Líderes empresariais que viram suas organizações passarem por profundas reviravoltas devido à crise da COVID-19 talvez tenham dificuldade para compreender o que realmente aconteceu até que a poeira assente.
No entanto, a pandemia não permitiu esse luxo a eles ou a qualquer um de nós. Ela provocou mudanças profundas e imediatas no modo como as sociedades funcionam e como os indivíduos interagem e trabalham. Todos nós acompanhamos a adoção em grande escala do trabalho remoto, a realocação dinâmica de recursos e a aceleração da digitalização e da automação para atender às novas necessidades individuais e organizacionais.
No geral, as organizações conseguiram enfrentar os desafios deste momento de crise. Contudo, agora que começamos a imaginar como será a era pós-pandemia (em inglês), os sistemas de gestão baseados em regras antigas – hierarquias que exigem uniformidade, burocracia e controle – não serão mais eficazes. Tais sistemas terão de ser substituídos por um modelo mais flexível e responsivo, construído em torno de quatro tendências inter-relacionadas: maior conectividade, automação sem precedentes, menores custos de transação e mudanças demográficas.
Para tornar a organização do futuro uma realidade, os diretores de recursos humanos e outros líderes precisarão fazer nada menos do que reimaginar os princípios básicos da organização. Os modelos que estão surgindo são criativos, adaptáveis e antifrágeis (em inglês)1. O propósito corporativo dá força a iniciativas de negócios ousadas. “Trabalhadores” tornam-se “talentos”. Hierarquias tornam-se redes de equipes (em inglês). Concorrentes tornam-se colaboradores do ecossistema. E as empresas tornam-se mais humanas: inspiradoras, colaborativas e empenhadas em criar uma experiência agradável e cheia de significado para os funcionários.
Desde que a pandemia surgiu no ano passado, conversamos com 350 líderes de RH sobre o papel da incerteza em sua função. Eles nos disseram que, nos próximos dois anos, pretendem priorizar iniciativas que fortaleçam a capacidade de suas organizações promoverem mudanças na liderança, na cultura e na experiência dos funcionários.
Como eles estão se saindo? Neste artigo, discutimos as maneiras como os diretores de recursos humanos podem continuar fazendo face ao momento presente repensando os processos em três áreas fundamentais: identidade, agilidade e escalabilidade.
Como o RH se encaixa neste novo panorama
A McKinsey conduziu recentemente uma pesquisa sobre como as empresas podem se organizar melhor para o futuro (em inglês). Toda a experimentação que vem sendo realizada sugere que as empresas preparadas para o futuro possuem três características em comum: elas sabem o que são e o que representam; operam com foco na velocidade e na simplicidade; e crescem tornando-se mais capazes de aprender e inovar.
O RH pode ajudar a impulsionar essa transformação promovendo mudanças positivas nessas três áreas-chave e também nos nove imperativos que emanam delas (Quadro 1).
Identidade: o RH pode esclarecer o significado do propósito, do valor e da cultura da empresa
As empresas que atuam com um propósito têm maiores chances de gerar valor significativo no longo prazo (em inglês), o que pode levar a um melhor desempenho financeiro, maior engajamento dos funcionários e mais confiança do cliente.
Concentre-se no propósito da organização
Qual é a razão de ser de sua empresa e onde ela pode ter um impacto positivo inigualável na sociedade? Hoje, mais do que nunca, precisamos de boas respostas para essas perguntas – o propósito não é uma escolha, mas uma necessidade.
Os diretores de RH desempenham um papel vital em assegurar que a organização esteja vivenciando seu propósito e seus valores (em inglês). O RH pode articular e servir de modelo para as mentalidades e atitudes individuais desejadas ligadas ao propósito. Para tanto, deve identificar os “momentos importantes” na cultura da empresa e traduzir o propósito em um conjunto de normas e comportamentos para a liderança e os funcionários.
Por exemplo, a Scania, fabricante de veículos comerciais, organiza anualmente um “Dia do Clima”, durante o qual a empresa interrompe as operações por uma hora e realiza treinamentos de sustentabilidade alinhados com seu propósito de “promover mudanças visando um sistema de transporte sustentável2.”
O RH também pode assegurar que sejam efetuadas mudanças claras nos processos de recrutamento e capacitação. Para tanto, deve determinar quais seriam as características de um funcionário “dedicado ao propósito” e incorporar esses atributos ao planejamento do recrutamento, desenvolvimento e sucessão.
Além disso, também deve ainda incorporar às decisões sobre remuneração e desempenho as métricas definidas pelo propósito. Empresas de todos os setores vêm adotando essas métricas. Por exemplo, a Seventh Generation, fabricante de produtos de limpeza e higiene pessoal, incorporou recentemente a seu sistema de incentivos metas de sustentabilidade para toda a força de trabalho a fim de atingir o objetivo de tornar-se uma empresa de “desperdício zero” até 2025. A Shell possui planos de definir metas de curto prazo para emissões de carbono e vincular a remuneração dos executivos ao alcance ou não desses objetivos.
Pense a fundo sobre talentos
As organizações que conseguem realocar talentos em conformidade com seus planos estratégicos têm duas vezes mais chances de superar (em inglês) seus pares. Para vincular talento a valor, os melhores talentos devem ser alocados para funções críticas à geração de valor. Isso significa deixar de lado abordagens tradicionais em que funções críticas e talentos são intercambiáveis e dependentes da hierarquia.
Colocar as melhores pessoas nos cargos mais importantes exige um exame disciplinado de onde a organização efetivamente cria valor e de qual é a contribuição dos melhores talentos (em inglês). Considere o esforço da Tesla para criar uma cultura de inovação acelerada ou o foco obsessivo da Apple na experiência do usuário. Essas prioridades culturais estão no cerne da agenda de valor dessas empresas. Os cargos capazes de transformar essas prioridades em valor costumam estar ligados a P&D e ser preenchidos por pessoas talentosas e criativas.
Para tornar possível essa mudança, o RH deve gerenciar os talentos com rigor, construindo capacidade analítica para avaliar dados e, com isso, contratar, desenvolver e reter os melhores funcionários. Os parceiros de negócios de RH, que articulam essas necessidades de pessoal para a equipe executiva de gestão, devem se ver como fornecedores de serviços internos que garantam retorno elevado dos investimentos em capital humano. Por exemplo, para envolver os líderes de negócios em uma revisão periódica dos talentos, eles podem desenvolver dashboards semiautomáticos que monitorem as métricas mais importantes dos cargos mais críticos.
Crie a melhor experiência possível para os funcionários
As empresas sabem que uma experiência melhor para os funcionários resulta em maior lucratividade. Organizações de sucesso trabalham lado a lado com seu pessoal para criar experiências personalizadas, autênticas e motivadoras que se valem do propósito da empresa para fortalecer o desempenho individual, da equipe e da própria empresa.
A equipe de RH desempenha papel crucial na formação da experiência dos funcionários. As organizações nas quais o RH contribui para uma experiência positiva dos funcionários têm 1,3 vez mais probabilidade de apresentar desempenho organizacional superior, segundo a pesquisa da McKinsey (em inglês). Isso se tornou ainda mais importante durante a pandemia, quando as organizações precisaram se empenhar para melhorar o estado de ânimo das equipes e construir mentalidades positivas (em inglês).
O RH deve facilitar e coordenar a experiência dos funcionários. As organizações podem contribuir para isso ajudando o RH a evoluir, fortalecendo assim as capacidades dessa função para que se torne a arquiteta da experiência dos funcionários. O Airbnb, por exemplo, renomeou o cargo de diretor de RH para chefe global da experiência dos funcionários. O PayPal foca a capacidade e os processos de RH para criar uma experiência melhor para os funcionários, incluindo o coaching dos profissionais de RH para que saibam medir e compreender essa experiência e utilizem a tecnologia de forma mais eficaz.
Fortaleça a liderança e a capacidade de mudar
A cultura é o alicerce sobre o qual se constrói um desempenho financeiro excepcional. Empresas com culturas no quartil superior (de acordo com o Índice de Saúde Organizacional da (em inglês) McKinsey) oferecem retorno aos acionistas 60% maior do que empresas medianas e 200% maior do que aquelas no quartil inferior.
A mudança na cultura deve ser conduzida pela empresa, por líderes claramente visíveis, e a execução deve ser rigorosa e consistente. A probabilidade de uma empresa realizar uma transformação bem-sucedida é mais de cinco vezes maior (em inglês) quando os líderes adotam, eles próprios, as mudanças de comportamento que pedem aos funcionários.
Para fortalecer a identidade da organização, o RH deve fazer as seguintes perguntas:
- Como podemos desenvolver um senso de propósito energizante que tenha impacto tangível em nossas escolhas estratégicas e em nossas maneiras de trabalhar?
- Como podemos identificar os cargos onde atuam nossos melhores talentos e fazer com que eles se concentrem na criação de valor?
- Como podemos adquirir um entendimento sistêmico e baseado em dados da nossa saúde organizacional?
Agilidade: o papel do RH no “achatamento” da organização
A agilidade organizacional melhora co desempenho da empresa e a satisfação dos funcionários (em inglês). O papel do RH pode ser fundamental para que a organização deixe de ser uma hierarquia tradicional e se torne um marketplace que fornece talentos e recursos para um sem-número de pequenas equipes autônomas, ajudando-as a cumprir suas missões e atuando como uma estrela-guia.
Adote novos modelos organizacionais
Por exemplo, como parte de uma transformação ágil plurianual, um grande banco europeu trabalhou para instituir uma academia interna ágil liderada conjuntamente por coaches e por RH a fim de capacitar a organização para a transformação.
Para que seja bem-sucedida, a transformação deve incluir todas as facetas da organização – pessoas, processos, estratégia, estrutura e tecnologia. O RH pode ajudar a criar uma abordagem iterativa e desenvolver os elementos essenciais do processo de gestão de pessoas, incluindo novos planos de carreira para equipes ágeis, uma gestão de desempenho renovada e mecanismos de capacitação. Também deve dar o exemplo, adotando pools ágeis de “flow to work” (em inglês) que permitam alocar indivíduos para tarefas prioritárias.
Crie uma força de trabalho flexível – e magnética
Como hoje muitos papéis estão se desagregando e se tornando fluidos, o trabalho será cada vez mais definido em termos de habilidades (em inglês). O ritmo acelerado das mudanças tecnológicas está ampliando as lacunas de habilidades, tornando-as mais comuns e fazendo-as surgir mais rapidamente. Para sobreviver e atingir seus objetivos estratégicos, toda organização precisará recapacitar e requalificar uma parcela significativa de sua força de trabalho nos próximos dez anos.
Em uma pesquisa da McKinsey de 2018 (em inglês), 66% dos executivos afirmaram que “eliminar possíveis lacunas de habilidades decorrentes da automação/digitalização” na força de trabalho era uma de suas prioridades máximas. O RH deve ajudar a priorizar essas mudanças nos talentos.
Em uma pesquisa mais recente que a McKinsey realizou com executivos globais (em inglês) sobre a força de trabalho após a pandemia, mais de um terço dos entrevistados afirmou que suas organizações não estavam preparadas para lidar com as lacunas de habilidades agravadas pela automação e digitalização. O processo de digitalização se acelerou durante a pandemia: em 85% das empresas, o ritmo de digitalização aumentou (incluindo um crescimento de 48% na digitalização dos canais de clientes). À luz dessas tendências e da necessidade de renovar as habilidades, há uma lógica de negócios clara por trás da estratégia e do planejamento da força de trabalho.
O RH precisa se tornar um parceiro estratégico da empresa nesse aspecto e garantir a disponibilidade dos talentos certos para que os grandes objetivos da organização sejam alcançados. O RH também pode promover o planejamento da força de trabalho, revendo como as tendências disruptivas atingem os funcionários, identificando quais serão as capacidades essenciais futuras e avaliando como oferta e demanda afetarão as lacunas de habilidades futuras.
Esse novo foco nas habilidades também exige um sourcing inovador para atender às necessidades específicas das novas atividades profissionais (é o caso, por exemplo, da automação e do trabalho sob demanda da economia gig). Além disso, é preciso redefinir quais cargos a empresa deve preencher com funcionários de tempo integral (o full-time-equivalent tradicional) e quais podem ser ocupados por trabalhadores temporários ou terceirizados. Na pesquisa com executivos globais, cerca de 70% disseram que esperam daqui a dois anos estar utilizando mais trabalhadores temporários e terceirizados do que antes da crise da COVID-19.
Durante a pandemia, vimos como as organizações se uniram para utilizar talentos com habilidades transferíveis. Por exemplo, a McKinsey vem dando suporte à Talent Exchange (em inglês), plataforma que faz uso da inteligência artificial para ajudar trabalhadores que perderam o emprego por causa da crise.
Tome decisões melhores – mais depressa
Empresas que tomam decisões no nível organizacional correto (em inglês) e que têm menos camadas hierárquicas têm mais probabilidade de entregar resultados melhores em termos de qualidade, velocidade e desempenho – e, portanto, de superar seus pares do setor. A pandemia chamou a atenção para a importância da rapidez na tomada de decisões, pois muitas organizações tiveram de agir incomparavelmente mais depressa do que julgavam ser possível. Por exemplo, um varejista havia elaborado um plano para realizar entregas pelo sistema drive-thru que levaria 18 meses para ser implementado; com a crise da COVID-19, o plano tornou-se operacional em apenas dois dias.
O RH pode contribuir para a tomada de decisões vigorosas autorizando funcionários a assumir riscos em uma cultura que os recompense por isso. A pesquisa da McKinsey revelou que funcionários com autonomia para tomar decisões e devidamente treinados por seus líderes eram três vezes mais propensos a afirmar que em suas empresas as decisões delegadas eram rápidas e de alta qualidade (em inglês).
Introduza uma gestão do desempenho de próxima geração
As empresas estão experimentando uma ampla variedade de abordagens visando melhorar o modo como gerenciam o desempenho. Em uma Pesquisa Global da McKinsey (em inglês), metade dos entrevistados afirmou que a gestão do desempenho não tivera efeito positivo sobre o desempenho da organização ou dos funcionários. Dois terços relataram a implementação de pelo menos uma modificação significativa em seus sistemas de gestão do desempenho.
Identificamos três práticas – coaching de gerentes, vinculação das metas dos funcionários às prioridades de negócios e remuneração diferenciada – que aumentam as chances de um sistema de gestão do desempenho afetar positivamente o desempenho dos funcionários. O RH deve desempenhar um papel importante na incorporação dessas práticas à gestão do desempenho: dando suporte ao processo de definição de metas, desvinculando questões de remuneração das questões de desenvolvimento, investindo na capacitação dos gerentes e incorporando tecnologia e análises que simplifiquem o processo de gestão do desempenho.
Para fortalecer a agilidade de uma organização, o RH deve fazer as seguintes perguntas:
- Podemos viabilizar um processo de tomada de decisão mais eficaz ao descentralizar tais decisões na organização, criando segurança psicológica (em inglês) que torne as pessoas mais autônomas e promovendo a capacitação?
- Como podemos acelerar a mudança para uma base de talentos mais diversificada, profundamente motivada e que conte com o suporte de uma cultura centrada no ser humano que favoreça o desempenho excepcional e uma experiência de qualidade superior?
- Quais áreas da organização ou fluxos de criação de valor de ponta a ponta mais se beneficiariam com a adoção de novas formas de trabalhar e organizar?
Escalabilidade: como o RH pode impulsionar a criação de valor
O novo normal – isto é, um cenário em que grandes lacunas de habilidades surgem com periodicidade cada vez menor – significa que os esforços de requalificação precisam ser verdadeiramente transformacionais, e não rotineiros ou fragmentados.
Esforce-se para implantar uma cultura de aprendizagem por meio da recapacitação e da requalificação
Para que a recapacitação e a requalificação sejam eficazes (em inglês) os funcionários devem embarcar em uma jornada de aprendizagem que combine o aprendizado tradicional (treinamento, cursos digitais, instruções para a realização de tarefas) com métodos não tradicionais (coaching por colegas aprimorado, redes de aprendizado, personalização em massa das mudanças (em inglês), técnicas de estímulo ao comportamento [nudging]).
Por exemplo, a Microsoft passou de uma cultura de “saber tudo” para uma de “aprender tudo”, incorporando dias livres para aprendizagem, oportunidades informais de aprendizado social, planos de carreira internos baseados em dados de aprendizado e novas plataformas e produtos para sua rede de parceiros.
Memorando para o RH: olhem-se no espelho
Para conduzir e facilitar essas iniciativas da força de trabalho, o RH deve primeiro se transformar. A gestão de talentos é sempre classificada como uma das três principais prioridades dos CEOs, embora muitos deles não tenham confiança na capacidade de o RH entregar resultados3. A função de RH costuma estar sobrecarregada com trabalhos transacionais e despreparada para criar valor para a empresa.
Não obstante, as organizações que priorizam as pessoas veem problemas de negócios da perspectiva de como os talentos criam valor e, nelas, o RH está bem posicionado para oferecer insights alavancados por dados para as decisões referentes a talentos. O RH pode se armar com insights alavancados por dados e advanced analytics de pessoas para apoiar uma transformação baseada em talentos. Desse modo, os parceiros de negócios do RH terão condições de tomar decisões sobre talentos com base em dados.
Crie um ecossistema de RH que gere valor
A análise da McKinsey mostrou que uma preponderância de executivos reconhece o quanto parcerias externas ajudam as empresas a se diferenciarem. Mais valor pode ser criado por meio de ecossistemas em que os parceiros compartilham dados, códigos e habilidades. Hoje o sucesso exige “fronteiras imprecisas” e relacionamentos de mútua dependência que permitam compartilhar valor. A necessidade mais premente é a construção de um ecossistema de RH eficaz. Para tanto, ao longo de todo o ciclo de vida dos funcionários – desde o aprendizado, a aquisição de talentos e a gestão do desempenho até a produtividade da força de trabalho –, o RH deve colaborar para criar e alavancar um contexto apropriado de soluções tecnológicas para os recursos humanos.
Para fortalecer a escalabilidade da organização, o RH deve fazer as seguintes perguntas:
- Como podemos configurar plataformas que incluam os vários participantes do ecossistema e, por meio delas, criar novas fontes de valor e de experiência para os funcionários?
- Como podemos nos tornar a melhor empresa para firmar parcerias no ecossistema? Como podemos nos preparar para firmar parcerias rápidas e tornar o ecossistema acessível?
- Quais são as habilidades críticas que impulsionam a criação de valor futuro e como podemos requalificar nossa base de talentos para isso?
Olhando para o futuro: como a transformação acontece
À medida que a organização do futuro for tomando forma, o RH será a força motriz de muitas iniciativas: mapear talentos conforme o valor; flexibilizar a força de trabalho; priorizar o planejamento estratégico da força de trabalho, a gestão do desempenho e a recapacitação; construir uma plataforma de RH; e desenvolver um ecossistema tecnológico de recursos humanos. Para outras iniciativas, o RH pode ajudar a alta liderança executiva a avançar na definição e irradiação do propósito, melhorar a experiência dos funcionários, promover o espírito de liderança e a cultura, e simplificar a organização.
Dada a magnitude da tarefa e a extensão do portfólio de iniciativas de RH para criar valor, priorizar é crucial.
Em maio de 2020, os líderes de RH que participaram de uma conferência virtual da McKinsey indicaram que, nos dois anos seguintes, eles queriam priorizar iniciativas que fortalecessem a agilidade e a identidade. Do total, 27% afirmaram que se concentrariam em dar respostas ágeis e 25% que priorizariam a promoção da liderança, da cultura e da experiência dos funcionários. Além disso, 13% mencionaram o mapeamento de talentos conforme o valor e 13% também citaram a definição e irradiação do propósito (Quadro 2).
Em uma segunda conferência para líderes de RH,4 cerca de metade dos diretores de RH reunidos afirmou estar se concentrando em reimaginar os fundamentos da organização e em repensar o modelo operacional e as formas de trabalhar no novo normal.
Temos visto várias organizações efetuar essas adaptações. Durante a pandemia, o RH desempenhou um papel central no modo como as empresas adquirem resiliência organizacional e geram valor (em inglês). Os diretores de RH e suas equipes podem continuar nesse caminho, conectando os talentos à estratégia de negócios e implementando mudanças nas três áreas-chave – identidade, agilidade e escalabilidade – e nos nove imperativos que decorrem delas.
Um modelo mais flexível e responsivo também ajudará as organizações a enfrentar as mudanças demográficas iminentes e outras alterações na força de trabalho. Os millennials, isto é, os nascidos entre 1981 e 1996, estão se tornando o grupo dominante na força de trabalho (com a chamada Geração Z vindo logo atrás), criando novos desafios para as organizações atenderem às suas necessidades. A proeminência do trabalho sob demanda da economia gig e dos modelos alternativos de trabalho só irá aumentar: 162 milhões de trabalhadores na União Europeia e nos Estados Unidos hoje trabalham de forma independente – 70% deles por opção (em inglês). E a rápida disseminação das tecnologias digitais e da automação está reconfigurando drasticamente a economia global, sendo que metade das tarefas que as pessoas hoje realizam já poderia estar automatizada.
Essas tendências não são novas, mas estão agora se aproximando do ponto de inflexão, fazendo com que “organização” esteja no topo da agenda dos CEOs. Os diretores de RH devem transformar suas próprias organizações de recursos humanos a fim de ajudarem a liderança: formulando e reforçando prioridades claras; adotando novas formas de trabalhar, incluindo iteração e testes rápidos com a empresa, na busca de feedbacks explícitos; e renovando e atualizando todas as habilidades de RH por meio de métodos ágeis e recursos digitais.
Embora seja inegavelmente uma prova de fogo, a pandemia também oferece uma oportunidade para o RH acelerar a sua mudança de uma função de serviço para uma função estratégica, ajudando a moldar uma organização mais dinâmica e pronta para enfrentar o futuro pós-crise.