Apesar de terem as melhores intenções, os executivos são conduzidos por vieses cognitivos e organizacionais que impedem que decisões sejam tomadas de forma correta. Nesta série, destacamos alguns desses vieses e apresentamos maneiras eficazes de lidar com eles.
Nosso assunto desta vez?
Como ter os dois lados da história
O dilema
O CEO de uma grande indústria multinacional acha que a empresa pode não ser mais a melhor proprietária de pelo menos duas unidades de negócios adquiridas na última década, ambas com desempenho financeiro deficitário (válvulas e moldagem por injeção). O CEO apresenta ao Conselho de Administração um caso longo e detalhado para respaldar o desdobramento desses ativos. Após mostrar a última tela, ele solicita as contribuições dos participantes, principalmente dos chefes das duas unidades de negócios envolvidas. Como era de se esperar, esses chefes das unidades defendem que a estratégia original seja mantida. O argumento é que apesar de os lucros e o desempenho estarem aquém do esperado, o portfólio geral continua forte, então por que mexer em algo que está dando certo? Porém, quase todas as outras pessoas na sala permanecem em silêncio. Como o CEO pode conseguir o input essencial para garantir que está tomando as atitudes certas e criar mais valor para a empresa?
A pesquisa
De acordo com pesquisas, ter líderes capazes de motivar discussões minuciosas em reuniões de equipe diferencia as empresas com melhor desempenho das concorrentes.1 Nessas empresas, os funcionários desafiam uns aos outros, ouvem as opiniões da minoria, e examinam hipóteses cuidadosamente. Pesquisas recentes da McKinsey também sugerem que - especialmente quando “grandes apostas” estão em jogo - o indicador mais significativo para uma tomada de decisão bem-sucedida é a qualidade das discussões e dos debates. 2
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Mas, como todos nós já vimos, na maioria das reuniões as pessoas geralmente só falam depois do líder sênior; e mesmo assim, normalmente se sentem mais à vontade em concordar com as ideias expostas por esse líder, em vez de fazer algum tipo de questionamento. A tendência dos líderes de negócios de continuar a defender suas ideias, mesmo diante de informações negativas, aumenta ainda mais o chamado “viés de girassol” (quando os membros da equipe seguem o líder). No caso da multinacional, a voz do CEO se tornou a mais alta da sala e, apesar da queda nos lucros, os chefes das unidades de negócios não conseguiram entender a necessidade de mudança, muito menos começar a pensar sobre um futuro alternativo para seus empreendimentos.
A solução
Uma maneira eficaz de contornar esse tipo de viés é designar dois grupos ou pessoas independentes (uma equipe vermelha e uma azul) para representar os lados opostos em uma decisão que está sendo analisada. As equipes apresentam seus argumentos às partes interessadas relevantes – dentro de um formato e prazo estipulados mutuamente - e somente então os responsáveis pela decisão expressam suas opiniões. Essa é a abordagem usada pelo megainvestidor Warren Buffett. Quando precisa analisar grandes aquisições, ele normalmente contrata dois consultores de investimentos: um para defender o negócio e o outro para apresentar os aspectos negativos da proposta. Buffett ouve a argumentação dos dois lados e os consultores são recompensados com base na decisão final.
Esse processo de análise não é útil apenas para se chegar a um “sim” ou “não”. Ele também pode mudar a própria natureza do debate, melhorando a qualidade da decisão tomada. No caso da empresa industrial, o CEO foi aconselhado pelos chefes das unidades de negócios a formar a equipe vermelha e a azul com especialistas externos que pudessem investigar os fatores associados à cisão das unidades em questão. A pesquisa e as apresentações das equipes apontaram para diversas opções que ninguém havia cogitado no início, como a cisão do negócio de válvulas concomitante à procura de uma joint venture para o negócio de moldagem por injeção, levando em conta as projeções de aumento da demanda por plásticos moldados por injeção em diversas indústrias.
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A formação de equipes verdadeiramente independentes pode levar tempo e demandar esforços, evidentemente. É preciso identificar funcionários que sejam imparciais ou muito entusiasmados por um determinado plano de ação e colocá-los no lado vermelho ou azul, de acordo com suas ideias. Você também pode querer perspectivas de fora da empresa - recompensando equipes da mesma forma que Warren Buffett. De qualquer forma, o esforço valerá a pena se você puder mudar a dinâmica da diretoria ou do pessoal de planejamento estratégico e trazer várias narrativas para sua tomada de decisão.