À medida que as tendências de aceleração (em inglês) aumentam a lacuna existente entre as indústrias e empresas de melhor e pior desempenho, o futuro desempenho da sua empresa pode depender da sua capacidade de posicionar o portfólio corporativo à frente dessas tendências. Uma forma de fazê-lo é expandir em novas áreas de negócios. Mas como é possível determinar até que ponto empreender fora do seu negócio principal – e em que direção?
Para entender as estratégias mais eficazes ao buscar crescimento além do negócio principal (isto é, a indústria que responde pela maior parcela da receita total), analisamos os movimentos de expansão e o desempenho de cerca de 2.000 empresas globais. Descobrimos que, embora haja diferenças regionais, as empresas que priorizam as oportunidades de crescimento em áreas nas quais elas têm o “ownserhip natural”, obtendo vantagens ou capacidades únicas para o seu negócio, geram os melhores retornos aos acionistas. Essas empresas com alto desempenho de crescimento usam advanced analytics para identificar oportunidades de crescimento “ocultas” nas quais investir; elas selecionam o modelo operacional e a estrutura de governança mais compatíveis com o novo negócio e designam líderes seniores, cujas competências são as mais necessárias ao novo negócio.
Trata-se da natureza, não dos números: desempenho de portfólios corporativos diversificados
Cerca de dois terços das empresas que estudamos operam em múltiplas indústrias1. Ao avaliarmos o desempenho de seus portfólios corporativos, consideramos dois fatores: o número de indústrias diferentes que seus portfólios abrangiam (isto serve como medida de diversificação) e a similaridade dessas indústrias2. A similaridade das indústrias é calculada com base no número de vezes que as indústrias ocorrem juntas nos portfólios corporativos do nosso conjunto de dados. Em outras palavras, portfólios corporativos que incluem indústrias que ocorrem frequentemente em outros portfólios corporativos – por exemplo, “cabo e satélite” junto com “transmissão” ou “aeroespacial e defesa” com “máquinas industriais” – teriam pontuações de similaridade altas (Quadro 1)3.
Descobrimos que é a similaridade das indústrias no portfólio corporativo que mais está correlacionada com o desempenho (Quadro 2)4. Ao contrário da crença generalizada de que portfólios focados produzem melhores retornos que os diversificados, as empresas cujos portfólios abrangem múltiplas indústrias similares podem apresentar um desempenho à altura de seus pares mais focados. O que importa é a natureza, não o número de indústrias.
Mas por que isso ocorre? Na essência, a similaridade é uma medida aproximada de se a empresa está operando em áreas de negócios nas quais tem mais probabilidade de ter o “ownership natural” (ou de ser o melhor “owner”). Ter o “ownership natural” de um ativo significa que a organização é capaz de criar o maior valor ao operá-lo ou ao ser a responsável por ele. Esse valor pode derivar de sinergias com outros negócios da empresa, acesso privilegiado a capital ou talento ou, ainda, a uma vantagem competitiva baseada em capacidades, processos e ativos distintivos.
Tomemos como exemplo a aquisição da Pillsbury da Diageo pela General Mills, em 20015. O negócio principal da Diageo é bebidas alcoólicas, enquanto que o da General Mills e da Pillsbury é alimentos industrializados. Como havia pouca sobreposição entre os negócios principais da Diageo e da Pillsbury, esta operava como uma unidade totalmente separada, oferecendo pouca sinergia com o negócio principal. Por outro lado, os negócios da Pillsbury e da General Mills compartilhavam muitas das competências e ativos, permitindo ao novo proprietário reduzir custos de compras, manufatura e distribuição, bem como melhorar a receita por meio da venda de produtos da Pillsbury em alguns dos canais já existentes. Como resultado, a General Mills aumentou o lucro operacional da Pillsbury em aproximadamente 70% ou $400 milhões ao ano.
Curiosamente, quando separamos empresas sediadas em países desenvolvidos daquelas baseadas em economias emergentes, descobrimos que uma maior similaridade de portfólios tem uma correlação positiva com o retorno aos acionistas nos mercados desenvolvidos, mas o mesmo não ocorre nos mercados emergentes. Isso pode dever-se ao fato de que as fontes da vantagem de se ter o “ownership natural” são diferentes nos diferentes tipos de economia. Nos mercados desenvolvidos, as vantagens normalmente surgem de sinergias entre os negócios ou de capacidades e ativos específicos do setor, como é o caso da General Mills e da Pillsbury. Nos mercados emergentes, por sua vez, as vantagens frequentemente derivam de melhor acesso a capital (especialmente em regiões onde os mercados de capitais são menos desenvolvidos) e a talentos gerenciais seniores (que são atraídos por empresas maiores por causa da melhor oferta de oportunidades de carreira). Tais vantagens tendem a estar concentradas em corporações grandes e de alto desempenho, que são capazes de empregar seu capital e talento superiores na busca de oportunidades de crescimento. Um exemplo é o Dangote Group, um dos maiores conglomerados da África. A empresa começou em 1981 como um negócio de comercialização de commodities, diversificando-se mais tarde nos setores automotivo, de alimentos, embalagens, cimento, aço e infraestrutura. Seu crescimento foi possível graças ao acesso a capital, talento e a relacionamentos que as empresas menores e mais focadas da região não tinham.
Implicações para sua estratégia de crescimento
Nossa análise indica que 21% do crescimento corporativo total ao longo da década que estudamos proveio de outras indústrias que não a do negócio principal das empresas da amostra. Cerca de metade desse crescimento veio de novas áreas de negócio, e o restante das empresas cresceu em indústrias (não principais), nas quais elas já tinham presença.
Empresas em mercados desenvolvidos, que cresceram mantendo ou aumentando a similaridade de seus portfólios, geraram retornos mais altos do que seus pares (Quadro 3). Por exemplo, em 2011, a Comcast, na época a maior empresa de televisão a cabo dos Estados Unidos, adquiriu a NBC Universal da General Electric. A aquisição aumentou a presença da Comcast em televisão a cabo e também possibilitou a sua expansão em novas indústrias similares como cinema e parques temáticos.
Se uma empresa aumentou sua similaridade concentrando seus investimentos em crescimento na sua indústria principal, em indústrias similares fora da principal ou em novas indústrias similares fez pouca diferença no seu desempenho6. De uma a cada quatro empresas que decidiu expandir em novas indústrias, aquelas que expandiram em áreas similares tiveram quase duas vezes mais probabilidade de gerar um retorno aos acionistas acima da mediana da indústria em relação àquelas que expandiram em áreas não similares (Quadro 4).
É importante notar que 40% das empresas que cresceram em adjacências não similares também geraram retornos aos acionistas acima da mediana da indústria. Isso pode dever-se a que nossa medida de similaridade é um proxy imperfeito para estimar a vantagem de ter o “ownership natural”, uma vez que não captura todas as áreas de negócio granulares nas quais as empresas poderiam ter uma vantagem competitiva nem as áreas de negócio novas nas quais elas entraram e que ainda não são predominantes nos portfólios corporativos. Por exemplo, de acordo com a nossa métrica, a expansão bem-sucedida da Amazon em computação na nuvem (com o Amazon Web Services) não está classificada como crescimento em uma área de negócio nova e similar, já que nenhum outro varejista digital no nosso conjunto de dados compete em computação na nuvem. No entanto, as estatísticas enviam uma mensagem contundente: as empresas deveriam priorizar as oportunidades de expansão em áreas de negócios nas quais elas têm o “ownserhip natural”.
Como liberar o crescimento em novos negócios
Empresas que buscam expandir em novas áreas de negócio devem identificar tanto as oportunidades de investimento específicas como a abordagem certa para operar e alocar profissionais no novo negócio. Nas nossas discussões com clientes, muitas vezes ouvimos as três perguntas a seguir:
Como podemos identificar oportunidades de investimento não óbvias? Para encontrar bolsões de crescimento concretos, as empresas líderes complementam suas abordagens tradicionais de brainstorming com ferramentas de analytics de dados (em inglês)que podem revelar segmentos de indústrias ou alvos para aquisição atrativos que, de outro modo, seriam difíceis de identificar. Desses algoritmos, o mais eficaz usa análise de redes sociais sofisticada para interpretar e encontrar conexões entre centenas de fontes de dados de texto não estruturado, tais como descrições de empresas, registros de patentes, trabalhos acadêmicos e sites na internet. Por exemplo, quando uma empresa de manufatura desejava analisar oportunidades de crescimento na área de vedação e isolamento, utilizou um algoritmo de clusterização de textos e análise de redes sociais identificando 45 áreas de crescimento potencial em cinco clusters, cada um com uma lista de possíveis alvos pré-selecionados para aquisição.
Devo integrar meu novo negócio aos meus negócios existentes? Ao entrar em um novo negócio, muitas vezes as empresas falham na sua integração com o modelo operacional existente. Isso pode se revelar contraproducente, sobretudo se o novo negócio diferir materialmente dos negócios atuais da empresa. Por exemplo, o novo negócio pode estar em um nível de maturidade diferente, ter volumes de clientes diferentes ou, ainda, ciclos de desenvolvimento de produtos diferentes. Um negócio que lança novos produtos a cada dois ou três meses exigirá um ritmo de tomada de decisões mais rápido do que outro que o faz a cada 12 ou 18 meses. Da mesma forma, uma empresa com 70% de sua receita vindos de 10 clientes terá um modelo de vendas muito diferente do de outra empresa que vende seus produtos a milhares de clientes. É importante considerar explicitamente os trade-offs associados a distintas estruturas de governança e modelos operacionais. Por exemplo, uma empresa industrial de alto desempenho que faz uso de aquisições frequentes para expandir sua oferta de produtos permite que as empresas adquiridas permaneçam, em grande medida, autogestionadas – a equipe executiva acredita que o valor de fomentar uma cultura de responsabilização e ownership supera a potencial sinergia incremental de uma integração total.
Como selecionar o líder certo para o novo negócio? Nossa pesquisa (em inglês), conduzida com a firma de busca de executivos Egon Zehnder, revelou que o forte crescimento corporativo está correlacionado com excelentes pontuações de liderança em algumas dimensões específicas, e não em pontuações sólidas, porém não excepcionais, em várias dimensões7. Como há relativamente poucos executivos com pontuações de liderança excelentes em várias dimensões, buscar executivos excepcionais em todas as áreas é uma aposta arriscada. Dessa forma, as empresas terão mais probabilidade de êxito se conseguirem compatibilizar a verdadeira fonte de excelência dos líderes às necessidades mais importantes do novo negócio. E se o novo negócio tiver necessidades significativamente diferentes das existentes, encontrar o líder certo pode exigir um olhar que vá além da equipe de gestão atual.
É possível acelerar o crescimento e reposicionar sua empresa antecipando-se às rápidas tendências por meio do investimento em novas áreas de negócio nas quais sua empresa tenha o “ownership natural”. A fim de maximizar as chances de sucesso, adote advanced analytics para identificar oportunidades de investimento não tão óbvias, considere uma variedade de modelos operacionais para o novo negócio e nomeie líderes com excelentes capacidades nas áreas de maior necessidade do novo negócio.