As formas ágeis de trabalhar podem oferecer benefícios que vão muito além de TI, área na qual elas se originaram: decisões mais rápidas e centradas no cliente, clientes mais satisfeitos, melhor uso dos talentos, menor desperdício de esforço e funcionários empoderados e envolvidos. Em outras palavras, uma linha de frente ágil pode melhorar radicalmente a experiência do cliente ao criar jornadas do cliente mais integradas, com menos transferências, e ao tornar a linha de frente1 mais resiliente nas retrações econômicas e mais rápida nas retomadas, como vimos durante a pandemia de COVID-19.
Em sua maioria, as organizações que iniciam uma jornada ágil começam pelas áreas de negócios que parecem mais propensas a adotar um modelo operacional ágil. Por exemplo, muitas organizações bancárias ou de telecomunicações que introduziram a metodologia ágil começaram pela área de TI ou de tecnologia, seguida pela de desenvolvimento de produtos ou de negócios e pela de marketing.
Do ponto de vista organizacional, no entanto, a maior parte da força de trabalho não está nessas áreas centrais, mas nas funções de apoio, nas agências ou nos call centers. A maioria das transformações ágeis constitui uma maneira de melhorar a experiência do cliente. Portanto, incluir funcionários da linha de frente que têm influência direta e diária sobre o cliente é um dos segredos do sucesso (em inglês). A aceleração da digitalização é o segundo motivo para buscar uma linha de frente ágil. Como os funcionários da linha de frente são a interface humana entre o cliente e a empresa, eles são cruciais para aumentar o uso da funcionalidade digital pelo cliente e para criar uma experiência integrada em todos os canais. Um terceiro motivo igualmente importante para levar a metodologia ágil à linha de frente é fazer melhor uso da capacitação dos funcionários e aumentar o impacto por equivalente de tempo integral.
Um banco importante demonstrou que uma transformação ágil da linha de frente é capaz de dobrar os volumes de vendas, triplicar as interações de alto valor com os clientes e reduzir imediatamente o número de agências em 10% a 20% com a ajuda de uma maior adoção do digital. Esse banco também constatou que a mudança para uma força de vendas mais ágil o ajudou a se adaptar aos desafios apresentados pela pandemia. Os funcionários que haviam sido treinados na metodologia ágil e estavam acostumados a autorizar a si mesmos e a atender a clientes em todos os canais se adaptaram com mais facilidade a trabalhar em casa e de forma independente e a se conectar aos clientes via internet, telefone e chamadas de vídeo.
Dessa forma, como as empresas podem levar os benefícios da agilidade a todos os funcionários da linha de frente, e em que consiste essa agilidade na linha de frente? No presente artigo, identificamos os cinco elementos que respaldam a agilidade na linha de frente. As empresas não devem subestimar a importância da excelência na linha de frente; uma empresa é tão boa quanto sua última interação entre funcionário e cliente.
Em que consiste um modelo operacional ágil na linha de frente?
Qualquer transformação ágil da linha de frente (em inglês) é orientada por um conjunto de escolhas de projeto abrangentes e coerentes com relação a estratégia, estrutura, pessoas, processos e tecnologia, tudo alinhado em torno da aspiração de criar uma experiência melhor para o cliente (quadro). Além disso, uma transformação ágil da linha de frente é iterativa e cresce por meio de testes, aprendizagem e aperfeiçoamento; nem tudo pode ser planejado.
Estratégia: apresentar uma visão geral aos vendedores
Muitas vezes, as escolhas estratégicas que as empresas fazem não chegam ao coração e à mente dos trabalhadores da linha de frente. Mas, e se os funcionários de vendas pudessem exercer seu discernimento de forma embasada, tornar-se empreendedores dentro da empresa, realizar experimentos de curta duração e compartilhar ideias sobre o que funciona? Pode acontecer algo mágico se os funcionários da linha de frente entenderem como suas metas se relacionam aos objetivos estratégicos e como seu trabalho contribui para o sucesso da empresa em sentido mais amplo.
Em organizações de vendas ágeis, um funcionário típico da linha de frente recebe mais informações e é incluído nas comunicações sobre o propósito da organização como um todo e as escolhas estratégicas desta. A comunicação é mais inclusiva e interativa. Essas organizações ágeis promovem o diálogo (tanto top-down como bottom-up) e entendem como as áreas de vendas podem nortear a pauta estratégica usando o feedback dos clientes. Elas atuam com base na crença de que funcionários empoderados fazem conexões emocionais melhores e em maior número com os clientes, o que leva a um maior envolvimento nas duas pontas e, consequentemente, a um relacionamento mais forte, mais longo e mais amplo.
Além disso, nas organizações de vendas ágeis, o número de indicadores de desempenho é drasticamente reduzido a um conjunto de resultados claros, a fim de concentrar a energia nas coisas que mais importam do ponto de vista da aspiração estratégica. Descobrimos que dez a 12 métricas parecem ser o número certo. Ademais, as métricas e os resultados que elas medem passam por autoavaliações trimestrais que incluem o que há de mais recente em termos de insights e feedback do cliente.
Estrutura: diminuir radicalmente as camadas da organização e empoderar as equipes da linha de frente
A agilidade reduz os bloqueios, os gargalos e o atrito. Vejamos como isso se passa em um banco; as lições aprendidas podem ser aplicadas a todos os setores de serviços ao consumidor.
Quando os bancos digitalizam as jornadas do cliente e os clientes ficam mais à vontade para usar os canais digitais, o movimento nas agências tende a cair. Assim, o número de membros da equipe em uma agência pode se tornar pequeno demais para justificar um gerente em cada agência. Além disso, os controles e processos internos de vendas são digitalizados, de modo que o número de tarefas de gestão diminui.
A redução do movimento de transações na agência e o aumento das interações que necessitam de assessoria podem levar não apenas a equipes menores, como também a equipes mais seniores. Isso abre caminho para atribuir mais responsabilidade aos funcionários, ao mesmo tempo em que elimina a necessidade de um gerente de agência. Ao mudar para equipes mais empoderadas de assessores de vendas com expertise variada (por segmento ou produto) e objetivos comuns, a aprendizagem e o coaching entre pares podem acontecer de forma natural e direta, na prática. Além do mais, uma grande redução das funções gerenciais passa a ser possível quando formas de trabalho mais empoderadoras e ágeis são aplicadas às vendas.
A título de exemplo, uma empresa da Europa Ocidental eliminou duas camadas: as funções de diretor regional e de gerente de loja. O escalão mais baixo da administração passou a ser responsável por regiões geográficas com três a seis lojas. Isso foi feito não só para reduzir o número de gerentes de loja e cortar custos, mas também para criar equipes multidisciplinares que pudessem atuar nas lojas em sistema de rodízio. Essa abordagem permitiu às lojas menores de áreas rurais prestar um tipo de atendimento de excelência ao cliente que não ofereciam antes. Além disso, esses funcionários passaram a responder a e-mails, fazer telefonemas e lidar com os serviços de vídeo remoto entre filiais, usando o tempo de inatividade de maneira mais eficiente.
Algumas das economias de custo foram usadas para bancar um número maior de funcionários mais qualificados com contato direto com os clientes, o que levou a uma melhor interação com os clientes, assessoria de melhor qualidade, mais vendas e clientes mais satisfeitos. Consequentemente, a transformação não ocorreu em detrimento das interações com os clientes, mas as beneficiou.
Pessoal: tornar as funções universais e ampliar a capacitação para reduzir as transferências e criar uma experiência de cliente integrada
Passar de funções especializadas para universalizadas pode minimizar a fragmentação e as transferências na jornada do cliente. No caso dos bancos, a universalização das funções pode levar a uma experiência do cliente mais integrada, já que um funcionário de vendas é capaz de cobrir vários produtos em vez de transferir a interação a outro especialista em produto. Em telecomunicações, a situação equivalente seria a possibilidade de o cliente interagir com apenas um vendedor para uma série de serviços – banda larga, internet e telefone celular.
O mesmo se aplica à universalização dos pontos de contato. Por exemplo, treinar os funcionários de banco para interagir não apenas presencialmente, mas também por vídeo, telefone ou chat torna a experiência do cliente mais integrada e pessoal. Além disso, a universalização das funções dos funcionários possibilita a simplificação e redução dos perfis de trabalho e mais flexibilidade e eficiência na programação, tornando esses trabalhadores também mais empregáveis dentro e fora da empresa.
Em nossa experiência, universalizar funções na linha de frente tem se mostrado muito mais viável do que o previsto, resultando em uma experiência melhor para o cliente, funcionários mais envolvidos e mais oportunidades de atrair e reter talentos.
Ao mudar para funções mais amplas e responsabilidades maiores, os líderes têm a responsabilidade de investir na recapacitação e na capacitação correta de seus funcionários. Isso demanda tempo e empenho, além de dinheiro. Algumas organizações concentram esses investimentos em funcionários que são vistos como mais propensos a ter sucesso na empresa e a permanecer mais tempo. De fato, a experiência mostra que a capacitação correta funciona melhor quando aliada a um processo de seleção desse tipo. Mais uma vez, o coaching entre pares nas equipes e na prática mostrou ser eficaz e eficiente.
Os executivos não devem ignorar os desafios culturais que podem surgir em uma transformação ágil da linha de frente. Para demonstrarem participação, assumirem responsabilidades e colaborarem, os funcionários precisam de líderes que exibam confiança e transparência, forneçam uma direção clara e estabeleçam conexões emocionais com os trabalhadores. Uma conduta desse tipo por parte da alta e média gerência é particularmente importante em áreas nas quais os funcionários tenham se desenvolvido como “faz-tudo”, o que costuma ser o caso em um ambiente de vendas. Líderes inspirados são capazes de criar um ambiente no qual os funcionários ousam experimentar (em inglês), fracassar, aprender, desenvolver e melhorar.
Processo: mudar de metas top-down para ambições bottom-up
As cerimônias ágeis, como início do dia, retrospectivas e diálogos de desempenho, podem viabilizar um ciclo de aprendizagem e melhoria focado em resultados. Ferramentas visuais, como planejamento de sprints e murais de portfólio, podem tornar os aprendizados acionáveis, sobretudo quando essas cerimônias são facilitadas especificamente por agile coaches em vendas. Essas cerimônias de vendas ágeis costumam ser mais curtas e menos frequentes do que em um ambiente da matriz, já que a máxima “tempo é dinheiro” se aplica ainda mais à área de vendas do que ao restante da organização.
Além de implementar essas abordagens, uma empresa passou para um processo bottom-up de definição de metas ou ambições. Isso permitiu que as equipes da linha de frente definissem seus próprios níveis de ambição usando métricas de sucesso predefinidas. A empresa constatou que essa inversão – das ambições top-down para as bottom-up – levou ao aumento da participação, do empreendedorismo e da previsibilidade dos funcionários, bem como a melhores resultados financeiros. Equipes multidisciplinares de funcionários de vendas definiram suas próprias ambições trimestrais e assumiram a responsabilidade por alcançar essas ambições. Esse processo bottom-up de definição de ambições foi respaldado por dados e benchkmarks. Por exemplo, as equipes de vendas estavam munidas não apenas de seus próprios dados de desempenho de trimestres anteriores, mas também de dados de pares e de estimativas do potencial máximo de vendas em sua região. Essa abordagem também se relaciona à cultura e à liderança. Os líderes precisam dar espaço para a autonomia e abrir mão de alguns mecanismos de controle; por sua vez, os funcionários têm de demonstrar liderança, embora talvez estejam mais acostumados a serem instruídos ou supervisionados.
O ambiente físico e os processos nele presentes também podem estimular novos comportamentos. Por exemplo, em muitas agências bancárias reconfiguradas recentemente, os balcões de atendimento foram removidos para eliminar as barreiras físicas entre o cliente e o bancário e possibilitar uma interação mais humana e natural. Para oferecer hospitalidade e um clima acolhedor, muitas vezes são instalados espaços com café. Em substituição às máquinas de senha automáticas, recepcionistas indicam eficientemente aos clientes aonde devem ir e os direcionam ao assessor mais adequado com base em umas poucas perguntas, o que reduz o tempo de espera e cria uma experiência muito mais pessoal2.
Tecnologia: usar o que há de melhor, seja qual for a origem
As organizações bem-sucedidas em fazer uma transformação ágil na área de vendas entendem que uma experiência integrada de ponta a ponta se aplica não apenas aos clientes, mas também aos funcionários da linha de frente. A ideia é simplificar um ambiente de vendas complexo – por exemplo, reduzindo para cinco a dez, no máximo, o número de telas de computador com as quais o vendedor deve interagir –, ao mesmo tempo em que se automatiza a maioria dos processos. Entre os principais viabilizadores digitais estão a marcação de horários online, um aplicativo do funcionário que integra todos os processos internos (programação, dados de vendas e ferramentas educativas), uma interface omnicanal amigável e analytics inteligente.
Uma otimização da base de agências ou lojas orientada por dados, aliada a um modelo preditivo robusto sobre o movimento esperado e o tipo de força de trabalho necessária nas linhas de frente, pode reduzir substancialmente os tempos de espera e aumentar o tempo que os funcionários passam com os clientes. Algumas empresas de telecomunicações vão além, criando uma experiência interativa na loja.
Muitas transformações digitais e ágeis dão menos enfoque aos funcionários da linha de frente; algumas chegam a ignorá-los completamente. No entanto, as mudanças não devem se restringir à matriz se os executivos acreditam, como nós, que o empoderamento e o envolvimento do cliente começam pelos funcionários da linha de frente. Incentivamos as empresas a não subestimarem nem subutilizarem os funcionários da linha de frente, e sim a destravarem o potencial deles, incluindo-os em transformações ágeis para o benefício de todos.