Vivemos em uma época de disrupção cada vez mais acelerada. Todas as empresas vêm enfrentando as profundas mudanças acarretadas pela digitalização. As fronteiras entre os setores ficaram permeáveis. Os dados, os algoritmos e a inteligência artificial estão alterando a natureza das previsões, da tomada de decisões e do próprio ambiente de trabalho. Tudo isso vem acontecendo ao mesmo tempo, e a reação que empresas consagradas estão tendo é a de repensar seus modelos de negócios, remodelar suas organizações, adotar novas práticas de gestão ágil e aderir ao design thinking.
Nós tivemos a oportunidade de observar “de camarote” muitas dessas iniciativas de transformação. A importância delas e o desafio que apresentam para as instituições têm sido bem documentados por autores que abordam o tema da gestão. Por outro lado, tem-se dado pouca atenção à carga cognitiva e emocional que transformações dessa magnitude criam para os envolvidos, inclusive os líderes seniores responsáveis pelo sucesso ou fracasso dessas transformações corporativas. O que torna esse fardo particularmente pesado é a ausência de respostas claras – devido à própria natureza da disrupção, mesmo os melhores líderes, os mais visionários, levarão sua empresa a atravessar uma névoa de incerteza.
Se você se sente ameaçado por isso, não está sozinho – todo mundo sente o mesmo, seja consciente, seja subconscientemente. Até os líderes experientes incorporam o estresse agudo desses momentos – tanto que a capacidade de discernimento e de tomada de decisões deles parece insuficiente. O resultado? Eles recorrem a velhos hábitos, os quais, infelizmente, estão quase sempre fora de sintonia com o que o contexto atual exige.
O problema não é o problema em si; o problema é nossa relação com o problema. Em outras palavras, nós temos muitas das habilidades necessárias para lidar com o que nos está sendo infligido. Contudo, quando nos defrontamos com uma complexidade constante em um ritmo sem precedentes, nossos instintos de sobrevivência se manifestam. Em uma situação de pânico mental para recuperar o controle, lutamos, fugimos ou travamos: agimos sem pensar (“precisamos tomar alguma decisão já!”), ficamos paralisados de tanto analisar a questão ou abdicamos da responsabilidade, ignorando o problema ou desviando-o para um comitê ou uma força-tarefa. Precisamos da agilidade intrínseca, mas nosso cérebro busca instintivamente o imobilismo. No exato momento em que é necessária uma liderança visionária, empática e criativa, apelamos para os velhos hábitos rígidos e conservadores.
Não é possível conduzir uma empresa em meio a mudanças constantes se você depende da segurança de seu próprio piloto automático. Para enxergar oportunidades – e ameaças – nesse contexto, precisamos aprender por conta própria a ter uma relação mais cômoda e criativa com a incerteza. Isso significa aprender a relaxar à beira da incerteza, prestando atenção a indícios sutis – tanto no nosso ambiente como na maneira pela qual vivenciamos o momento – que podem inspirar ações anticonvencionais.
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Não é fácil desenvolver esse tipo de agilidade intrínseca. De certa forma, ela vai contra nossa própria natureza, que quer simplificar um problema, aplicando as melhores práticas de nossa mentalidade especialista. Para lidar com problemas complexos, nós mesmos precisamos nos tornar mais complexos. Precisamos reconhecer e valorizar as possibilidades que surgem. Desse modo, a complexidade que enfrentamos pode se tornar administrável e até estimulante.
De acordo com nossa experiência, cinco práticas pessoais podem contribuir, de forma significativa, para a mentalidade necessária a uma liderança eficaz em períodos de transformação. Elas são extensões dos princípios atemporais da liderança centrada que, tomadas em conjunto, podem ser os componentes básicos da sua agilidade intrínseca pessoal:
- Faça uma pausa para ir mais rápido. Fazer uma pausa enquanto se permanece envolvido na ação é uma medida contraintuitiva que os líderes podem usar para abrir espaço para o discernimento claro, o raciocínio original e a ação rápida e resoluta.
- Aceite sua ignorância. Boas e novas ideias podem vir de qualquer lugar, concorrentes podem surgir de setores adjacentes e uma única tecnologia pode remodelar seus negócios. Em um mundo como esse, ouvir – e pensar – a partir de uma posição de quem não sabe é uma maneira essencial de promover a descoberta de ideias originais, inesperadas, revolucionárias.
- Reformule radicalmente as perguntas. Um modo de discernir os padrões complexos que dão origem tanto aos problemas quanto às janelas de possibilidades emergentes é mudar a natureza das perguntas que nós nos fazemos. Fazer a si mesmo perguntas difíceis pode ajudar a desbloquear seu modelo mental atual.
- Defina a direção, não o destino. Em nossos sistemas complexos e nesta época complexa, as soluções raramente são simples e diretas. Em vez de dizer à sua equipe para ir do ponto A ao ponto B, acompanhe-a em uma jornada para uma direção geral. Conduza a si mesmo e sua equipe com uma visão resoluta, e não só com objetivos.
- Teste suas soluções – e a si mesmo. Fracassos rápidos e baratos podem evitar desastres grandes e caros. Esse princípio fundamental do Vale do Silício é tão válido para você quanto para a sua empresa. Pensar em si mesmo como um laboratório vivo ajuda a tornar estimulante, e não apavorante, a tarefa de liderar uma empresa ágil e em constante mudança.
Para deixar claro, essas medidas não são “soluções milagrosas”, e sim um conjunto de bases inter-relacionadas. Abordá-las tampouco é trivial (ver quadro interativo, “Micropráticas que ajudam você a encontrar a quietude”). No entanto, com uma prática consciente e disciplinada, você tem maior probabilidade de elevar-se acima do ruído irritante dos detalhes cotidianos, liderando sua equipe com eficácia e observando sua empresa e a concorrência com perspicácia criativa. Agora, vamos ver como isso se manifestou em alguns exemplos reais, começando por dois líderes que estavam tentando salvar uma fusão que tinha se desdobrado de forma imprevisível e preocupante.
1. Faça uma pausa para ir mais rápido
Prevendo perguntas difíceis em uma reunião da diretoria que estava para ser realizada, o CEO e o CFO de um fabricante internacional se reuniram para analisar a situação de uma fusão importante que tinham articulado cerca de doze meses antes. O cenário não era bonito. Apesar de terem seguido o plano de integração à risca, apesar do planejamento de cenários exaustivo e apesar das metas claras e alcançáveis, a produtividade vinha caindo. Quanto mais os dois examinavam os resultados de seu grande plano, mais acalorada ficava a discussão. O CFO queria fechar uma dúzia de fábricas do portfólio ampliado da empresa. O CEO, que tinha prometido que a fusão levaria a inovações arrojadas, queria aumentar os recursos financeiros exatamente para essas fábricas, já que elas faziam os produtos ambiciosos de que a empresa necessitaria no longo prazo. Embora tivessem trabalhado juntos por um longo período, os dois tinham visões tão diferentes, que nenhum deles sabia como poderiam seguir em frente juntos.
Os interesses eram bastante pessoais. O CFO temia que a diretoria e seus colegas executivos o culpassem por não ter identificado a verdadeira estrutura de custos das empresas combinadas. Pensou seriamente em se demitir. O CEO receava que a diretoria passasse a duvidar da fundamentação estratégica apresentada por ele com relação à fusão. Com sua competência ameaçada, cada um teve de ficar na retaguarda, insistindo que sua própria experiência justificava a solução proposta. Por isso, os dois dias de reuniões ininterruptas tinham levado a um impasse.
Então, eles concordaram em suspender temporariamente suas discussões. Dada a urgência que cada um deles sentia, não foi uma decisão fácil. Mas eles acharam que não tinham outra escolha – não iam chegar a uma solução se continuassem batendo de frente. Concordaram em interromper a conversa por uma semana e se comprometeram a passar esse tempo analisando, cada um por si, a queda da produtividade, em busca de indícios que podiam ter passado despercebidos.
Os dois líderes tinham decidido fazer uma pausa para irem mais rápido. Esse tipo de pausa não é uma abdicação; não é nem sequer uma admissão de que achar a resposta levará muito tempo. É, isso sim, uma pausa em tempo real que permite que você se dissocie do desafio imediato para poder encontrar novas maneiras de reagir. Em vez de ficar limitado por velhos hábitos, você está tentando dar a si mesmo uma maior liberdade de escolha.
A maioria dos executivos tem dificuldade para recuar de um envolvimento obsessivo na questão em pauta; para muitos, na verdade, esse foco foi um fator essencial para o sucesso. Porém, hoje em dia não é suficiente tentar sobreviver a uma crise atrás da outra contando com o que foi testado e comprovado. Fazer uma pausa no caos das grandes mudanças é uma atitude contraintuitiva, mas que pode levar a um aumento da criatividade e da eficiência. A pausa abre um espaço seguro para a autoconsciência, para que você volte a se centrar, para que surja algo novo.
É difícil conquistar esse espaço, e não há fórmulas mágicas. Alguns CEOs gostam de fazer meditação diariamente. Conhecemos um CEO que faz uma caminhada de dez minutos pelo bairro onde trabalha – deixando o celular na mesa. Outros costumam fazer um minuto de respiração profunda entre uma reunião e outra. A repetição dessas práticas os ajuda a fazer uma pausa naquele momento, a interromper hábitos arraigados que são desencadeados pela pressão e a abrir espaço para praticar algo diferente.
Fazer uma pausa requer bastante autoconsciência, e talvez você não obtenha resultados imediatos. Entretanto, cada pequeno avanço faz diferença, e, se você não iniciar a jornada de aprender a se dissociar de seu contexto e da reação imediata que ele provoca, terá cada vez mais dificuldade para se abrir a novas ideias ou para se tornar um ouvinte melhor – dois aspectos que são cruciais nos momentos em que sua própria visão está turva.
2. Aceite sua ignorância
Durante a semana em que ficaram afastados, o CEO e o CFO procuraram respostas. O CFO se reuniu com gerentes de fábrica, os quais descreveram atrasos recorrentes nos projetos, causados pela dispendiosa reformulação no desenho dos produtos. Diversos líderes de RH contaram ao CEO que pessoas de todos os níveis – trabalhadores horistas, supervisores e gerentes – estavam frustradas. Ao tentarem cumprir as premissas pouco realistas feitas durante o processo de fusão, os gerentes estavam dando diretrizes impossíveis e confusas aos supervisores, que, por sua vez, estavam pressionando fortemente os trabalhadores.
As informações eram interessantes. Mas o CEO e o CFO concordaram que, em grande medida, ainda estavam no escuro. Decidiram que o próximo passo seria reunirem-se com todos os membros da equipe executiva. Precisavam da ajuda de muitas vozes.
Com toda a equipe reunida, o CEO e o CFO apresentaram suas suposições sobre o que poderia ter causado a queda da produtividade. Então fizeram perguntas aos presentes: Onde podemos estar errando? O que mais está acontecendo? Quem vê isso de maneira diferente? O diretor de recursos humanos, que se mantinha reservado na maioria das discussões sobre operações, manifestou-se, dizendo que o índice de faltas tinha atingido o maior nível até então. O vice-presidente de marketing mencionou que o maior cliente da empresa tinha reclamado recentemente da central de atendimento. À medida que mais gestores davam suas contribuições, começavam a surgir padrões que nada tinham a ver com números. A vice-presidente de estratégia, que estava se mudando para uma casa nova com o novo marido e os filhos, disse: “Isso me lembra dos meus filhos. Eu e o Joe estávamos tão focados em fazer a mudança de forma eficiente, que nos escapou totalmente o fato de nossos filhos estarem ansiosos. Eles precisavam ser tranquilizados, e não ouvir que estavam se mudando para o quarto perfeito! Fico imaginando se isto não pode estar sendo causado por medos e ansiedades entre nossos funcionários”. Juntos, os gestores chegaram a uma constatação incômoda: eles não tinham tranquilizado os funcionários a respeito dessa enorme mudança na vida deles.
O CEO e o CFO nunca teriam descoberto essa resposta sem reconhecer sua própria ignorância e sem ouvir de forma atenta e aberta. Além disso, como todos em volta da mesa admitiram, a conclusão deles levantou todo um conjunto de perguntas novas, algumas possivelmente mais importantes do que o problema da produtividade. Como a equipe executiva podia ter deixado isso passar despercebido? Como ela podia ter se equivocado tanto? Em termos ainda mais amplos, que tipo de cultura ela estava criando nessa empresa? O problema da produtividade tinha se transformado em uma questão existencial relacionada à saúde mental da empresa. Às vezes, a ignorância pode lhe dar um impulso maior do que a expertise. Aliás, a ignorância é um recurso necessário nesta era da disrupção. Acreditar que você pode saber tudo é uma noção arrogante do passado.
Todavia, é difícil aceitar sua ignorância. Desapegar-se de sua necessidade de saber significa contestar sua própria identidade de pessoa excepcionalmente competente. Uma CEO que conhecemos faz de conta que tem uma longa cauda de dinossauro que representa toda a sua experiência de vida. Nas reuniões, ela imagina esconder a cauda atrás de si. É reconfortante saber que a cauda está lá, pois permite que ela relaxe e tenha uma sensação de autonomia que pode ser resumida pela ideia “sou suficiente”. Esse conforto a coloca em um modo de audição mais profundo, no qual ela fica livre da ânsia de dar uma resposta rápida. Ela se sente capaz de ouvir não só as palavras e ideias dos outros, como também as entrelinhas das conversas. Desde que adotou essa prática, ela recebeu feedback no sentido de que as pessoas se sentem mais empoderadas e criativas quando se encontram com ela.
Uma cauda de dinossauro não é para todo mundo. Outro CEO utiliza a prática consciente de escutar com o coração, em vez de escutar com a lógica. Ele se vê assimilando mais plenamente o que a outra pessoa está dizendo. Sua curiosidade aflora quando ele presta mais atenção às preocupações, necessidades e ideias do outro. Ele acredita ter ficado mais paciente, o que abriu um espaço maior para diálogos criativos.
Aceitar a ignorância vai contra a natureza da maioria das pessoas, e pode-se levar uma vida toda para chegar lá. Para começar, faça a si mesmo algumas perguntas detalhadas. Em primeiro lugar: “Será que eu suspendo meu juízo e tento ouvir o que está por trás das palavras, ou será que tento ouvir aquilo que já sei ou em que acredito?”. Se a resposta for a segunda opção (como é o caso para muitos de nós), passe a esta segunda pergunta: “Do que eu teria de me desapegar para ouvir de fato?”. Terceira: “Qual é a pior coisa que poderia acontecer?”. A resposta pode ajudar você a descobrir o medo oculto com o qual talvez precise fazer as pazes. E, por fim, há uma quarta: “Eu sou o líder que quero ser?” Se a resposta for “ainda não”, você entenderá por que aceitar a ignorância deve se tornar uma prioridade. Fazer essas perguntas pode não eliminar os hábitos reativos que nos atravancam, mas elas podem iniciar um processo de desapego para acharmos novas capacidades dentro de nós mesmos.
3. Reformule radicalmente as perguntas
O CEO e o CFO de nosso fabricante internacional podiam ter reagido de duas maneiras àquela discussão na sala da diretoria. Podiam ter dito: “Vamos voltar ao básico e tratar a produtividade. Afinal, esse é o problema que estamos tentando resolver”. Mas eles optaram por abordar uma questão mais importante: “Que tipo de cultura queremos criar?”.
Depois da reunião com a equipe executiva, o CEO e o CFO saíram em uma “turnê para ouvir” – atitude valiosa por parte dos executivos e que ganha ainda mais importância à medida que a tecnologia acelera nossa vida. Durante dez dias, os dois líderes circularam pelas fábricas e visitaram escritórios regionais, ouvindo trabalhadores de chão de fábrica, gerentes, executivos de RH do nível das divisões e especialistas em operações. Eles não chegavam com perguntas predefinidas. Em vez disso, faziam perguntas abertas com o objetivo de trazer à tona diversas perspectivas muitas vezes ocultas. Indagavam repetidas vezes “o que mais?” para revelar pontos de vista que tinham permanecido inexplorados por tanto tempo.
Então, o CEO e o CFO reuniram novamente a equipe executiva. Desta vez, munida de um arsenal de perspectivas variadas, muitas vezes contraditórias, a equipe pôde examinar as causas-raiz das quedas de produtividade. Esse diálogo aberto e muito abrangente redefiniu a direção da fusão. Foram estipuladas novas metas em novos cronogramas, com base em um melhor entendimento do que os funcionários precisavam e da maneira pela qual as redes de funcionários na empresa integrada se alimentavam umas das outras. O CEO e outros líderes restauraram o senso de propósito que os funcionários tinham tido por tanto tempo, ao voltarem a focar a transformação da empresa claramente no cliente. Também empoderaram um conjunto de agentes de mudança no chão de fábrica para conduzir essa guinada em todos os níveis da empresa. Não seria exagero dizer que responder à pergunta mais importante – que tipo de cultura queremos criar? – salvou a fusão.
Reformular a pergunta radicalmente não é bom apenas para a empresa. É uma habilidade crucial para qualquer executivo moderno e leva tempo para ser desenvolvida. Comece questionando a si mesmo. Repense a diversidade da sua rede pessoal – a qual, para muitos de nós, parece muito familiar, muito como nós mesmos – de modo a se expor bastante a pontos de vista alternativos. Outro estímulo útil é indagar-se questões desafiadoras, como: “O que está errado na minha suposição? O que estou deixando escapar? Estou tendo uma visão abrangente do problema, de modo a levar em conta fatores inesperados?”. Identifique as pessoas que mais se opõem à sua visão e entenda a história a partir do ponto de vista delas. Esses tipos de pergunta e de conversa levam você para o desconhecido, que é onde você encontrará as respostas mais valiosas.
Quando você entra no desconhecido, também aumenta a probabilidade de vislumbrar as “travas internas” que podem impedi-lo de liderar com agilidade intrínseca. O CFO percebeu que sua teimosia inicial era motivada por um profundo medo do fracasso que o acompanhava havia anos. O CEO passou a entender suas próprias ações de maneiras muito pessoais. Desde os 16 anos, quando o pai faleceu, ele tinha assumido o papel de provedor da mãe e da família estendida. Prover as pessoas a seu redor foi um valor que ele levou para a vida profissional e que o ajudou a ter sucesso. Porém, nesse caso, ele tinha sido superprotetor. Excessivamente focado na própria necessidade de cumprir suas promessas, ele não tinha ouvido seu pessoal com atenção e abertura. Depois de encontrar a saída dessa crise, ele nunca mais trataria sua força de trabalho como crianças novamente. Desde então, seu pessoal se tornou sua principal fonte de inovações e ideias.
4. Defina a direção, não o destino
Vamos passar a outra situação. O novo CEO de um fornecedor de um importante setor de manufatura queria sinalizar de maneira rápida e clara para onde a empresa estava indo. A empresa, fundada havia 150 anos, tinha perdido terreno para concorrentes estrangeiros; por isso, ele achava que uma transformação era necessária, e sem demora. Substituiu 60% de seus executivos por novos funcionários provenientes de firmas dinâmicas e anunciou que a empresa seria a fornecedora de baixo custo de sua peça mais importante. Deu a isso o nome de “plano dos três dólares”. Ele estava seguro de que esse plano claro e concreto daria retorno de várias maneiras: os clientes existentes ficariam satisfeitos, novos clientes seriam conquistados, os lucros aumentariam e os funcionários ficariam animados com essa recuperação.
Um ano depois, no entanto, os números contavam uma história diferente. A previsão de economia de custos gerada pela eficiência na manufatura não estava se concretizando. Os lucros e as vendas continuavam iguais. O envolvimento dos funcionários, medido em termos da participação na pesquisa anual, tinha caído 20%. Sem saber como reagir, o CEO deu um passo para trás: ele e alguns dos principais assessores começaram a fazer uma série de perguntas a pessoas de todos os níveis da empresa.
Ao ouvir as respostas, ele pôde entender seu grande erro: em vez de passar uma visão da direção geral da empresa, ele tinha indicado um destino aos funcionários, sem informar a eles o contexto dessa decisão. Havia muito tempo, a empresa era admirada por seu excelente atendimento ao cliente, e muitos funcionários antigos não conseguiam entender como o “plano dos três dólares” poderia coexistir com essa reputação. A clareza do CEO tinha se contraposto à criatividade desses funcionários: eles viram o plano como ele era, uma meta de produtividade, e não como uma visão que exigia o melhor que podiam dar em termos de trabalho e raciocínio. Sem o apoio e o envolvimento da força de trabalho, o plano tinha falhado.
Avanço rápido até o momento presente: dois anos após essa constatação, o orgulho do trabalho foi restabelecido, e a empresa está em terreno firme do ponto de vista financeiro. O que mudou?
O CEO mudou. Enquanto ponderava sobre os motivos de seu pessoal ter perdido a motivação, vários retratos de família que enfeitavam seu escritório lhe chamaram a atenção. A família era importante para ele, e de repente ele se deu conta de que administrava esse aspecto de sua vida de maneira diferente em relação à empresa. Ele não impunha resultados determinísticos aos filhos. Em vez disso, procurava indicar a eles certas direções baseadas em valores e dar-lhes as ferramentas necessárias ao sucesso, sabendo que o resultado dependeria muito mais do talento deles do que das prescrições dele. Ele aceitava a independência de seus filhos, mas não a de seus trabalhadores. Resolveu gerir sua empresa da maneira que criava os filhos. Envolveu o pessoal na determinação da direção da empresa; incumbiu um grupo diversificado de funcionários de descobrir se o plano dos três dólares poderia coexistir com a customização que havia proporcionado à empresa aquela ótima reputação em inovação e atendimento ao cliente. Eles chegaram à conclusão de que isso seria possível e até criaram um slogan que acenava para o passado, ao mesmo tempo que apontava uma nova direção: “Desenvolvendo os negócios juntos pelos próximos 150 anos com base em uma herança que dá orgulho”.
Nós seríamos os primeiros a reconhecer que aplicar técnicas usadas em casa não funciona para todo mundo: afinal, alguns executivos são mais autoritários em casa do que no escritório! Mesmo assim, acreditamos que qualquer líder de uma empresa que depende da criatividade de seu pessoal enxergará o valor de levar essa mentalidade direcional para o trabalho.
Definir uma direção embasada em propósito e sentido pode inspirar ação positiva e encorajar outras pessoas a sair de sua zona de conforto. Torne isso algo pessoal, começando por sua própria visão pessoal: o que realmente importa para você? O que pretende criar através de sua liderança? Pelo que você deseja ser lembrado? O que quer descobrir? Esses são os tipos de pergunta que ajudam a definir, para si mesmo e para os outros, uma direção repleta de sentido e baseada em valores.
5. Teste suas soluções e a si mesmo
Desenvolver a agilidade intrínseca é um processo que envolve aceitar menos controle do que o necessário para se sentir seguro. Mas isso não significa que você está aderindo ao caos.
Em sua maioria, as empresas do Vale do Silício são redes concebidas para que as ideias surjam em diversas partes da organização. Como elas fazem as melhores ideias virem à tona? Testando com frequência, criando experimentos “seguros em caso de fracasso” e recompensando a aprendizagem. Testar rapidamente e em pequena escala é fundamental para empresas ágeis. Isso garante que a capacidade de reagir prontamente a mudanças tecnológicas ou nas condições do mercado. E os “microfracassos” reduzem a probabilidade de “macrofracassos”.
Aplicar em si mesmo esse conceito de testes é parte essencial do desenvolvimento da agilidade intrínseca. Tente criar experimentos com atenção plena para si mesmo. Um pequeno passo: deixe de lado a apresentação em PowerPoint que fez para uma reunião importante e, em vez de usá-la, tente estimular um raciocínio fora do convencional contando uma história. Pode ser um fiasco, mas tudo bem – você está começando a aprender a revelar novos pontos de vista. O uso de situações cotidianas de liderança como campo de treinamento pode ajudá-lo a ficar mais à vontade com a incerteza e a desenvolver a mentalidade de aprendizagem necessária para exercer liderança em um momento no qual, como Andy Grove disse uma vez, “nenhum de nós sabe realmente aonde estamos indo”.1
How centered leaders achieve extraordinary results
Os testes e a experimentação estão fortemente entrelaçados às outras quatro práticas de agilidade intrínseca. Os experimentos que realizamos nos movem na direção que definimos, e o processo de definir uma direção embasada em propósito nos ajuda a desenvolver a coragem para experimentar. As pausas nos ajudam a nos dissociar de nosso contexto e a ficar à vontade com o não saber, condição necessária para qualquer experimento pleno de sentido. E reformular e expandir as perguntas que fazemos a nós mesmos nos dá a perspectiva ampla de que precisamos para criar experimentos que nos levarão na direção certa.
Em tempos de complexidade e forte estresse, vemos nosso senso de competência própria (e nosso senso de individualidade!) ser constantemente posto à prova. Temos duas opções: tentar reduzir o desconforto recorrendo a hábitos em que confiamos, ou então aderir à complexidade e usá-la para aprender e crescer. Líderes arrojados desenvolvem um novo relacionamento com a incerteza. Devemos aumentar nossa complexidade de dentro para fora. Tomadas em conjunto, as cinco práticas que discutimos aqui são a base de uma mentalidade que fica à vontade ao liderar apesar da incerteza e em meio a ela. Quanto mais você praticar esses passos, mais desenvolverá a agilidade intrínseca, explorará a criatividade e desfrutará a viagem! Cada pequeno fracasso lhe ensinará algo, e cada sucesso ajudará a confirmar que é possível liderar de maneira eficaz sem ter todas as respostas. Os líderes de hoje devem ser como as águias, que não batem as asas mais intensamente nem fazem força contra o vento quando encontram grande turbulência. Ao contrário, elas ficam ainda mais imóveis, sabendo que têm agilidade e autodomínio para voar ainda mais alto.
