Como preparar sua organização para o futuro

Neste episódio (em inglês) do The McKinsey Podcast, Chris Gagnon e Elizabeth Mygatt conversam sobre o que é necessário para que empresas estejam “prontas para o futuro” no mundo após a pandemia de COVID-19. Segue uma versão editada dessa conversa.

Diane Brady: Bem-vindos a esta edição do The McKinsey Podcast. Eu sou Diane Brady. Embora o futuro esteja parecendo um pouco mais promissor agora que começamos a sair da pandemia, ele não parece muito mais previsível. Como uma organização se prepara para isso? Como planejar e se organizar com isso em vista? Juntando-se a mim para discutir esse tema estão Chris Gagnon, sócio sênior em Austin, que lidera a Prática Global de Organização da McKinsey, e Elizabeth Mygatt, sócia associada em Boston, que assessora empresas de vários setores sobre transformação organizacional. Bem-vindo, Chris. Oi, Liz.

Chris Gagnon: Olá, Diane. É um prazer estar aqui.

Elizabeth Mygatt: Olá, Diane. Estou feliz de estar aqui hoje.

Diane Brady: Chris, vamos falar sobre organizar com vistas ao futuro, um assunto que vocês dois têm examinado bastante ultimamente. Você poderia me contar um pouco mais sobre o que queremos dizer com isso?

Chris Gagnon: Claro, com todo o prazer. Acho que devemos começar voltando um pouco atrás na história. A coisa mais importante que a McKinsey já escreveu sobre organização foi o Modelo 7-S (em inglês). O artigo que apresentou ao mundo pela primeira vez o Modelo 7-S chamava-se “Estrutura não é organização”. Trazia uma imagem maravilhosa do quadro de Magritte de um cachimbo no qual se lê: “Isto não é um cachimbo”.

O que Tom Peters e Bob Waterman [os autores do artigo] argumentavam era que um organograma é uma descrição muito, muito incompleta do modo como uma organização funciona. Uma organização é um sistema. Na época, eles apresentaram sete itens (todos começando com a letra S) que ainda continuam úteis para descrever as organizações.

Mas muita coisa mudou desde os anos 1970. Cada vez mais, em todos os elementos do sistema, estamos vendo experimentação e ousadia em modelos organizacionais. Assim, decidimos dar uma nova olhada e ver quais são hoje os elementos de um sistema que vão além da sua estrutura.

A COVID-19 e a aceleração das mudanças

Diane Brady: Pois bem, Liz, quando penso no futuro, grande parte do que escrevemos hoje é expresso em termos de antes e depois da pandemia. Quanto de sua pesquisa está relacionado à COVID-19 e quanto se refere ao estado em que o mundo se encontra?

Elizabeth Mygatt: O grosso de nossa pesquisa começou bem antes da COVID-19. Mas o que vimos foi que a COVID-19 acelerou mudanças que já estavam em andamento. Por exemplo, as pessoas já buscavam maior flexibilidade no trabalho. A automação e as novas tecnologias já estavam mudando a maneira como trabalhávamos e as habilidades de que precisávamos. Já vivíamos estressados e sobrecarregados. E já ocorriam mudanças significativas e diferentes na Geração Y e na Geração Z. O que estamos vendo são quatro macrotendências que efetivamente indicam que as organizações precisam evoluir de outras maneiras. Essas macrotendências giram em torno do aumento da conectividade, que realmente está minando as estruturas de poder tradicionais.

Certamente, a COVID-19 obrigou-nos a um cenário que é 100% modelo operacional e provou que os modelos operacionais remotos e híbridos podem aumentar a produtividade – e que, na verdade, eram capazes funcionar melhor do que qualquer um poderia imaginar. Ao mesmo tempo, temos custos de transação mais baixos, permitindo que as pessoas colaborem melhor fora das grandes organizações do que dentro delas – para não falarmos numa automação sem precedentes. Na verdade, a COVID-19 realmente demonstrou que toda empresa pode ser agora uma empresa de tecnologia, certo? Por fim, vimos mudanças nas expectativas da sociedade, pois o papel social das empresas está mudando com o surgimento de uma nova geração. Essa nova geração está efetivamente mudando o papel das empresas. Ela espera ser promovida mais rapidamente e encontrar propósito e significado em seu trabalho. Se precisar, está disposta a abrir mão de tudo e ir para outra organização.

Todas essas coisas já estavam evoluindo antes da pandemia, transformando as organizações e indicando como elas deveriam reagir. A COVID-19 acelerou e reforçou muitas delas.

Chris Gagnon: Temos sorte: podemos conversar com organizações de todo o mundo. Talvez seja um certo exagero, mas devo dizer que ninguém realmente ama o modelo operacional das organizações. As pessoas usam palavras diferentes. Descrevem essas organizações como excessivamente burocráticas, ou lentas ou isoladas demais. Mas é difícil mudar. A inércia é uma força muito poderosa nesse caso.

Embora a pandemia tenha acelerado a experimentação, a dinâmica subjacente anterior à COVID-19 é a mais importante. Trinta anos atrás, se você buscasse experimentos organizacionais ousados, ou equipes auto-organizadas, ou gestão transparente, ou seja o que for, tudo isso era encontrado nas pequenas empresas. Hoje, encontramos isso com mais frequência nas empresas mais vitoriosas do mundo: as Amazons, as Facebooks, as Netflixes, as Bridgewater Associates, as Haiers.

E é importantíssimo lembrar que vivemos em um mundo em que o vencedor leva tudo. Antigamente, na maioria dos setores, se você tivesse desempenho médio ou acima da média, poderia ganhar um bom dinheiro. Hoje, todos os retornos acabam indo para os 20% de empresas mais lucrativas. Se é isso que os 20% de empresas mais lucrativas estão fazendo – se são elas que estão inventando um caminho melhor – e você quiser fazer parte desse grupo de vencedores, esta é a questão que precisa ser enfrentada.

Competindo em um mundo em que o vencedor leva tudo

Diane Brady: Quando você fala sobre uma sociedade em que o vencedor leva tudo (como essa em que vivemos hoje), boa parte disso está ancorado na tecnologia e nas vantagens que as empresas vencedoras talvez possuam em termos de dados e de inteligência artificial. Este é apenas um dos aspectos que devemos considerar quando falamos em organizar para o futuro. Poderia nos dar uma ideia geral do que é importante? Se eu for uma empresa que não é uma Amazon ou Google, será que hoje eu consigo sequer competir nesse ambiente?

Chris Gagnon: Claro que sim. Ouça, toda empresa tem de incluir tecnologia. A tecnologia existe para capacitar as pessoas. Mas devo dizer que o que realmente importa são as pessoas. Uma organização é concebida de modo a organizar as pessoas, seu trabalho e seus esforços. Quase todas as coisas que discutimos como sendo fundamentais ou imperativas podem ser habilitadas pela tecnologia, mas elas são desenhadas para ajudar as pessoas a ter um bom desempenho. No cerne desse pensamento está o humanismo, e não apenas a tecnologia.

Elizabeth Mygatt: Quando começamos a falar em imperativos, vemos que a maioria deles diz respeito a pessoas: quem somos, como nos mostramos, como nos vemos sendo parte de uma organização maior, como colaboramos. Como tomamos decisões, como revelamos nosso talento e como utilizamos o talento que possuímos.

O que vemos é que as organizações que fazem tudo isso do jeito certo estão, na verdade, experimentando e inovando com ousadia maneiras de preparar as pessoas para serem e sentirem-se bem-sucedidas, capacitadas em seu trabalho e parte de um propósito maior. Ao mesmo tempo, como pensar a tecnologia e a automação em termos de facilitar a amplificar tudo isso?

Portanto, são basicamente dois lados da mesma moeda. Nós certamente vemos muitas empresas de tecnologia se saindo muito, muito bem. Contudo, parte do motivo pelo qual estão se saindo tão bem é o modo como implantam, organizam, encantam e inspiram as pessoas da organização.

Assumindo uma postura em relação ao propósito organizacional

Diane Brady: Examinemos o que podemos aprender com algumas dessas empresas de sucesso, sejam elas empresas de próxima geração ou empresas que acabaram de ingressar nesse cenário. O primeiro imperativo é algo sobre o qual já ouvi falar muito a respeito, e que parece lógico, mas é difícil de pôr em prática: assumir uma postura em relação ao propósito organizacional. Quem faz isso bem e por quê?

Elizabeth Mygatt: Gostaria de retroceder um minuto antes de mergulhar na questão do propósito, pois já refletimos sobre os imperativos em três bolsões ou categorias.

Diane Brady: Claro. Façamos isso.

Elizabeth Mygatt: Penso que podemos nos referir aos três primeiros como imperativos de identidade. O propósito certamente está no cerne disso. Ele orienta nossas decisões desde a diretoria até a linha de frente. Mais de 80% dos funcionários relatam que é importante ter um propósito, embora menos da metade indique que seja o propósito da empresa que efetivamente gera impacto. Portanto, a essência do porquê da nossa existência é muito, muito importante. Cada vez mais, vemos que as organizações precisam assumir uma postura vibrante em relação ao propósito.

Além do porquê, há um pouco de “o quê “ e de “como”. Quando pensamos sobre como valor é criado, em que medida isso contribui para avançar a missão da organização? Deixe claro que você configura a organização em torno das coisas em que ela precisa ser realmente boa, de forma diferenciada, para que sua agenda de valores mobilize recursos e foque as questões relevantes, com as capacidades e os talentos necessários para realmente ter sucesso e superar a concorrência. O valor – e uma agenda de valores bem clara – é também um aspecto muito importante nisso.

E, por fim, a cultura. Como você administra a empresa? Qual é a receita secreta? Toda organização tem uma cultura. O que temos visto é que toda organização líder tem uma cultura inteiramente distinta. Uma cultura que não é para todos. Uma cultura com elementos peculiares que irão atrair os talentos e recursos necessários para que a organização consiga levar a cabo o que está tentando fazer.

Chris Gagnon: Em relação ao propósito, ouvimos coisas muito diferentes dos líderes. Existem líderes que acreditam ter uma missão pessoal e social, que se torna a missão da organização. É algo realmente paralelo ao valor para os acionistas. Na verdade, esse é um grupo bem pequeno. Mas outro grupo que diz: “Meus caros, se tudo o que fazemos é criar valor para os acionistas, não conseguiremos obter nossa cota justa de talentos”. Precisamos explicitar melhor para essas pessoas quais são nossas funções objetivas.

Pessoalmente, acho o valor uma das coisas mais fascinantes aqui. Um dos grandes mistérios dos últimos 50 anos é o sucesso do private equity. Na verdade, o private equity compra e vende empresas regularmente nos mercados públicos – e, como elas, apresenta desempenho superior. Mas tente descobrir o porquê. Nenhuma explicação faz sentido. O private equity não investe necessariamente mais. Não atrai necessariamente os executivos mais qualificados. A única coisa que faz sentido é sua clareza cristalina em relação a seu plano de criação de valor.

Não gostaria insinuar que seja algo tão valoroso como “estratégia”. Prefiro me restringir à matemática. Por exemplo, “Compramos uma empresa por $2 bilhões. Faremos com que ela valha $5 bilhões. E esses $3 bilhões virão daqui.” Segue-se então uma lista de 10 ou 12 coisas que seres humanos normais conseguem entender. Pois se você quiser que os seres humanos tenham bom desempenho, uma das melhores coisas a fazer é deixar claro para eles o que você está tentando realizar. Assim eles poderão explicar como fazem seu trabalho para que tudo aconteça da melhor maneira possível.

Testando a força do propósito organizacional

Diane Brady: As melhores empresas estão evoluindo em alguma direção no que diz respeito a propósito, valor e cultura?

Chris Gagnon: É uma questão de aspiração intencional. Veja o modelo de liderança da Amazon. Não parece ser algo que encontraríamos afixado na parede de uma empresa tradicional. Leia o documento maravilhoso que muitos devem ter visto online sobre a cultura da Netflix e como as pessoas tentam tratar umas às outras. Leia o livro de Ray Dalio sobre princípios.

Você pode concordar ou discordar de qualquer um deles. Eu até argumentaria que nada disso teria muito valor se não levasse as pessoas a concordar ou discordar com veemência. Mas o fato é que são pessoas que tomam decisões bem conscientes sobre quem desejam ser e como querem agir. E, assim como em nossa vida pessoal, eu diria que isso é uma coisa muito boa a se fazer.

Elizabeth Mygatt: Eu iria um passo além. O propósito não basta para você sentir que as coisas vão bem. Mas se, na verdade, ele não informar as decisões – as decisões difíceis na esfera organizacional – é provável que não seja um propósito suficientemente forte e fará com que as pessoas se afastem, pois não terá ressonância com elas.

Como exemplo, pense nos dilemas previsíveis ou trade-offs difíceis que uma organização precisa resolver, e pense também nos momentos em que o propósito foi capaz de norteá-la. É o caso, por exemplo, da CVS. Eles saíram do negócio do tabaco porque são uma empresa do ramo da saúde. E olha que o tabaco é um grande negócio, certo? Eles tiveram que dizer “não” a um fluxo bastante significativo de receita, negócios e consumidores. Mas o tabaco não era compatível com seu propósito. Não era compatível com sua identidade. Portanto, eles tomaram uma decisão, certo? As pessoas veem isso e dizem: “OK. Agora eu sei que a CVS literalmente deixou de palavras e partiu para a ação.”

Exemplos como este são não apenas sobre identidade, não são apenas sobre o sentimento individual de que nosso próprio propósito é consonante com o da organização. Eles mostram que a empresa pratica o que prega e toma decisões difíceis norteada e informada por seu propósito.

Por que as melhores empresas têm uma cultura distintiva

Diane Brady: Uma coisa que sempre me fascinou é a cultura. Todo CEO fala sobre cultura e a importância dela. Mas é dificílimo medi-la e realmente não é algo que possa ser uma iniciativa vinda de cima para baixo. A seu ver, o que o quartil superior das empresas ou culturas faz de diferente?

Chris Gagnon: Uau! Vou responder a isso discordando de quase tudo que você acabou de afirmar na pergunta. Isso vai ser divertido. Deixe-me contar uma história antes de chegarmos lá. Há algo que eu sempre costumo fazer com o público, que é mostrar um slide com alguns dos melhores e mais conhecidos livros de negócios dos últimos dez anos. Good to great [Empresas feitas para vencer] está lá no topo, e também The Toyota way [O modelo Toyota] e Execution [Execução], de Larry Bossidy. E eu pergunto ao público: “Quem está certo? O que achamos que boa gestão é?” Estas parecem perguntas interessantes, certo?

Diane Brady: E o que eles dizem?

Chris Gagnon: Aí que está o curioso: eles dizem muitas coisas. Às vezes, dizemos que não existem respostas certas ou erradas. Mas aqui, na verdade, existem respostas certas ou erradas. Há 15 anos temos medido culturas com o Índice de Saúde Organizacional [OHI]. E sabemos que as empresas que estão no quartil superior do OHI têm desempenho duas vezes e meia a três vezes superior ao das que estão no quartil mediano. Além disso, sabemos que, para situar-se no quartil superior, é preciso ter uma cultura que represente algo. O que não funciona é ler um pouquinho de cada um desses livros e juntar esses pedaços – que é o que muitas empresas fazem.

Essas empresas têm executivos que estão só de passagem. Eles leram livros. Lançaram iniciativas. Foram provavelmente influenciados por consultores. Existe um sistema de gestão, mas parece uma geleia mole. As melhores empresas têm uma filosofia inconfundível. Na Toyota, o estilo Toyota gira em torno da melhoria contínua. Não é assim que a Apple funciona, certo? Ela está num mercado altamente competitivo. A Apple é uma formadora de mercados. Ela pensa sobre inovação e dados do mercado. As maneiras como essas duas empresas aplicam seu tempo são completamente diferentes.

O sucesso das culturas distintivas vem de terem lido um desses grupos de livros, que revelam uma filosofia consistente à qual realmente aderiram até o fim. Pois um pouquinho de melhores práticas aqui, um pouquinho de melhores práticas ali, e logo você estará morto.

Diane Brady: A personalidade é, basicamente, definida no topo?

Chris Gagnon: Sim. E acho que isso é mensurável. Caso não seja definida no topo, ela certamente pode ser liderada do topo. As pessoas precisam entender as coisas no âmago de quem elas são. É por isso que falaremos sobre a avaliação de talentos ser tão importante. Não basta ter boas pessoas. Não basta apenas ter muitas pessoas que se encaixam bem na empresa. Se eu fosse definir os requisitos de um grande líder, ter uma aspiração cultural clara e um plano para promovê-la na organização estariam bem no topo da minha lista.

Diane Brady: Liz, você gostaria de acrescentar algo?

Elizabeth Mygatt:Eu adoraria acrescentar algo ao conceito de “geleia mole”, que é muito bom – ou talvez muito ruim. Pensamos então no que torna uma cultura revigorante: algumas práticas distintas, diferentes e perceptíveis.

A McKinsey é um ótimo exemplo, certo? A cultura da McKinsey não é para todos. Contudo, para as pessoas que estão aqui e continuam aqui, existem várias práticas culturais bastante consistentes que funcionam e que servem muito bem para reunir equipes que nunca se viram antes, mas que se formam e se solidificam em questão de horas.

Do mesmo modo, se pensarmos na Bridgewater, eles são bem conhecidos por sua transparência radical. Eles colocam as pessoas no meio de um círculo, o que leva a avaliações de desempenho super transparentes. Isso deve provocar arrepios em muita gente, não? Mas para quem está lá, eles aprendem com isso. Todos saem ganhando. É uma peça fundamental do que lhes permite conduzir tão bem seus negócios.

A Amazon tem alguns princípios de liderança que são meio adotados por muitos outros – seja o princípio da obsessão pelo cliente, da firmeza [backbone] ou de discordar e se comprometer. Discordar e se comprometer, por exemplo, é algo que alguns clientes meus absorveram para si. Porque é algo realmente distintivo. Uma prática simples como essa realmente muda como a empresa funciona. Muda como as decisões são tomadas. Muda como a empresa é gerida.

Nada disso lembra uma geleia mole. Na verdade, são práticas bem afiadas. As pessoas estão cientes delas. E possibilitam contratar os talentos necessários, pois os melhores talentos dificilmente querem ir para uma cultura que fica em cima do muro, não representa nada e não entusiasma ninguém.

A vantagem competitiva das organizações diversificadas

Diane Brady: É fascinante. Um dos desafios da cultura (ou dos valores) sempre foi a sensação de que ela não é inclusiva – por exemplo, não abrange todos os stakeholders. Às vezes, adequação cultural pode querer dizer “pessoas como eu”.

Quando pensamos na importância da diversidade, da inclusão e de múltiplos stakeholders em uma cultura, é possível acomodar tudo isso? As culturas a que você se refere, por exemplo, são culturas muito distintas. Como podemos avançar para onde o mundo parece caminhar, que é basicamente um lugar onde temos de prestar contas a mais mestres? Chris?

Chris Gagnon: Sim. Eu argumentaria que não apenas podemos, como temos de agir assim. Deixa-me dizer por quê. O primeiro argumento em prol da diversidade, equidade e inclusão é simplesmente o argumento humano. É a coisa certa a fazer. Às vezes, sinto que isso deveria ser suficiente. Se não formos a favor de tratar os seres humanos com justiça, não sei mais do que poderíamos ser a favor.

Mas devo mencionar o fato de que culturas que são coesas do modo que você descreveu – todos somos parecidos, todos pensamos da mesma forma, todos temos o mesmo sotaque – se saem melhor, na verdade, em certas circunstâncias. Elas se saem melhor desde que o mundo seja realmente estável e o desafio também seja muito estável. Mas as coisas não são assim para quase todas as empresas do mundo. Portanto, para gerenciar a mudança, precisamos de diversidade de perspectivas e estilos.

Só que essa diversidade de perspectivas e estilos precisa se encaixar em um sistema de gestão. E as pessoas selecionarão essas empresas. Não acho que o modo como as selecionam possa ser classificado por raça, credo, cor, gênero ou preferência sexual. Algumas pessoas se encaixarão na Bridgewater, outras não. Algumas se encaixarão na Amazon, outras não. É um processo de seleção que diz respeito a seres humanos, não a características superficiais.

Elizabeth Mygatt: Gostaria de compartilhar mais uma ideia sobre a questão da diversidade. Existem vários bons argumentos que mostram quantos talentos são perdidos quando não adotamos uma perspectiva que abranja o espectro total de pessoas. Também existem pesquisas que mostram como a diversidade pode efetivamente melhorar a tomada de decisões – decisões internas, decisões externas.

Avançando para além do organograma

Diane Brady: O que significa uma empresa radicalmente plana? Este também é um dos imperativos, mais relacionado com os aspectos operacionais de se preparar para o futuro. Fale um pouco sobre isso.

Elizabeth Mygatt: Nós realmente temos nos debatido com a questão da estrutura. Vimos muito e muitos exemplos diferentes de como as organizações se comportam.

De um lado (e temos visto bastante isso com a COVID-19), temos organizações se dissolvendo em redes de equipes ou de equipes ágeis. Com o desenrolar da COVID-19, em vez de as pessoas realizarem seu trabalho normal do dia a dia, elas aparecem em uma reunião matinal para tentar descobrir qual trabalho será realizado naquele dia ou naquela semana. E para descobrir quem deveria ser designado para qual trabalho. As pessoas designadas então partiam e se concentravam nisso. Quando terminavam, elas retornavam. Você acaba tendo equipes de equipes com os recursos certos. E também uma certa fluidez na estrutura organizacional e muito mais foco na missão e nos resultados.

De outro lado, também vemos as organizações se tornando radicalmente mais planas. Em vez de termos alçadas típicas de cinco, oito, dez ou doze, temos alçadas de até trinta ou mais por causa do modo como as organizações estão reconcebendo a gestão.

Diane Brady: Para aqueles que desconhecem, você poderia definir o que queremos dizer com “alçada” (span)?

Elizabeth Mygatt: Em uma organização típica, você talvez tenha um gerente com cinco ou oito subordinados diretos. Ou, se for o gerente de um centro de atendimento ao cliente, talvez tenha dez, quinze ou vinte subordinados diretos em sua equipe. Vemos alçadas semelhantes em unidades de enfermagem, por exemplo. Raramente, porém, víamos alçadas superiores a quinze, mais ou menos, pois há limites humanos a quanto tempo é possível realmente despender para ajudar uma equipe a descobrir o que ela precisa fazer. Mas hoje, em inúmeras organizações ágeis, vemos alçadas de até cinquenta. As pessoas têm bem claro para si o que precisam fazer, e elas vão e fazem.

Para pensar no modo como uma organização é configurada, um executivo talvez busque instintivamente um organograma. Mas o organograma não descreve de fato o que as pessoas fazem. Cada vez mais, à medida que o trabalho em projetos se torna mais importante, existem inúmeras outras dinâmicas que descrevem melhor o trabalho que as pessoas fazem e como gastam seu tempo. Assim, o que estamos vendo são muitos outros mecanismos (por exemplo, tomada de decisões, agenda de valores clara, cultura) que realmente informam como o trabalho acontece. A hierarquia fica em segundo plano. Ela não desaparece. Os seres humanos gostam de hierarquia. Mas ela vai deixando de ser um desenho simples de comando e controle, de cima para baixo, da organização.

Flexibilidade na tomada de decisão e as lições da crise da COVID-19

Diane Brady: Já ouvi falar em “organização em hélice” e “organização em matriz”. São termos que já vi ou ouvi na McKinsey. É algo que funciona melhor na prática?

Chris Gagnon: A McKinsey de fato ajudou muitos clientes a inventarem a matriz. Foi algo extremamente poderoso por muito tempo, pois permitia operar na dimensão de mais de uma unidade de negócio ao mesmo tempo. Hoje, mesmo duas não são suficientes. Portanto, tenho más notícias para quem está ouvindo este podcast. Não há como escapar das unidades de negócio, funções, territórios, segmentos de clientes e iniciativas. Não há saída estrutural para isso. Não há uma resposta mágica, uma resposta certa. Você escolhe o que deseja enfatizar em dado momento. Tenta fazer isso com certo bom senso. Mas não há como escapar de gerenciar todas essas dimensões. O mundo nos impõe isso.

Elizabeth Mygatt: Se adotarmos uma perspectiva humana, é muito difícil alguém conseguir conceber mais do que três dimensões. Se, de repente, tivermos de pensar em quatro, cinco, seis dimensões, estaremos em papos de aranha, porque fica muito difícil descobrir o que fazer e a quem prestar contas.

Diane Brady: Nossa mente se fecha.

Chris Gagnon: Sim. Como sair dessa? É preciso que as pessoas possam atuar de maneira flexível em equipes para resolver coisas. Precisamos de maneiras de tomar decisões. E entre tomar decisões superprecisas ou super-rápidas, devo dizer que a balança está pendendo para o lado da rapidez e, em seguida, do envolvimento das pessoas certas.

Estruturalmente, no entanto, retomando o que Liz levantou, aprendemos muitas lições durante a COVID-19. Uma dos motivos de existirem gerentes era para gerenciar as pessoas. Havíamos presumido que, se não as gerenciássemos, ninguém trabalharia duro. Mas de repente nos vimos no mundo da COVID-19. E se você conhecer alguém que não tenha trabalhado duro no ano passado, por favor, envie essa pessoa para mim. Porque temos procurado essas pessoas e não conseguimos encontrá-las. Não conhecemos uma única empresa que tenha dito: “Cara, resolvemos permitir que nosso pessoal trabalhasse remotamente e todos caíram na galhofa”. Portanto, gerenciar as pessoas a fim de mantê-las trabalhando duro é uma péssima justificativa. Mas, devido a isso, acabamos deixando muitas pessoas excelentes presas na média gerência.

Nós as trouxemos para nossas empresas. Caso se saíssem bem, eram promovidos para a gerência. E – vou ser um pouco irreverente aqui – a gerência muitas vezes se transforma na preparação de relatórios que serão incorporados em recomendações para o comitê de liderança criar planilhas antes da atualização ordenada do orçamento, certo? Ninguém realmente quer dedicar seu tempo a esse tipo de coisa. Mas então a COVID-19 aconteceu e todos nós passamos para um mundo Zoom.

Não sei como é para você, mas a maioria das pessoas com quem converso acompanha nove, doze ou dezesseis pessoas em uma tela, e não é preciso mais que isso para realmente participarem da reunião. Se você tem nove pessoas diante de si, quem precisaria estar lá? E as pessoas que estão trabalhando e sabem o que está acontecendo? E as pessoas capazes de tomar grandes decisões? Desse modo, o mundo pegou muitas pessoas que estavam presas em funções assessoriais ou de suporte e colocou-as em posições de execução ou decisão. E o mundo tornou-se melhor e todos ficaram mais felizes.

Desenvolvendo e retendo talentos

Diane Brady: Qual é o papel do talento hoje? E como as pessoas gerenciam o talento a fim de estarem prontas para esse futuro tão imprevisível, com ou sem COVID-19?

Elizabeth Mygatt: Sua palavra “imprevisível” é muito importante e pode estar realmente por trás de boa parte disso. Ao refletirmos sobre o talento, o grande tema aqui foi reconhecer que, na verdade, o talento é um capital mais escasso que o financeiro. Antes, conseguíamos o talento de que precisávamos, mas era difícil obter suporte financeiro. Agora as coisas praticamente se inverteram. Na maioria das organizações com as quais você conversa, o que está no topo da lista? O que tira o sono delas? É a pergunta: “Temos os talentos para realizar nossa estratégia e atender às necessidades de nossos clientes?”

Assim, quando pensamos em imprevisibilidade, surgem algumas questões. Primeiro, se nossa agenda de valores estiver clara, como obtemos os talentos certos para os papéis que importam e geram valor desproporcional? Como fazer isso do jeito certo hoje? E como fazer isso do jeito certo daqui a dois meses ou seis meses ou um ano? A dinâmica desse processo é muito importante. A relação entre talento e valor (algo sobre o qual conversamos muito além desse aspecto) é uma questão realmente fundamental. Como conseguir as pessoas certas nos papéis certos no momento certo que realmente importam? E como arranjar e rearranjar tudo isso? Esta é uma das questões.

Uma segunda questão é: como desenvolver experiências distintivas para os funcionários e se certificar de que a experiência em si está construindo, desenvolvendo, retendo e encantando seu pessoal? Pois isso é algo que importa ao longo do tempo, certo? Reconhecemos que é difícil encontrar talentos. Quando você encontrar o talento de que precisa, procure mantê-lo da melhor maneira possível. É preciso reconhecer que a experiência do funcionário é cada vez mais importante. As organizações têm se tornado muito mais hábeis nisso.

A terceira questão diz respeito a se tornar muito mais atento e perspicaz com relação à função de RH. Como construir uma verdadeira potência analítica e orientada por dados que seja capaz de aproveitar os talentos – o mecanismo de encontrar talentos – das maneiras que mais importam para a empresa? É fundamental reconhecer que o RH e o capital de talentos são alguns de seus ativos mais importantes – para certas organizações, são o seu único ativo.

Chris Gagnon: Este é um momento revolucionário em RH, respondendo à pergunta de Liz. Se você conversar com CEOs, há uma série de pesquisas que apontam que eles acham que RH e talento são sua prioridade número um. Mas se você lhes perguntar se eles confiam na capacidade do departamento de RH lidar com a questão, o grau de confiança é muito, muito baixo.

O motivo disso é que muitas empresas pensam em talento apenas em termos de talento. “Somos um bom lugar para trabalhar?” é a pergunta inicial. Quando me reúno com um novo cliente, o teste que sempre aplico é perguntar-lhe quando que os talentos são discutidos numa reunião da diretoria ou do conselho de administração. Se a resposta for “no final da reunião, se houver tempo”, é sinal que eles estão atolados nesse lodaçal. Por outro lado, se você conectar os talentos à agenda de valores, coisas mágicas acontecem.

A equipe de RH torna-se equivalente à equipe de finanças, exceto por efetivamente controlar o ativo mais importante: o talento humano para realizar coisas. A equipe de RH é muito mais exigente em termos de colocar a pessoa certa no papel certo, e não apenas no nível executivo. Nem posso dizer com que frequência os papéis-chave, que controlam o valor, são n menos dois, três, quatro na organização. A diferença entre ter a pessoa certa e a pessoa errada pode implicar um valor na casa de centenas de milhões de dólares.

Quando você consegue contratar as pessoas certas, é aí que a mágica realmente acontece, porque essas pessoas não vão tolerar o que quer que seja disfuncional em sua organização. Se os processos forem lentos demais, se as autoridades decisórias forem confusas, se a cultura não estiver alinhada, esses talentos de alto desempenho não vão deixar barato. Se você acertar a agenda de valores e a questão do talento, também será meio que forçado a resolver uma série de outras questões.

A importância do trabalho em equipe e da construção de parcerias

Diane Brady: Isso tem a ver com o modo como crescemos. Lembro-me de um CEO que me disse muitos anos atrás: “Diane, a empresa do futuro pode muito bem ser um CEO e, digamos, um diretor financeiro. Ninguém mais precisará agir como proprietário de nada, porque farão parte de um ecossistema.” Fico intrigada com o modo como a questão do talento se encaixa com que você escreve sobre os ecossistemas serem os impulsores do crescimento daqui para frente. Quando falamos sobre talentos, precisamos possuí-los ou basta tê-los em nossa órbita? Liz?

Elizabeth Mygatt: Geralmente basta tê-los em nossa órbita, certo? Pense na ascensão da gig economy. E não resta dúvida do quanto ela foi impactada pela COVID-19. Mas muitas e muitas pessoas já vinham optando por trabalhar sob demanda ou como freelancers por causa da maior flexibilidade e liberdade que isso proporciona.

Organizações como a Apple não fabricam seus próprios produtos: os iPhones são geniais (tenho um aqui ao meu lado) mas eles não efetivamente da Apple. A Apple trabalha com parceiros para produzi-los. Em um mundo em que os custos de transação estão caindo, ser dono dos recursos não é mais tão importante. O que é cada vez mais importante é ser capaz de trabalhar bem com outros, efetivamente construir parcerias privilegiadas, e realmente aprender a navegar e gerenciar o ecossistema.

A COVID-19 é um ótimo exemplo para mostrar como as empresas aprenderam a se unir no ecossistema. Além da gig economy e das parcerias privilegiadas na cadeia de suprimentos e no ecossistema em geral, tivemos parcerias público-privadas se unindo em torno da fabricação e distribuição de vacinas. Tivemos organizações de saúde e fábricas de automóveis se unindo para aumentar a produtividade ou a produção de respiradores desde o início. A ideia de derrubar fronteiras e a importância de ser capaz de derrubá-las só entraram realmente em foco durante a COVID-19. Mas também têm implicações enormes para talentos e parcerias.

Chris Gagnon: Adorei isso, Liz. Alguns dos experimentos mais fascinantes que estamos vendo ocorrem nessa área por dois motivos. Primeiro, quanto maior a organização, mais difícil será organizá-la e tornar sua cultura especial, certo? Quanto mais complexidades tentamos incorporar, quanto mais pessoas, mais variantes surgem. Se pudermos manter nossa organização pequena, focada e de elite, as chances de que nossa receita secreta tenha um pouco de magia aumentam. Mas, em segundo lugar, existe um grande princípio organizador do qual algumas empresas estão se valendo, a saber: os mercados funcionam.

Uma empresa fascinante de observar é a Haier, a fabricante chinesa de linha branca. A Zappos também fez algo semelhante, desmembrando a organização em pequenas subempresas semiautônomas que trabalham juntas em contratos, mas tratam umas às outras mais como clientes, fornecedoras e parceiras que precisam encontrar uma maneira de trabalharem juntas para alcançar bons resultados do que como cidadãs corporativas que, de algum modo, têm de jogar de acordo com as mesmas regras. Conseguir esse tipo de tensão de mercado entre as unidades pode ser muito útil. Portanto, veremos cada vez mais experimentos em torno do desmembramento da base de talentos e da alavancagem do ecossistema.

Diane Brady: Certo. Temos falado sobre ecossistemas há anos. De modo que é interessante pensar que agora é mais uma questão da evolução do ecossistema, não? O que descobrimos que não funcionou?

Chris Gagnon: Deixe-me começar com um exemplo. Falamos antes sobre o declínio da importância da hierarquia na gestão do trabalho e das equipes. Isso não quer dizer que a hierarquia não seja necessária. A hierarquia é sem dúvida uma parte funcional das organizações. É com ela que se define uma direção. É com ela que as decisões mais importantes são tomadas. Diante disso, uma coisa que não deu certo foi um tipo de auto-organização à la New Age: “Basta todos tentarmos resolver isso juntos”. Não conheço uma única empresa que eu considere extremamente bem-sucedida e profundamente empoderadora de seus funcionários que não tenha uma liderança forte.

Utilizando dados e tecnologia para criar valor

Diane Brady: Deixem-me perguntar sobre dados. Conversamos muito sobre prática organizacional – e além, sobre IA e o futuro do trabalho. Este é obviamente um importante fator no modo como as empresas crescem. Parece tratar-se de uma categoria em que o vencedor leva tudo. Vence quem tiver a melhor plataforma. Liz, tenho certeza que é mais do que isso.

Elizabeth Mygatt: Creio que seja mais do que isso. Há um elemento do ecossistema aqui. Não resta dúvida de que algumas das grandes empresas de tecnologia têm tido extraordinário sucesso, o que explica em parte por que estão indo bem, certo? Mas outra coisa que vemos é que as empresas estão olhando além dos limites da organização para determinar os dados de que precisam.

Pense nas organizações de saúde que estão refletindo sobre os dados que possuem internamente e os dados aos quais têm acesso no ecossistema mais amplo. Como coletar os dados de que precisamos, sejam ou não dados internos nossos, de modo a ajudar a informar as decisões que tomamos, as iniciativas que tomamos, a estratégia que seguimos? Segundo, conforme falávamos há pouco, como agilizar os processos de negócios? Será fazendo com que a tecnologia e as plataformas deem sustentação e ajudem as pessoas da organização a se mover de forma coordenada e elegante?

Muitos dos desafios que vemos as organizações enfrentarem envolvem processos que não funcionam, que não se comunicam; ou conjuntos de dados que não funcionam, que não se comunicam; ou pessoas que não trabalham bem, que não se comunicam. Como então utilizar plataformas, tecnologias e pessoas para fazer com que diferentes partes da organização conversem melhor entre si, informem umas às outras e adquiram insights juntas?

Chris Gagnon: Vou lhes dar alguns exemplos. Não há dúvida de que empresas vencedoras pensam a fundo sobre quais informações desejam possuir. E atribuem valor a essas informações antes mesmo de serem capaz de comercializá-las. Elas conseguem fazer isso imaginando o valor para o cliente. Certa vez, eu provoquei um cliente de quem eu era próximo. Eu lhe disse: “Se nosso negócio fosse gerir a Amazon, já teríamos montado uma comissão para discutir recomendações de livros”, certo?

Diane Brady: Que tal o Harry Potter? Vende bem.

Chris Gagnon: Acertou em cheio. Mas o segundo fator é desenvolver uma mentalidade centrada em dados. Vou lhes dizer por onde eu começaria: as decisões sobre talento humano. Por que digo isso? Muitos elogios poderiam ser feitos ao longo disso tudo, mas Daniel Kahneman merece um aplauso especial. Se alguém ouvindo este podcast não leu Rápido e devagar: duas formas de pensar, faça-o imediatamente.

Há muito tempo que sabemos que entrevistar pessoas é uma péssima maneira de tomar decisões de contratação. Essas entrevistas não são muito precisas. Estão sujeitas a todas as distorções acerca das quais mencionamos preocupação há pouco. Um de nossos bons amigos e campeões do mundo, Sandy Ogg, diz: “Gastamos um monte de dinheiro tentando decidir sobre as decisões de investimento. E quando chega a hora de decidir quem efetivamente administrará nossos ativos, conversamos com essa pessoa por 45 minutos e concluímos: ‘Quer saber? Ele me pareceu um cara legal.’”

Diane Brady: “Você me faz lembrar mim aos 23 anos.”

Chris Gagnon: Exatamente. Costuma ser mais “um cara legal” do que “uma moça legal” nessas circunstâncias, não? Tomar decisões de contratação com base em dados é um ótimo lugar para começar. Hoje estamos em situação bem melhor, pois dispomos de ferramentas periciais e de due diligence, big data e avaliação online. Vemos isso nos processos de contratação de, creio, 90% das empresas que estudamos e admiramos.

Por que o aprendizado contínuo importa

Diane Brady: Este último tópico me fascina: aprendizagem. Minha primeira reação é: “Sou do RH e estou aqui para ajudar”. Estamos repensando o que significa aprender, pois a aprendizagem às vezes adquire certa má reputação dentro das empresas. Poderia falar um pouco sobre isso, Liz?

Elizabeth Mygatt: Quando pensamos em aprendizagem, pensamos por que ela é importante, certo? Não é porque as pessoas dedicam um pouco de seu tempo cada ano em aulas, cursos e respondendo a perguntas de múltipla escolha. É porque muitos dos empregos que existirão em 2030 literalmente não existem ainda. Nossas instituições educacionais não estão necessariamente preparadas para fornecer essas habilidades.

Portanto, uma peça-chave consiste em realmente tentar entender: Quais são as habilidades (e, portanto, as lacunas de habilidades) de que precisaremos para realizar nossa estratégia? E também: Como configuramos isso internamente (ou, às vezes, externamente) a fim de garantir que teremos essas habilidades e capacidades em nosso pool de talentos quando precisarmos delas?

É um alvo em constante movimento. Não se trata apenas de dominar as habilidades de que precisaremos ou de sermos capazes de cultivá-las. Trata-se também de sermos capazes de aprender a aprender como líderes, como indivíduos e como organizações, pois o mundo está se movendo tão depressa que se você for realmente bom no que faz agora, mas não conseguir se tornar bom em algo novo, você provavelmente ficará para trás.

Como as organizações podem se tornar grandes e ousadas

Diane Brady: Contratar alguém por causa de seu potencial: Que conselho você tem para dar?

Chris Gagnon: Pessoalmente, eu tiraria algumas lições de nossa pesquisa. A primeira é que a estruturação de qualquer organização é um desafio de desenho. É um desafio de imaginação, de aspiração e de coerência. Portanto, pensar na organização como um sistema – e dedicar tempo a desenhá-lo – é um exercício que vale a pena para a equipe de liderança.

Se eu disser, “Não posso fazer tudo ao mesmo tempo, mas quero começar a ganhar força e avançar o mais rápido que puder”, eu me concentraria em algumas jogadas. A primeira: eu pensaria na agenda de valores como se uma firma de private equity houvesse acabado de adquirir minha empresa. No que estaríamos trabalhando se estivéssemos tentando triplicar nosso valor em cinco anos? Responder a essa pergunta de uma forma realmente finita, com valores monetários ao lado de cada ideia e cada iniciativa, é uma ótima coisa a fazer.

A segunda coisa que eu faria é conseguir os melhores talentos em que pudesse colocar as mãos para cada uma dessas iniciativas. Porque se eu conseguir ótimas pessoas para as iniciativas certas, como dissemos antes, elas nos forçarão a corrigir muitas das deselegâncias que existem no sistema de qualquer organização.

Por último, eu mostraria predileção pela velocidade. Prepararia minha empresa para tomar decisões mais rapidamente, a menos que houvesse uma maneira realmente boa de não fazê-lo. Todos nós erramos por excesso de trabalho assessorial, que é muito lento. É muito difícil cometer o erro inverso. Se você não leu a carta anual de Jeff Bezos que fala sobre isso, é uma das poucas peças de leitura obrigatória da última década. Então esta é a terceira coisa que eu faria.

Elizabeth Mygatt: Não são apenas as Amazons do mundo que estão fazendo isso. Ao examinarmos trinta empresas americanas dos dez setores que detêm o maior lucro econômico, vimos que elas faziam muitas das coisas que Chris mencionou. Mas não eram apenas essas coisas. O que vimos – e o que eu encorajaria as organizações a fazer – foi que elas escolhem algumas áreas em que se desejam crescer e mostram ousadia nelas. Inove, experimente, veja o que funciona e redimensione o der certo, porque essa é uma das maneiras de obter clareza sobre o que você está tentando fazer, quem você é, como você é visto, como se organiza. Em última análise, é isso que permitirá que você construa essa cultura distinta, uma forma distinta de se organizar, que acabará sendo útil no longo prazo.

Chris Gagnon: Liz, adoro essa ideia. E gostaria de compartilhar duas histórias do mundo da COVID-19 que não cessam de me inspirar. A primeira é sobre uma empresa que tinha um plano – e não se trata de uma empresa de tecnologia. Eles tinham um plano de fazer entregas na calçada. De acordo com o plano do projeto, levaria 18 meses até lançarem o piloto. Quando chegou a COVID-19, o plano foi implementado em duas semanas. O CEO olhou para mim e disse: “Não sei se 18 meses era o plano certo. E eu não sei se duas semanas é o certo. Mas o que devo pensar sobre todos os outros projetos que estão avançando muito devagar em nossa empresa?”

A segunda é sobre uma reunião com uma mineradora, um negócio com a tecnologia menos avançada que se possa imaginar – desenterrar coisas do solo. Eles me mostraram um gráfico que mostrava a produtividade da usina em relação ao número de supervisores que estavam em condições de retornar ao trabalho. A linha de tendência do gráfico era perfeitamente reta. E comentei: “Isso não é muito interessante.” E eles retrucaram: “Isso é porque você não sabe interpretar muito bem, Chris. Nós invertemos a escala. Quanto menos supervisores retornaram, maior foi a produtividade. O que podemos fazer a respeito disso?”

Bem, ouçam, esses foram tempos especiais. Há muito heroísmo acontecendo. Mas todos nós temos de perceber que a dinâmica da gestão de empresas nos anos 1950, 60 e 70 não é a dinâmica de hoje. Há muito mais risco em não fazer nada, ou em fazer as coisas do modo antigo, do que em fazer o que Liz recomenda e tentar alguns experimentos para sermos ousados de novas maneiras.

Diane Brady: As palavras que me vêm à mente são: “causar disrupção ou sofrer disrupção”. Acho que esta seria uma das grandes lições aqui. Uma lição fascinante. Chris Gagnon, Liz Mygatt, muito obrigada por se juntarem a nós.

Chris Gagnon: Obrigado.

Elizabeth Mygatt: Obrigada, Diane.

Diane Brady: E obrigada a vocês, ouvintes. Espero que vocês leiam na McKinsey.com o artigo que escreveram sobre a empresa pronta para o futuro. Além do artigo, há alguns quadros e diagramas realmente incríveis que realmente dão vida a tudo isso. Eu sou Diane Brady. Esperamos vê-los em breve! E boa sorte em se prepararem para o futuro.