A jornada para se tornar uma organização ágil

Hoje a agilidade desperta grande interesse e entusiasmo, e cada vez mais se reconhece seus benefícios transformadores. Mas mudar para um modelo operacional ágil é difícil, especialmente para empresas estabelecidas. Há vários caminhos para se chegar à agilidade e muitos pontos de partida diferentes, mas todas as transformações ágeis bem-sucedidas têm em comum os elementos descritos neste artigo.

Organizações ágeis são diferentes. Organizações tradicionais são construídas em torno de uma hierarquia estrutural estática, com silos isolados uns dos outros, ao passo que organizações ágeis são caracterizadas por uma rede de equipes que atuam em ciclos rápidos de aprendizado e tomada de decisões. Nas organizações tradicionais, os órgãos de governança estão no topo e os direitos de decisão fluem hierarquia abaixo. Por sua vez, organizações ágeis definem um propósito comum e utilizam dados novos para conferir direitos de decisão às equipes mais próximas das informações. Idealmente, uma organização ágil é capaz de combinar velocidade e adaptabilidade com estabilidade e eficiência.

A transformação para um modelo operacional ágil

Uma transformação ágil que envolva a empresa inteira precisa ser abrangente e iterativa. Abrangente porque envolve estratégia, estrutura, pessoas, processos e tecnologias. E iterativa porque nem tudo pode ser planejado de antemão (Quadro 1).

Há muitos caminhos diferentes para se chegar à agilidade corporativa. Algumas organizações já nascem ágeis – elas adotam um modelo operacional ágil desde o início. Quanto às outras, em termos gerais, existem três tipos de jornadas rumo à agilidade: “All-in” [”de uma só vez”], que implica um compromisso de agilizar a organização inteira e uma série de ondas de transformação ágil; “passo-a-passo”, que requer uma abordagem sistemática e mais discreta; e “emergente”, que constitui essencialmente uma abordagem de baixo para cima.

Organizações que nascem ágeis são relativamente comuns no setor de tecnologia (por exemplo, Spotify ou Riot Games¹Stephen Denning, The Age of Agile: How Smart Companies Are Transforming the Way Work Gets Done, New York: AMACOM, 2018.), havendo alguns raros exemplos em outros setores (a Hilcorp, empresa norte-americana de petróleo e gás, é uma delas). Mas a maioria das organizações tem de passar por uma transformação para se tornar ágil. Tais transformações variam em ritmo, escopo e abordagem, mas todas envolvem duas amplas etapas e um conjunto de elementos em comum (Quadro 2).

Primeiro, as transformações bem-sucedidas começam com um esforço para aspirar, desenhar e criar um piloto do novo modelo operacional ágil. Esses elementos podem estar presentes em qualquer ordem e, em geral, acontecem em paralelo. Em segundo lugar, o desejo de ampliar e aprimorar a agilidade envolve um aumento do número de células ágeis. E isso, por sua vez, envolve muito mais do que simplesmente criar novos pilotos. A organização poderá promover iterações entre essas etapas à medida que cada um de seus componentes for se tornando mais e mais ágil.

Aspirar, desenhar e criar pilotos

A maioria das transformações tem início com o bom discernimento e as aspirações da equipe de liderança, a elaboração de um projeto [blueprint] que identifique como a agilidade agregará valor, e pilotos ágeis que possibilitem o aprendizado. Esses três elementos informam – e muitas vezes se sobrepõem – uns aos outros.

Aspiração da equipe de liderança

Transformações ágeis bem-sucedidas precisam de uma alta liderança forte e alinhada. Uma aspiração convincente, que seja entendida por todos e pela qual todos assumam responsabilidade é fundamental para o sucesso.

A adoção de um modelo operacional ágil pode mitigar alguns desafios atuais da organização (por exemplo, canais pouco claros de prestação de contas, interfaces problemáticas ou decisões lentas). No entanto, o simples desejo de eliminar pontos nevrálgicos não é suficiente; há um prêmio maior. Como observou um CEO, “Eu jamais teria lançado essa transformação ágil se quisesse apenas eliminar pontos problemáticos; estamos fazendo isso porque precisamos transformar fundamentalmente a empresa para competir no futuro”. Essa perspectiva está alinhada a um estudo da McKinsey que mostra que uma transformação que enfatize tanto os pontos fortes como os desafios tem três vezes mais chance de ser bem-sucedida.

Para promover o discernimento e a aspiração da equipe de liderança, nada é melhor que visitas in loco a empresas que passaram por uma transformação ágil. Por exemplo, toda a equipe de liderança de uma empresa global de telecomunicações que contemplava uma transformação ágil passou uma semana visitando o ING (um banco holandês), a TDC (empresa de telecomunicações dinamarquesa), a Spotify, a Entel (empresa de comunicações chilena) e outras organizações antes de lançar sua própria transformação ágil.²Bo Krag Esbensen, Klemens Hjartar, David Pralong, and Olli Salo, “A tale of two agile paths: How a pair of operators set up their organizational transformations,” February 2019.

O projeto (ou blueprint)

O projeto de um modelo operacional ágil é muito mais do que um organograma e deve incluir uma visão clara e o desenho de como o novo modelo operacional poderá funcionar (Quadro 3). Uma transformação ágil altera fundamentalmente a maneira como o trabalho é realizado e, portanto, o projeto também precisa identificar as mudanças que ocorrerão nas pessoas, processos e tecnologias do modelo operacional. Em um primeiro momento, o projeto deve ser um produto mínimo viável, desenvolvido de maneira rápida e iterativa, e capaz de orientar a organização nos primeiros testes do novo modelo.

O primeiro passo da elaboração do projeto é definir claramente onde está o valor. Todo desenho de um modelo operacional deve pressupor um entendimento claro de como o valor é criado no setor e também de como a organização cria valor. E isso está essencialmente ligado à estratégia.

Em seguida vem a estrutura. Uma organização ágil não trabalha nos moldes de um organograma clássico; pelo contrário, ela deve ser imaginada como uma série de células (ou “equipes”, “squads” [esquadrões] ou “pools”) agrupadas em torno de missões em comum, muitas vezes chamadas de “tribos”. Portanto, o projeto deve produzir não somente um “mapa da tribo” que ilustre como os indivíduos agrupados realizarão seu trabalho, mas também um organograma mais reconhecível que mostre o eixo de capacidades ao longo do qual conjuntos de habilidades em comum serão gerenciados e responsabilidades serão assumidas (Quadro 4).

Cada célula ágil é definida por resultados ou missões, e não por ações realizadas ou capacidades individuais. Equipes que empreendem tipos diferentes de missões provavelmente utilizarão modelos ágeis diferentes. No entanto, há três tipos de células ágeis mais comuns. Primeiro, equipes multifuncionais que entregam produtos, planos ou atividades. Os membros dessas equipes possuem as habilidades e conhecimentos necessários para empreenderem sua missão, a qual deve abranger a entrega de ponta a ponta do fluxo de valor associado. O modelo de “squads e tribos” desenvolvido pela Spotify e utilizado pelo ING, entre outras organizações, é um exemplo. Segundo, equipes autogeridas que realizam atividades de carga base e são relativamente estáveis ao longo do tempo. Essas equipes definem a melhor maneira de estabelecer metas, priorizar atividades e concentrar esforços. Equipes de fabricação lean ou turmas de manutenção seriam bons exemplos dessa abordagem ágil. Na verdade, de modo geral, as práticas e ferramentas de gestão lean são excelentes complementos à agilidade corporativa. Terceiro, pools de flow-to-work, nos quais os indivíduos são alocados em tempo integral a diferentes tarefas conforme o grau de prioridade da necessidade a ser atendida. Equipes funcionais (como as de RH) ou recursos escassos (como arquitetos corporativos) tendem a ser bons exemplos de grupos de flow-to-work.

Certa empresa de telecomunicações identificou cinco atividades principais em seus negócios e selecionou uma abordagem ágil para cada uma: as unidades de canal e de entrega (por exemplo, lojas) foram organizadas como equipes autogeridas a fim de aumentar a flexibilidade local e a prestação de contas conjunta; equipes de domínio de segmentos, desenvolvimento de produtos e capacitação foram organizadas em squads e tribos multifuncionais; e os centros de excelência para todas as demais atividades (incluindo atividades especializadas e de suporte corporativo) combinaram equipes flow-to-work e equipes multifuncionais temporárias para realizar tarefas específicas.

“Trabalho em equipe” pode soar familiar, mas, em escala, exige mudanças em todo o modelo operacional para que haja governança e coordenação adequadas. O backbone ou espinha dorsal de uma organização é formado pelos componentes estáveis de um modelo operacional ágil que são essenciais para tornar possível a existência de equipes ágeis. Normalmente, esses componentes incluem os processos principais da empresa (por exemplo, gestão de talentos, orçamentação, planejamento, gestão da performance e gestão dos riscos), elementos relacionados a pessoas (incluindo uma estrela-guia ou north star,³To give coherence and focus to their distributed value creation models, agile organizations set a shared purpose and vision—“the North Star”—for the organization that helps people feel personally and emotionally invested. valores essenciais e comportamentos de liderança esperados) e elementos tecnológicos. Nesse esforço de estender a agilidade, muitas transformações ágeis fracassam porque se limitam a formar mais e mais equipes ágeis, sem levar em conta esses componentes constitutivos do backbone.

A etapa final do projeto é traçar o road map da implementação. O road map (ou roteiro) deve conter, no mínimo, uma visão do escopo e do ritmo gerais da transformação, e também uma lista (ou “backlog”) das tarefas a serem realizadas.

As cinco etapas da elaboração do projeto formam uma abordagem coerente. Certa seguradora comercial da América do Norte utilizou um modelo ágil para acelerar a inovação dos processos digitais e comerciais. Definiu uma estrutura organizacional baseada em seções [chapters] e criou uma nova organização de gerentes de produto (que atuam como responsáveis pelos produtos nas equipes ágeis) para orientar as equipes na obtenção de bons resultados de negócios. Também definiu uma estrutura de equipes alinhada principalmente com as jornadas dos clientes e dos usuários internos, incluindo equipes dedicadas para desenvolver negócios específicos. Criou um backbone estável de planejamento e gestão da performance, bem como uma cultura disposta a assumir riscos, e adotou um road map de 18 meses para criar todas as novas posições, treinar pessoal nessas novas funções e implementar integralmente a mudança.

Pilotos ágeis

O objetivo de um piloto é demonstrar o valor das maneiras ágeis de trabalhar por meio de resultados de negócios tangíveis. Os experimentos iniciais podem se limitar a uma ou outra equipe, mas a maioria dos pilotos envolve várias equipes para testar de modo mais amplo os elementos da agilidade corporativa. Nada convence melhor um executivo cético do que equipes de funcionários trabalhando de modo ágil e tendo um impacto verificável. Por exemplo, certa empresa de petróleo e gás lançou uma série de programas-piloto ágeis por meio dos quais equipes multifuncionais conseguiram desenhar poços em 50% a 75% menos tempo do que a média histórica.

Primeiramente, o escopo do piloto ágil deve ser definido e a equipe montada com um objetivo prático em vista; isso pode incluir decisões sobre os membros, estrutura, espaço de trabalho, instalações e recursos da equipe. Em seguida, é preciso delinear o modo como o piloto ágil será executado em termos de estrutura, processos e pessoas; tudo isso é geralmente agrupado em um manual (playbook) que constituirá a base para se comunicar com os participantes do piloto.

Ampliar e aprimorar

Ampliar a escala para além de alguns poucos pilotos não é tarefa fácil e é justamente aí que a maioria das transformações ágeis fracassa. O redimensionamento exige que a liderança reconheça que ampliar a escala exigirá uma mentalidade iterativa: esse aprendizado é rapidamente incorporado ao plano de expansão. Para tanto, é preciso que a liderança dedique tempo suficiente – ou seja, uma parcela significativa do tempo dos principais líderes – e esteja disposta a servir de modelo para os novos comportamentos e mentalidades. Transformações ágeis reconhecem que nem tudo pode ser conhecido e planejado de antemão, e que a melhor maneira de implementar é ir efetuando ajustes à medida que se avança. Por exemplo, um grande banco europeu implantou inicialmente quatro “tribos pioneiras” para testar o projeto na prática e adaptou elementos importantes do projeto em toda a organização de entrega. Essa abordagem de implantação iterativa permite o aprimoramento contínuo com base em feedback constante e na capacitação para funções-chave de toda a organização – incluindo coaches ágeis, responsáveis por produtos, scrum masters e a alta liderança.

Implantação e suporte a células ágeis

O ampliação da agilidade requer, acima de tudo, aumentar o número de células ágeis. No entanto, nenhuma organização alcança a agilidade corporativa apenas com pilotos. A transformação deve corresponder à cadência, contexto e aspiração da organização. Mas, em algum momento, será preciso dar um salto para o novo modelo operacional ágil, as maneiras ágeis de trabalhar e uma cultura ágil. No caso de organizações de grande porte, esse pontapé inicial não precisa ser dado ao mesmo tempo na empresa inteira e provavelmente progredirá ao longo de uma série de ondas.

Muitas empresas optam por começar transformando a matriz e as organizações de desenvolvimento de produtos antes de tentarem modificar as unidades da linha de frente em contato com o cliente (call centers, lojas ou fábricas). É possível transformar uma fábrica ou uma jornada do cliente de ponta a ponta de cada vez, mas funções altamente interconectadas na matriz talvez exijam uma abordagem de transição All-in.

O tamanho e o alcance das ondas dependerão do contexto e da aspiração. Por exemplo, um grande banco da Europa Oriental concebeu ondas de nove meses: o diagnóstico, desenho e seleção de 10 tribos, 150 squads e 1.500 funções foram realizados nos primeiros três meses e depois implantados ao longo de um período de seis meses, com o lançamento de uma nova tribo a cada duas semanas. Além disso, o esforço de ampliação foi uma grande prioridade dos altos executivos, que dedicaram mais de 10% de seu tempo à transformação.

Recursos para dar suporte às novas células ágeis – por exemplo, disponibilidade de treinadores ágeis ou um espaço de trabalho apropriado – muitas vezes podem limitar a rapidez da expansão da agilidade. Se as novas células ágeis não receberem o apoio necessário, isso poderá provocar atrito e atrasar a transformação.

Transformação do backbone

Refletindo sobre sua experiência com a agilidade antes da ampliação da transformação ágil, um executivo observou: “A maioria dos nossos pilotos ágeis está dando certo, mas isso ocorre a despeito de nossos mecanismos de coordenação [wiring] organizacional, que na verdade deveriam apoiá-los. Esses mecanismos – processos, sistemas e até mesmo crenças e valores – formam o que chamamos de backbone, ou espinha dorsal, da organização.” O backbone rege como as decisões são tomadas; como pessoas, orçamentos e capital são utilizados; e como o risco é gerenciado. Para que uma organização alcance um modelo operacional ágil é preciso que esse backbone seja transformado (Quadro 5).

Acelerador de capacidades

O redimensionamento completo e bem-sucedido de um modelo operacional ágil exige novas habilidades, comportamentos e mentalidades na organização inteira. Isso é de vital importância e constitui uma fase intensiva da transformação ágil. A maioria das organizações exige que os funcionários existentes assumam essas novas funções ou responsabilidades e, portanto, é preciso que haja uma maneira de eles desenvolverem novas habilidades e capacidades. Em termos específicos, qualquer transformação ágil bem-sucedida invariavelmente criará um acelerador de capacidades para retreinar e reorganizar os funcionários, tornar a ideia ágil comum a todos e desenvolver as habilidades certas na organização como um todo.

Uma jornada de capacitação típica pode ter várias fases distintas. Primeiro, a empresa precisa identificar o número de instrutores (coaches ágeis) necessários, contratá-los e desenvolvê-los; caso isso não seja feito, poderá haver atrasos e obstruções quando a transformação ágil for estendida para toda a organização. Segundo, como parte do processo de capacitação, a organização deve definir as novas funções ágeis (coaches ágeis, responsáveis por produtos, líderes de tribos e líderes de seções, por exemplo) e ter uma ideia clara do que significa sucesso em cada uma dessas funções. Terceiro, roteiros de aprendizado e trajetórias profissionais precisam ser definidos para todos os funcionários, esclarecendo quais são as oportunidades que a transformação ágil criará. Quarto, a empresa precisa favorecer o aprendizado e o aprimoramento contínuos em toda a organização (o que implicará um programa digital e de comunicações em larga escala). Por fim, é necessário desenhar e executar uma iniciativa que abranja a organização inteira para melhorar as habilidades ágeis (geralmente por meio campos de treinamento intensivo) e garantir que novos funcionários sejam preparados adequadamente. Organizações maiores costumam criar uma academia para consolidar e formalizar essas funções.

Foco na cultura e na equipe de mudança

Uma equipe de cultura e de mudança é um elemento essencial para coordenar uma transformação ágil. Mas não se trata de um escritório tradicional de gestão de projetos, pois suas prioridades devem ser capacitar os demais elementos da transformação, ajudar a remover obstáculos e catalisar a mudança da cultura.

Por exemplo, a Roche, a empresa farmacêutica global, lançou uma iniciativa de liderança global como um dos componentes centrais de sua transformação para se tornar uma empresa mais ágil. Concebeu um programa de quatro dias, com foco conjunto na transformação pessoal e na transformação organizacional. Mais de 4.000 líderes foram beneficiados pelo esforço, o que ajudou a mudar a consciência coletiva e a capacitar a liderança para levar adiante a transformação.

Nunca será demais falar na importância de se investir na cultura e em mudanças durante a jornada rumo à agilidade. A agilidade é, acima de tudo, uma mentalidade. Sem a mentalidade certa, mesmo que todas as outras partes do sistema operacional ágil estejam em vigor, as empresas colherão poucos benefícios. Inversamente, se os líderes e equipes tiverem uma vigorosa mentalidade ágil, então uma aspiração clara, por si só, costuma ser suficiente para que surja um modelo operacional ágil bem-sucedido.

Como entender os arquétipos de transformação

Todas as transformações ágeis bem-sucedidas que abrangem a empresa inteira incluem os elementos descritos acima, mas há várias maneiras diferentes de combinar e sequenciar esses elementos. Como apresentamos anteriormente, existem três grandes arquétipos de transformação:

1. Passo a passo. Para os líderes seniores, a transformação em uma organização ágil pode parecer um salto no escuro. Portanto, é compreensível que o arquétipo de transformação mais comum distinga claramente entre a fase de aspiração, desenho e piloto e a fase de ampliação e aprimoramento. Muitas empresas realizarão várias rodadas de pilotos e farão com que o projeto [blueprint] passe por diversas iterações antes de se comprometerem com ampliar a agilidade para a maior parte da organização. Não é incomum que esse processo leve de um a dois anos, pois os líderes e a organização têm de se familiarizar com a agilidade e provar a si mesmos que maneiras ágeis de trabalhar podem agregar valor à organização. A organização pode muito bem passar por várias rodadas subsequentes de aspiração, desenho e piloto antes de estender a agilidade para outras partes.
2. All-in. Embora seja menos comum, hoje um número crescente de empresas acredita convictamente na agilidade desde o início do processo e se compromete a levar a organização inteira para um modelo ágil. Os líderes de tais organizações definem um plano para executar todas as etapas da transformação o mais rapidamente possível. Porém, mesmo nesses tipos de transformação, é raro que a organização inteira consiga adotar um modelo ágil completo em um único “big bang”; mais comum é que a transformação vá avançando por um certo número de ondas planejadas.
3. Emergente. É impossível – e não muito ágil – planejar em detalhes uma transformação ágil desde o início. A maioria das transformações ágeis tem elementos que vão emergindo ao longo do processo. Algumas organizações optam por fazer progredir toda a transformação ágil por meio de uma abordagem emergente de baixo para cima. Nesse arquétipo, a aspiração da alta liderança define uma direção clara e despende-se esforço significativo para criar mentalidades e capacidades ágeis entre os líderes.

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“É assim que funciona”, explicou um CEO: “Somos 3.000 pessoas em um gigantesco navio de cruzeiro. Mas precisamos nos tornar 3.000 pessoas em algumas centenas de iates. Como colocar todo o meu pessoal, em segurança, nesses barcos menores?” Com frequência cada vez maior, a discussão não é mais se um modelo operacional ágil seria aplicável ou não; hoje a discussão é como os líderes podem ajudar sua organização a se transformar. Levar uma organização para um modelo operacional ágil não é fácil. Mas os elementos de uma transformação ágil descritos neste artigo fornecem um guia confiável.