, no qual uma grande proporção de empresas não possui minorias étnicas na equipe executiva (ou no conselho de administração) e apenas algumas empresas têm uma equipe executiva particularmente internacional. A diversidade étnica das equipes executivas do Reino Unido e dos Estados Unidos aumentou em média seis e cinco pontos percentuais, respectivamente, desde 2014. O mesmo não aconteceu em outras regiões, porém, o que levou a um aumento geral menor, de apenas um ponto percentual, no mundo como um todo (Quadro 5).
Gerando impacto por meio da diversidade
Nossa pesquisa confirma que a diversidade étnica, cultural e de gênero, particularmente nas equipes executivas, continua correlacionada à performance financeira em vários países do mundo. No relatório de 2015, nossas hipóteses sobre o que provoca essa correlação eram que empresas mais diversificadas conseguem atrair os melhores talentos, aumentam seu foco no cliente, a satisfação dos funcionários e melhoram a tomada de decisões, além de garantir mais facilmente a licença para operar. Acreditamos que todos esses fatores continuam sendo relevantes.
As empresas relatam que melhorar substancialmente a representatividade de talentos diversificados em seus quadros de funcionários, bem como utilizar efetivamente a inclusão e a diversidade como facilitadores do impacto comercial, são objetivos particularmente desafiadores. Apesar disso, várias organizações em todo o mundo conseguiram realizar melhorias consideráveis em termos de inclusão e diversidade – e têm colhido benefícios tangíveis por seus esforços.
Verificamos que todas essas empresas foram capazes de desenvolver estratégias de inclusão e diversidade (I&D) que refletem seu espírito empresarial e suas prioridades de negócios, aos quais estão firmemente comprometidas. Quatro imperativos surgiram como cruciais:
Articular e disseminar o compromisso do CEO de modo a estimular a organização. Cada vez mais, as empresas reconhecem que o compromisso com a inclusão e a diversidade começa no topo, e muitas delas têm assumido publicamente uma agenda de I&D. As melhores empresas vão além disso, disseminando este compromisso por toda a organização, particularmente entre a média gerência. Elas incentivam seus negócios principais a assumirem responsabilidade por I&D, estimulam os gestores a servirem de exemplo, exigem que seus executivos e gerentes prestem contas de seus esforços de I&D e asseguram que todas as iniciativas tenham recursos suficientes e sejam apoiadas pela diretoria.
Definir prioridades de inclusão e diversidade que sejam baseadas nas alavancas da estratégia de crescimento dos negócios. Empresas de alta performance investem em pesquisas internas para entender quais estratégias específicas oferecem melhor sustentação às prioridades de crescimento dos negócios. Por exemplo, atrair e manter os talentos certos e fortalecer a capacidade de tomar decisões. As melhores empresas também procuram identificar a combinação de características inerentes (p.ex., etnia) e características adquiridas (p.ex., educação e experiência) que seja mais relevante para sua organização, usando advanced analytics de negócios e pessoas.
Criar um portfólio segmentado de iniciativas de inclusão e diversidade para transformar a organização. Empresas líderes usam o pensamento segmentado para priorizar as iniciativas de I&D em que investem, e asseguram que haja alinhamento com a estratégia geral de crescimento. Elas reconhecem a necessidade de construir uma cultura organizacional inclusiva, e utilizam uma combinação de arranjos “duros” e “brandos” para criar uma narrativa e um programa coerentes que façam sentido entre funcionários e stakeholders, ajudando a impulsionar mudanças sustentáveis.
Ajustar a estratégia para maximizar o impacto local. As melhores empresas e aquelas que estão em rápido processo de aprimoramento reconhecem a necessidade de adaptar sua abordagem a cada parte do negócio, a cada região e a cada contexto sociocultural.
Prestar muita atenção a todos os quatro imperativos (Quadro 6) ajuda a garantir que inclusão e diversidade contribuam para a agenda de crescimento da empresa. Em nossa experiência, as empresas muitas vezes deixam a desejar no que tange a responsabilidade da liderança em atingir os objetivos, a elaboração do caso de negócio e a coerência e priorização do plano de ação resultante.
Vale a pena notar que, embora o progresso na representatividade possa ocorrer relativamente depressa se houver um bom conjunto de iniciativas, consolidar a inclusão na organização pode levar vários anos e, muitas vezes, exige ações fora dela. Mas as empresas que fizerem isso – e o fizerem bem – conseguirão criar um forte espírito corporativo que ecoará entre funcionários, clientes, fornecedores, investidores e outros stakeholders.
Esse trabalho deixa claro como as empresas podem usar a inclusão e a diversidade para ampliar o impacto de seus negócios. Entretanto, é importante notar que correlação não implica causalidade, e que esta seria extremamente difícil de ser demonstrada. Contudo, embora não se trate de uma relação causal, observamos que existe uma relação efetiva entre diversidade e performance, a qual persiste ao longo do tempo, qualquer que seja o tamanho ou a região da empresa. Existem hipóteses claras e convincentes sobre os motivos de essa relação persistir – entre elas, melhor acesso a talentos, tomada de decisões aprimorada, profundidade dos insights do consumidor, fortalecimento do engajamento dos funcionários e licença para operar. Encorajamos as empresas a examinarem com maior granularidade os benefícios da inclusão e da diversidade para que possam elaborar uma abordagem coerente com seus negócios, aprendendo com empresas líderes já diversificadas de todo o mundo as melhores formas de realizar isso com máximo impacto.
O caso de negócio em prol da diversidade é incontestável e continua tendo relevância global. Hoje existe a oportunidade de se promover a diversidade em cargos seniores em que há tomada de decisões e, especificamente, nas funções de liderança da equipe executiva. Embora os níveis de representação diversificada nas equipes de liderança ainda variem muito em termos mundiais e embora, de modo geral, o progresso neste sentido continue lento, há lições práticas a serem aprendidas com empresas bem-sucedidas que fizeram a inclusão e a diversidade funcionar. Criar uma estratégia eficaz de inclusão e diversidade não é um esforço pequeno e exige liderança forte, contínua e inclusiva. Contudo, assim como muitas das empresas que estudamos, nós acreditamos que os potenciais benefícios de uma performance empresarial superior mais do que valem a pena.
Faça o download de Delivering through diversity, o relatório completo no qual este arquivo é baseado (PDF, 7 MB).
