Ascensão: como tornar-se um candidato a CEO com alto potencial

O pico mais alto do mundo é o Monte Everest, que se eleva majestosamente a 8.848 metros acima do nível do mar. Muitos alpinistas levam anos adquirindo a experiência, habilidades, preparação física e fortaleza mental necessárias para empreender o caminho, mas poucos chegam ao topo. Desde que Edmund Hillary e Tenzing Norgay alcançaram o pico da montanha pela primeira vez em 1953, somente cerca de cinco mil pessoas seguiram seus passos.

Os desafios da escalada vão se acumulando quanto mais próximos nos encontramos do topo. A trilha desde o último acampamento até o pico é denominada "zona de morte", onde o ar rarefeito e o clima brutal se combinam para criar confusão e alucinações, além de uma série de desafios à saúde. Para o seleto grupo que consegue sobreviver, no entanto, um momento mágico os aguarda onde não há mais passos ascendentes a serem dados. Eles se encontram, literalmente, no topo do mundo.

Desde a década de 1950, menos pessoas chegaram ao topo da lista de empresas da Fortune 500 do que as que escalaram o Monte Everest. Quando Mary Barra ingressou na General Motors aos 18 anos de idade como estagiária de engenharia, as chances de que ela um dia se sentasse na cadeira de CEO eram bem menores que uma em 750.000 (número de funcionários da General Motors na época). Era mais provável que ela fosse atingida por um raio! No entanto, atualmente, ela está há mais de nove anos como a primeira mulher a liderar uma montadora de automóveis nos Estados Unidos.

A jornada de Mary até o topo, como a da maioria dos CEOs da Fortune 500, envolveu aprendizado contínuo e um histórico de sucesso em uma série de posições cada vez mais seniores. Durante sua carreira, ela aprimorou várias características fundamentais de liderança, tais como pensamento estratégico, desenvolvimento de relacionamentos, tomada de riscos, autenticidade, humildade, objetividade, resiliência, vigor e determinação. Poucos anos antes de se tornar CEO, porém, ela de repente sentiu que sua carreira havia sido “desviada”, já que foi inesperadamente transferida para o RH – ou seja, para o tipo de trabalho “mais leve” que há muito tempo representa o lugar onde mulheres talentosas terminam suas carreiras.

Como Mary aprendeu, todo líder que estiver a dois ou três anos de atingir o topo de sua carreira enfrenta uma escalada final tão repleta de desafios quanto a do Monte Everest. Alguns executivos vão ficando de lado. Outros tornam-se parte da equipe de liderança e terminam descobrindo que não desejam avançar mais. Outros ainda ficam desorientados, perdem o equilíbrio e caem. Para alguns, fatores externos interrompem o caminho para se tornarem CEO – pelo menos na empresa em que trabalham. Como disse Brad Smith, ex-CEO da Intuit: "Quando eu desisti, as condições eram tais que Sasan Goodarzi era a pessoa mais adequada para escrever nosso próximo capítulo. Os outros três candidatos estavam prontos para ser CEOs em ambientes diferentes do nosso – e todos eles passaram a liderar outras empresas¹Exceto se mencionado, todas as citações de líderes neste artigo foram extraídas de entrevistas não publicadas conduzidas como parte do estudo da McKinsey.."

Embora não haja como garantir o sucesso, se você for um executivo sênior que aspira ao cargo de liderança, os seguintes conselhos aumentarão enormemente suas chances:

• Verifique intimamente suas motivações e expectativas.
• Eleve sua perspectiva e entregue resultados ousados – ao mesmo tempo.
• Complemente seu perfil com humildade.
• Entenda o processo de seleção de CEO e dê o melhor de si.

Verifique intimamente suas motivações e expectativas

"O Everest não se trata de alcançar o topo, melhorar sua imagem, conquistar a natureza ou outros seres humanos", segundo afirmam experientes alpinistas em um guia para escalar o Monte Everest²“End of the journey / new beginnings”, MountEverest.net, 9 de fevereiro de 2023.. Para os alpinistas movidos por tais motivações, eles dizem: "Você se tornará prisioneiro do julgamento de outras pessoas no desejo de provar seu valor próprio. Você estará cego ao escalar e sentirá um enorme fracasso se não chegar ao cume. E se for bem-sucedido, irá para casa, celebrará seu triunfo e sua fama, e quando os holofotes estiverem voltados para outra pessoa, terminará se sentindo vazio".

O ex-CEO do Centro Médico do Hospital Infantil de Cincinnati (CCHMC, na sigla em inglês), Michael Fisher, faz um comentário semelhante quando se trata de liderar organizações: "Se o principal motivo pelo qual você deseja ter o título de CEO é seu ego, isso provavelmente não será um motivador sustentável ao longo do tempo". Ampliando o ponto levantado por Fisher, a tabela a seguir mostra uma breve lista de motivações e expectativas que serve como um bom teste para saber se você está bem-preparado para o cargo mais alto.

Se a sua mentalidade sobre os tópicos se inclinarem para a coluna “insustentável”, é improvável que você considere que ser CEO vale o esforço. A satisfação do ego que você obterá ao conquistar o cargo de liderança em breve proporcionará um conforto pequeno diante das crescentes demandas. Você estará equilibrando mais pratos muito mais intensamente do que em qualquer outro papel à medida que define a direção, alinha a organização, mobiliza líderes, engaja o Conselho, conecta-se com os stakeholders e gerencia sua eficácia pessoal.

O professor de Economia da Universidade de Stanford, Nicholas Bloom, que pesquisou CEOs durante toda sua carreira, descreve a realidade que observou: “Honestamente, é um trabalho horrível. Eu não gostaria. Ser CEO de uma grande empresa é um trabalho de 100 horas por semana. Ele consome sua vida. Consome seus finais de semana. É super estressante. Claro, há enormes benefícios, mas é todo um conjunto de fatores³Stephen J. Dubner, “What does a C.E.O. actually do?”, Freakonomics, 17 de janeiro de 2018.".

Reforçando esse ponto, o CEO da Microsoft, Satya Nadella, descreve o trabalho como "24/7". Seu antigo mentor, Bill Campbell, que foi CEO três vezes e coach influente de vários líderes da indústria de tecnologia, muitas vezes o lembrava: "Ninguém nunca viveu para superar seu trabalho. Ele sempre será maior do que você". Muitos CEOs concordam secretamente que o melhor trabalho do mundo é, na verdade, o que está logo abaixo do CEO. Ali os holofotes brilham menos, mas as oportunidades de fazer a diferença são grandes, assim como as recompensas.

Sem as motivações e expectativas certas, você não apenas perceberá que o esforço necessário para ser CEO supera qualquer ganho pessoal, mas também terá menos probabilidade de sucesso. Nas palavras de Fisher, do CCHMC: "Se você não estiver motivado por um profundo senso de cuidado e preocupação com a instituição que terá o privilégio de liderar, bem como com seus stakeholders, quando as coisas ficarem difíceis, você não conseguirá encarar o desafio".

Por estes motivos, incentivamos todos os executivos que tenham aspirações pelo topo a fazer uma busca interna genuína antes de empreender a escalada final. Se todos os motivos se referirem a você ou se está fazendo isso por um senso de obrigação, saiba que o topo será um lugar hostil, extremo, de onde ninguém o resgatará em momentos conturbados.

Porém, se você for motivado por uma paixão e uma visão de como pode ajudar os demais a subir mais rápido e chegar mais longe para alcançar novas alturas coletivamente, é provável que você tenha uma aventura profundamente gratificante. O ex-CEO da American Express, Kenneth Chenault, captura essa mentalidade vencedora dizendo: "Se você quer liderar, precisa estar comprometido com servir".

Por fim, ao verificar intimamente quais são suas motivações e expectativas, não se esqueça de considerar o impacto que a nova função terá nos membros da sua família. "O cargo afeta sua família muito mais do que você imagina", reflete o CEO da Aon, Greg Case. Ken Powell, ex-CEO da General Mills, explica: "Você estará nos jornais; eles vão publicar seu salário ou falar sobre seus erros. Pode ser difícil para seus filhos. Essa parte é desagradável". Seu conselho para aspirantes a CEO é simples: "Você precisa falar com seu/sua companheiro/a, se tiver. No meu caso, minha esposa e eu concordamos: “Ok, isso só faz parte dos altos e baixos”. De fato, praticamente todos os indivíduos CEOs bem-sucedidos com quem trabalhamos compartilharam que ter um/a cônjuge ou companheiro/a que entenda e apoie a natureza do trabalho é essencial.

Eleve sua perspectiva e entregue resultados ousados – ao mesmo tempo

Em 2002, os professores da Harvard Kennedy School, Ronald Heifetz e Marty Linsky, introduziram uma nova metáfora na literatura de gestão – o conceito de "sair da pista de dança e ir para o camarote". A metáfora une a ideia da entrega ao trabalho diário (estar na pista de dança) com o ato de tomar distância para obter uma perspectiva geral (estar no camarote). Os líderes mais eficazes, de acordo com Heifetz e Linsky, são aqueles que têm a capacidade de fazer ambos ao mesmo tempo. Esta metáfora é particularmente útil à medida que sua candidatura ao cargo de liderança se desenvolve. Durante esse período, é essencial ter as seguintes ações em mente:

• Não perca nenhum passo na pista de dança – entregue seu trabalho diário.
• Suba ao camarote para aperfeiçoar sua visão do futuro, da empresa e de seus stakeholders.
• Tenha ousadia, tanto no camarote como na pista de dança.

Quando a Mary Barra da General Motors assumiu o papel de Diretora de RH da empresa, ela optou por não focar no próximo cargo. Em vez disso, ela assumiu a posição e passou a redefinir a gestão de talentos, desenvolvimento da liderança, remuneração, benefícios, planos de saúde, transformação organizacional e outros sistemas de RH. "Faça o trabalho que você está fazendo hoje como se fosse para o resto da sua vida", aconselha, "porque isso significa que você investirá nele, você vai torná-lo melhor e vai alavancar eficiências⁴Samantha Saperstein, “General Motors head Mary Barra talks leadership and tips for women”, JPMorgan Chase, outubro de 2021.".

Quando se trata de estar no camarote, há três perspectivas a serem aperfeiçoadas. A primeira é olhar para o futuro da sua indústria. Satya Nadella, da Microsoft, diz que para ser um CEO bem-sucedido "é preciso ter uma visão absolutamente de primeiro nível sobre onde o mundo está se dirigindo". Na verdade, sua perspectiva foi grande parte do que o ajudou a se tornar CEO. Na época, a ideia convencional era que a Microsoft contrataria um novo líder de fora da empresa. Como parte do processo de seleção, os candidatos foram solicitados a escrever um memorando sobre onde levariam a empresa e por quê. Em seu memorando, Nadella apresentou sua visionária estratégia social, móvel e de nuvem que convenceu o Conselho a escolhê-lo em lugar dos outros candidatos e que, no final das contas, fez com que a Microsoft se tornasse uma das empresas mais valiosas do planeta.

O próximo ponto de vista envolve um olhar mais abrangente de toda a organização – indo muito além da sua área de responsabilidade. Isso é mais fácil de ser feito se, durante sua carreira, você fez um rodízio de funções em várias áreas da empresa. Na escalada final, no entanto, trocar de papel pode não ser uma boa ideia. "Já vi muitos candidatos que, faltando dois anos para a eleição, cometem o erro de mudar para um cargo no qual eles não terão tempo de ser bem-sucedidos", afirma Gail Kelly, ex-CEO de Banco Westpac. "É uma receita para o fracasso". Formas mais confiáveis de ampliar sua perspectiva durante a escalada final são envolver-se em projetos, comitês e programas de desenvolvimento no nível da empresa, investir tempo na formação em outras áreas e adotar explicitamente uma perspectiva que coloque a empresa em primeiro lugar na sua tomada de decisão (mesmo que não seja a melhor resposta para a sua área).

A terceira visão oferecida pelos colegas do camarote está relacionada ao cenário de stakeholders. Os CEOs das grandes empresas de hoje devem ter um ponto de vista sobre uma ampla gama de questões sociais e ambientais. Portanto, eles precisam sentir o pulso do sentimento dos funcionários, clientes e Conselho e usá-lo para moldar os princípios da empresa à medida que surgem problemas. Leva muito tempo e esforço para formar pontos de vista criteriosos, fundamentados, no nível da instituição (versus pessoais) sobre questões como IA responsável, desigualdade crescente, polarização política, instabilidade geopolítica, deterioração climática etc.

Uma armadilha a ser evitada, tanto no camarote quanto na pista de dança, é a aversão ao risco. Conselhos sábios são cientes das evidências conclusivas de que as empresas lideradas por CEOs que não têm a coragem necessária para fazer movimentos ousados dificilmente superarão a concorrência. Gail Kelly da Westpac usa uma analogia do críquete para ilustrar o ponto: "Como candidato a CEO, você não pode simplesmente defender o wicket (meta) e torcer para não ser eliminado. Você deve dar um passo para cima e bater na bola... nunca, nunca diga a si mesmo ‘o que eu fiz é o suficiente’".

Tomemos o exemplo de Mary Barra da General Motors. Uma das primeiras coisas que ela fez ao assumir o RH foi abolir o código de vestuário de dez páginas da empresa e substituí-lo por poucas palavras: "vista-se de maneira apropriada⁵“General Motors head Mary Barra talks leadership and tips for women”, outubro de 2021.". Fazer isso foi menos uma questão de vestuário do que de sinalizar sua disposição para assumir a cultura centenária, paternalista e pesada da General Motors e torná-la uma cultura que reconhecesse e empoderasse o senso comum dos funcionários. Tamanha ousadia a ajudou a destacar-se de seus pares aos olhos do CEO e do Conselho como a líder certa para conduzir a empresa rumo ao futuro.

Complemente seu perfil com humildade

Quando questionados, 88% dos americanos dirão que são motoristas acima da média⁶Ola Svenson, “Are we all less risky and more skillful than our fellow drivers?”, Acta Psychologica, fevereiro de 1981, vol. 47, n. 2.. Na habilidade de conviver com outras pessoas, 25% dos alunos se classificam entre o 1% melhor⁷Mark D. Alicke e Olesya Govorum, “The better-than-average effect”, em Mark D. Alicke, David A. Dunning e Joachim I. Krueger, editores, The Self in Social Judgment, Nova York, NY: Psychology Press, 2005.  . Quando os casais são solicitados a estimar suas contribuições individuais para o trabalho doméstico, o total normalmente excede 100%⁸Michael Ross e Fiore Sicoly, “Egocentric biases in availability and attribution”, Journal of Personality and Social Psychology, 1979, v. 37, n. 3.. Porém, estas são impossibilidades estatísticas. Elas também são ótimos exemplos de como estamos pré-dispostos a ver nossas ações de forma favorável ou interpretar os eventos de uma maneira que nos beneficie. Como candidato a CEO, é importante ter a humildade de reconhecer seu viés de autossuficiência inerente e contrabalançá-lo:

• Avalie objetivamente suas capacidades em relação ao que é necessário.
• Preencha suas lacunas de habilidades e avalie seu progresso no caminho.
• Recuse-se a fazer política no processo.

A avaliação de suas capacidades começa com o entendimento do que a empresa precisa de seu próximo líder. Brad Smith da Intuit usa uma analogia de corridas de cavalos: "A razão pela qual há pouquíssimos vencedores da Triple Crown", diz ele, "é porque o Kentucky Derby é uma pista muito diferente da de Preakness, que é diferente da de Belmont. Cavalo certo, pista certa. Se você é um candidato, primeiro pergunte-se de forma intelectualmente honesta: ´Do que a empresa mais precisa?’ e ‘Tenho esse conjunto de habilidades hoje?’".

Para entender até que ponto você tem o que a empresa precisa, divida suas habilidades em pelo menos quatro dimensões. A primeira é a amplitude da sua experiência e histórico (por exemplo, liderando uma transformação, apresentando uma demonstração de lucros e perdas e representando a empresa externamente). A segunda é seu conhecimento e expertise (por exemplo, perspicácia financeira, liderança de vendas, tecnologia, mercados-alvo e tendências da indústria). A terceira é sua habilidade de liderança (por exemplo, pensamento estratégico, presença executiva, desenvolvimento de equipes e autoconhecimento). Por fim, qual é o nível de solidez dos seus relacionamentos e qual é a sua reputação? Como você é visto pelos stakeholders internos, tais como seu chefe, pares, subordinados diretos e influenciadores? E quanto aos stakeholders externos, tais como investidores, clientes, fornecedores, reguladores e líderes comunitários? E pelos membros do Conselho?

Para ajudar a eliminar qualquer viés de autossuficiência, é importante buscar a visão dos demais. Isso pode envolver pedir feedback de mentores, confidentes, colegas e outros, porém você deve pedir a outra pessoa para coletar feedback 360 graus com mais frequência. Pode ser um colega de confiança, mas, na maioria das vezes, será um coach externo quem coletará as informações.

O ex-CEO da Best Buy, Hubert Joly, revela como seu pensamento evoluiu em relação ao uso de coaches: "Anos atrás, se alguém me dissesse: ‘O Scott está trabalhando com um coach’, eu pensaria, ‘Ops, o que há de errado com o Scott? Ele está com problemas?’ Agora percebo que um coach executivo pode ajudar líderes bem-sucedidos a melhorarem. Cem por cento dos 100 maiores jogadores de tênis do mundo tem um coach, 100% das equipes da NFL têm um coach – na verdade, uma equipe de coaching. Então por que razão os executivos não deveriam ter um coach?".

Depois de avaliar como você se encontra nas quatro dimensões, é hora de começar a aprimorar-se. Pense nisso como se estivesse embarcando em uma jornada de aprendizagem que envolve ciclos de tomada de ações, seguidos de uma reflexão com um grupo próximo de conselheiros sobre o progresso. Essas jornadas geralmente combinam coaching contínuo da liderança com participação em vários fóruns ou mesas-redondas, visitas a outras empresas, listas de leitura direcionada, briefings de especialistas e identificação de oportunidades de ganhar experiência e desenvolver relacionamentos (por exemplo, lidando com a mídia, fazendo apresentações ao Conselho e representando a empresa externamente).

Para realizar essa jornada, é preciso encontrar um equilíbrio delicado. Embora você queira aumentar sua visibilidade para garantir que as pessoas certas estejam cientes de que deseja fazer a escalada final, você não quer ser visto como alguém que se autopromove ou que busca algum tipo de troca de favores. "Já vi isso dar errado tantas vezes quando as pessoas começam a se candidatar ao cargo", compartilha Smith da Intuit. "Elas praticamente fazem campanha pelo cargo e essa é a maneira mais rápida de perder o rumo".

Gail Kelly, da Westpac, compartilha o segredo do sucesso: "Não faça política. Não prejudique as pessoas. Nada disso acaba bem. Seja autêntico, transparente, colabore com a equipe e apoie ativamente os colegas pelo bem maior, mesmo que eles também estejam na corrida pelo cargo". Seu conselho reforça o motivo pelo qual começamos este artigo citando a importância de verificar intimamente quais são as suas motivações e intenções. Se elas não forem sustentáveis, você simplesmente não conseguirá manter-se em linha com autenticidade. Michael Fisher, do CCHMC, resume como tudo isso se combina: "É uma ambição silenciosa perseguida com humildade. Você ganha confiança ao aprender e crescer todos os dias".

Alcançar o equilíbrio não apenas coloca você em um bom lugar como candidato a CEO como também é uma vitória para a instituição. Que empresa não estaria melhor se pudesse contar com líderes voltados ao serviço conectando-se em toda a empresa e solucionando problemas de forma ousada para o bem de toda a organização, especialmente se, ao fazê-lo, estiverem cumprindo suas responsabilidades, desenvolvendo seu autoconhecimento e desenvolvendo novas capacidades e relacionamentos mais proveitosos?

Entenda o processo de seleção de CEO e dê o melhor de si

Há um ponto na escalada do Monte Everest, partindo do último acampamento, em que o alpinista chega ao chamado "Cume Sul" e sabe que está a apenas algumas horas de tornar seu sonho realidade. Mas há um obstáculo no caminho: o Knife Ridge. De acordo com os alpinistas: "Você vai se assustar ao vê-lo. É íngreme e parece terrível⁹“The route”, MountEverest.net, 9 de fevereiro de 2023.."

Quando você for formalmente indicado para participar do processo de seleção do CEO, provavelmente terá um misto semelhante de empolgação e temor. Embora o processo de cada Conselho seja único, a maioria envolverá as seguintes etapas:

1. Escolha de uma firma de headhunting de alto nível para identificar os melhores candidatos.
2. Definição do que o negócio requer do próximo CEO.
3. Determinação de quais stakeholders participarão do processo e em quais etapas.
4. Realização de uma pesquisa inicial para avaliar e abordar potenciais candidatos dentro e fora da empresa, incluindo executivos qualificados que não estejam em busca ativa de mudança.
5. Redução da lista por meio de due diligence aprofundada (geralmente incluindo referências de 360 graus).
6. Realização de entrevistas de seleção iniciais para reduzir a lista aos candidatos potenciais mais fortes (o headhunter normalmente faz essas entrevistas).
7. Criação de um perfil psicométrico, de personalidade e competência detalhado que permite que os candidatos sejam facilmente classificados e comparados.
8. Condução da rodada final de entrevistas para entender a visão de cada candidato para a empresa, suas qualidades de liderança e a compatibilidade com o perfil desejado do próximo CEO.
9. Realização de due diligence adicional (verificação de identidade, crédito e garantia de que não há nenhuma outra desqualificação) sobre o candidato preferencial, com seu consentimento.
10. Garantia de que todos os stakeholders relevantes estejam confiantes quanto à adequação do candidato preferencial para então formalizar a oferta.

A boa notícia é que, se você seguiu os conselhos que já compartilhamos, estará bem-preparado para muitas das consultas do Conselho. Você será capaz de articular porque deseja o papel, terá uma visão ousada de onde a empresa deve ir e como o valor será criado no portfólio. Além disso, poderá traduzir tudo isso em uma perspectiva sobre o que a empresa requer do seu próximo CEO e poderá criar um argumento baseado em fatos de que sua experiência, conhecimento, habilidades de liderança e relacionamentos fazem de você a pessoa certa para a tarefa. Estará preparado para falar sobre como cresceu nos últimos três a cinco anos e será franco e honesto sobre seus pontos fracos e sobre como precisará rodear-se de pessoas que possam ajudá-lo nessas áreas. Você também terá conseguido seguidores entre seus colegas, liderando de forma autêntica e ajudando outras pessoas.

Dito isto, o Knife Ridge não é o lugar para começar a despertar para estes temas. "Provavelmente, a responsabilidade mais importante do Conselho é a seleção de CEOs", explica Fisher, do CCHMC. "Eles levam isso muito a sério – e você também deve fazê-lo. Prepare-se, prepare-se, prepare-se”. Fisher, que atuou como CEO de três organizações, fez questão de ensaiar seu discurso e sua entrevista diversas vezes com seus conselheiros mais próximos, incentivando-os a desempenhar o papel de cínico. Ele previu perguntas e preparou respostas firmes e convincentes. E tinha um segundo olhar sobre todo o material escrito enviado durante o processo. O sucesso de Fisher demonstra a famosa afirmação atribuída ao técnico de futebol americano Vince Lombardi: "A vontade de vencer não é tão importante quanto a vontade de se preparar para vencer".

Apoiamos vários executivos à medida que eles se dirigiam ao topo. Ao refletir sobre essa experiência, nossa lista das dez melhores recomendações menos óbvias, porém de alto impacto, para que você possa dar o seu melhor no processo formal de seleção são as seguintes (em nenhuma ordem específica):

• O headhunter é seu embaixador no comitê de busca. Respeite-o e o processo que eles estabeleceram (não tente contorná-lo).
• Toda interação faz parte do processo de entrevista. Mostre seu melhor, seja em ambientes formais (como apresentações e entrevistas) ou informais (como jantares e discussões pontuais).
• Você será confrontado com pessoas de fora da organização com perspectivas novas e ousadas. Certifique-se de ter uma perspectiva externa, exibindo clareza sobre porque ser um insider é vantajoso.
• Conecte os pontos para as pessoas. Você conhece sua história; eles não – depende de você mostrar isso para eles de uma maneira que faça sentido e seja fácil de compreender.
• Os Conselhos escolhem o novo CEO, e não o CEO atual. Não confunda sinais positivos (ou negativos) do atual CEO como representativos de sua posição no processo.
• Prepare-se não apenas para tópicos de entrevistas relacionados ao negócio, mas também para tópicos pessoais (por exemplo: "Conte-nos sobre algumas experiências formativas que o ajudaram a desenvolver resiliência").
• Ouça atentamente o que está sendo solicitado e o subtexto, buscando ser conciso, claro e memorável nas suas respostas.
• Não prepare apenas o conteúdo. Pense em como você deseja que seu público-alvo se sinta ao sair da sala (e ajuste sua abordagem de acordo com isso).
• As entrevistas são um processo bidirecional. Faça perguntas que o ajudem a entender qual será seu mandato e certifique-se de que almeja ocupar o cargo.
• Como em outras partes da jornada, a autenticidade é importante. Você talvez possa fingir em uma entrevista, mas não será capaz de fingir que é CEO.

Embora neste artigo tenhamos direcionado nossos conselhos para candidatos internos ao CEO, muitos deles também se aplicam àqueles que almejem tornar-se CEOs fora de sua organização atual. Além disso, visamos tornar os insights relevantes, independentemente do papel que um indivíduo desempenhe durante a escalada final (seja você COO, CFO, líder de uma unidade de negócio, etc.).

Dito isto, também incentivamos os líderes a buscar orientação específica para as posições que ocupam. Por exemplo, se você é um CFO com vistas ao cargo de CEO, pode ter um ônus extra para mostrar que enxerga o panorama mais amplo do que apenas os números, que está disposto a assumir riscos em novos conceitos sem precedentes e que é capaz de motivar e envolver os colegas por meio de histórias e fatos.

"Podemos ser bem-sucedidos ou não; isso não é importante", afirmam os alpinistas do Monte Everest¹⁰“End of the journey / new beginning”, 9 de fevereiro de 2023.. "O cume é uma pequena parte da montanha. A maior parte da beleza e das maravilhas é vivida durante a escalada". A ascensão ao papel do CEO é semelhante. O aprendizado com a jornada será inestimável e, muito provavelmente, colocará você em um bom lugar para conquistar o topo de outras belas montanhas se isso continuar sendo uma aspiração. Se você de fato colocar seus pés no pico mais alto, daremos os nossos parabéns – você estará entre os alpinistas de elite do mundo dos negócios.

Então respire profundamente e prepare-se para escalar novas alturas.