Como será o futuro do trabalho após a pandemia? Nove em cada dez organizações combinarão trabalho remoto e presencial, de acordo com uma nova pesquisa da McKinsey com 100 executivos de diferentes setores e regiões1. A pesquisa confirma que a produtividade e a satisfação do cliente aumentaram durante a pandemia.
Entretanto, apesar da adoção de um modelo híbrido (em inglês), a maioria das organizações está apenas começando a refletir e articular as especificidades de uma combinação mais permanente entre trabalho remoto e presencial para todos os papéis em que o trabalho presencial não seja indispensável. Como resultado, muitos funcionários estão se sentindo ansiosos (em inglês). A preservação dos ganhos de produtividade obtidos durante a pandemia poderá depender de como os líderes organizacionais lidam com a ansiedade de seus funcionários – e com os níveis correlatos de desgaste profissional (burnout [em inglês]).
Os gráficos a seguir, extraídos de nossa pesquisa, oferecem insights preciosos para executivos que estão avaliando as particularidades da abordagem híbrida. Uma constatação importante é que as organizações que tiveram os maiores ganhos de produtividade durante a pandemia, apoiam e incentivam “pequenos momentos de engajamento” entre seus funcionários – momentos em que ocorrem coaching, mentoria, compartilhamento de ideias e coworking. Essas organizações estão se preparando para o trabalho híbrido, treinando seus gerentes para a liderança remota, reimaginando processos e repensando como ajudar os funcionários a progredir em seus papéis.
O futuro será mais híbrido. Antes da crise da COVID-19, a maioria das organizações exigia que os funcionários trabalhassem presencialmente a maior parte do tempo. Mas agora que a pandemia vai desacelerando, os executivos afirmam que o modelo híbrido – no qual os funcionários trabalham tanto à distância como presencialmente– se tornará muito mais comum. No que diz respeito aos papéis em que o trabalho presencial não é necessário, a maioria dos executivos acredita que os funcionários trabalharão presencialmente entre 21% e 80% do tempo – de um a quatro dias por semana.
Visão do futuro. Embora nove em cada dez executivos imaginem que o futuro trará um modelo híbrido, a maioria tem no máximo um plano superficial para tornar isso realidade – e quase um terço deles afirma que falta uma visão de alto nível entre a alta gerência. Embora outro terço das organizações já tenha elaborado uma visão mais detalhada, apenas uma em cada dez começou a comunicar e colocar em prática essa visão.
Alta produtividade apesar de tudo. A pesquisa também confirma que, durante a pandemia, a maioria das organizações verificou um aumento da produtividade individual e das equipes, e do envolvimento dos funcionários – e também, talvez como resultado desse maior foco e energia, da satisfação de seus clientes.
Mas nem todas as organizações tiveram o mesmo grau de melhoria da produtividade. Tomemos o caso da produtividade individual. Cerca de 58% dos executivos relatam melhorias na produtividade individual, mas outros 33% afirmam que a produtividade não mudou. As empresas defasadas, que representam 10% dos nossos entrevistados, relatam que a produtividade individual diminuiu durante a pandemia. É importante observar a alta correlação entre a produtividade individual e a da equipe: Os altos executivos que afirmam que a produtividade individual melhorou têm cinco vezes mais probabilidade de relatar que a produtividade da equipe também aumentou.
A importância das pequenas conexões. Por que algumas empresas tiveram ganhos maiores de produtividade durante a pandemia? De acordo com nossa pesquisa, essas empresas incentivaram pequenas conexões entre colegas – oportunidades para discutir projetos, compartilhar ideias, fazer networking, oferecer mentoria e coaching, por exemplo. Dois terços das empresas líderes em produtividade relatam que esses tipos de “microtransações” aumentaram, em comparação com apenas 9% das empresas com produtividade defasada. Agora que que os executivos estão buscando preservar os ganhos de produtividade obtidos durante a pandemia por meio de um modelo híbrido, eles precisarão desenhar e criar os espaços certos para que essas pequenas interações continuem ocorrendo.
Gerenciando de maneira diferente. Para incentivarem esses pequenos momentos de conexão, é preciso que ocorram algumas mudanças sutis no modo como os gerentes trabalham. Quase todos os executivos pesquisados reconhecem que gerenciar remotamente é muito diferente de gerenciar funcionários de presencialmente, mas outras sutilezas podem não ser tão evidentes. Essas nuances estão presentes em mais da metade das líderes em produtividade que treinaram seus gerentes a liderar equipes de maneira mais eficaz. Apenas um terço das empresas defasadas fez o mesmo. A ênfase em pequenas conexões sugere que as organizações poderiam apoiar melhor seus gerentes (em inglês) – por exemplo, educando-os sobre o impacto positivo e negativo que têm sobre seus subordinados, ou treinando-os a desenvolverem competências pessoais (em inglês) – como oferecer e receber feedback, entre outras coisas. As organizações também podem explorar novas maneiras de lidar com a perda de empatia (em inglês) que costuma acompanhar ganhos de autoridade.
Experimentar e iterar. Em quase todas as organizações, os executivos já reconhecem a necessidade de redesenhar os processos de modo a dar mais suporte ao trabalho remoto – a maioria delas no mínimo já identificou os processos que precisam ser repensados. Mas as empresas líderes em produtividade são mais propensas a iterar e ajustar continuamente seus processos conforme o contexto vai mudando. Agora que as organizações estão buscando codificar o modelo híbrido, surgem evidências de que a abordagem de “testar e aprender” será importante para o redesenho dos processos.
Reimaginar a contratação de pessoal. A contratação de pessoal é um dos processos mais cruciais a serem reconsiderados no mundo híbrido. Por exemplo, será que as organizações devem continuar contratando em regiões específicas ou devem se abrir para talentos de fora dos locais tradicionais de recrutamento? Devem conduzir mais entrevistas remotas? Durante a pandemia, quase dois terços das organizações transferiram eventos e atividades presenciais de recrutamento para situações remotas, embora apenas uma em cada três reinventou a contratação de alto a baixo. Em contraste, 40% das líderes em produtividade redesenharam holisticamente todo o seu processo de contratação.
Repensar a alocação de talentos. Durante a pandemia, quase dois terços das organizações reavaliaram o número de pessoas em cada papel e função da empresa. Mas as líderes em produtividade têm mais probabilidade do que as intermediárias ou defasadas de se enquadrar nessa categoria. Algumas poucas empresas líderes foram ainda mais longe e, além da apenas reavaliarem, efetivamente implementaram mudanças. À medida que as organizações vão redesenhando seu futuro híbrido, o alinhamento da força de trabalho com as prioridades certas poderá ajudar a impulsionar ganhos de produtividade.
