Diversas vezes no ano, equipes da alta gerência - cheias de objetivos grandiosos e boas intenções - chegam à sala onde são tomadas decisões estratégicas, na esperança de avaliar a situação e as possibilidades de forma honesta e construir um plano de ação coordenado e firme para alcançar uma ambição comum.
Mas aí a realidade se interpõe. Quando chegam na sala das decisões estratégicas, descobrem que ela já está cheia de egos e agendas concorrentes. Cargos – e até mesmo carreiras – estão em jogo; portanto, é preciso cautela. O processo orçamentário também intervém. Você pode estar discutindo uma estratégia para os próximos cinco anos, mas todos sabem que é o orçamento para o primeiro ano que realmente importa. Assim, muitos gestores tentam garantir recursos para o ano vindouro, ao mesmo tempo que tentam adiar ao máximo a tomada de decisões difíceis. Um dos resultados desta dinâmica é a chamada projeção hockey stick, ou taco de hóquei, que mostra a confiança no sucesso futuro, depois da já bem conhecida queda no orçamento do próximo ano. Se tivéssemos que escolher um símbolo para o planejamento estratégico, ele seria este.
Em nosso livro, Strategy Beyond the Hockey Stick (Wiley, fevereiro de 2018), buscamos ajudar as empresas a realizar as grandes ações necessárias para vencer as probabilidades contrárias. Mais um modelo estratégico? Não, já temos modelos em número mais do que o suficiente. O que realmente precisamos é encarar o problema real: o “lado social da estratégia”, que surge a partir da politicagem nas empresas, de incentivos individuais e das tendenciosidades humanas. Mas como fazer isto? Por meio de evidências. Analisamos informações disponíveis ao público relacionadas a dezenas de variáveis para milhares de empresas e descobrimos um número razoável de alavancas que explicam mais de 80% das correntes ascendentes e descendentes do desempenho corporativo. Esses dados podem ajudá-lo a avaliar as probabilidades de sucesso de sua estratégia antes de você sair da sala de decisões estratégicas e muito antes de começar a executar seu plano.
Tal avaliação contraria o que geralmente se faz na maioria das salas de decisões estratégicas, com discussões focando em comparações com o ano que passou, os concorrentes imediatos e as expectativas para ano vindouro. Esta forma de trabalhar também deixa muito pouco espaço para a incerteza, a exploração do mundo para além das pessoas naquela sala, ou ainda para estratégias ousadas que abarquem ações mais ambiciosas, capazes de resultar em um grande salto de desempenho. A consequência desta atitude é uma melhoria incremental, que leva as empresas a jogar no mesmo patamar que as demais organizações operando em seu segmento.
Ainda que este resultado seja muito comum, não é preciso que seja assim. Se você compreender o lado social da estratégia, as probabilidades de sucesso da estratégia reveladas por nossa pesquisa e o poder de realizar ações de grande porte, você poderá aumentar dramaticamente suas chances de sucesso.
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O Lado Social Da Estratégia
Em seu livro Thinking, Fast and Slow, o ganhador do prêmio Nobel Daniel Kahneman mostra a “visão interna” que muitas vezes surge quando focamos somente no caso em questão. Esta visão leva as pessoas a extrapolarem a partir de suas próprias experiências e dados, mesmo quando estão tentando realizar algo que nunca fizeram antes. A visão interna também é vulnerável à contaminação por excesso de confiança e outras distorções cognitivas, bem como pela política interna.
Hoje já é bem sabido que as pessoas estão sujeitas a um grande leque de vieses, tais como ancoragem, aversão a perdas, viés de confirmação e erro de atribuição. Embora estes atalhos mentais não intencionais nos ajudem a filtrar informações na vida do dia a dia, eles distorcem os resultados quando somos forçados a tomar grandes decisões com consequências importantes, porém pouco frequentes e em um ambiente de grande incerteza – exatamente o tipo de decisão a que somos confrontados na sala de decisões estratégicas. Quando reunimos pessoas que compartilham experiências e objetivos, elas acabam se contando histórias geralmente favoráveis. Por exemplo, um estudo mostrou que 80% dos executivos acredita que seu produto se destaca em relação aos concorrentes – mas somente 8% dos clientes concordam com esta avaliação.1
A isto, somam-se problemas de agenciamento, e o que temos é um verdadeiro laboratório para o crescimento de todo tipo de disfunção.2 Apresentadores em busca do “sim” fundamental para seus projetos podem definir participação de mercado de tal forma que sejam excluídos segmentos ou regiões em que suas unidades de negócio tenham desempenho mais fraco, ou ainda podem atribuir o mau desempenho a eventos únicos e fora do normal, como clima, esforços de reestruturação ou mudanças regulatórias. Os executivos apresentam argumentos para solicitar um grande volume de recursos, mas estão plenamente conscientes de que o montante será negociado e reduzido à metade. Egos, carreiras, bônus e status na organização dependem, em grande parte, de quão convincentes as pessoas são ao apresentar suas estratégias e as perspectivas de seus negócios.
É por esta razão que as pessoas muitas vezes se protegem para evitar ações arriscadas e garantir ao máximo que serão capazes de atingir suas metas. Ou, então, jogam o jogo do curto prazo, concentrando-se no desempenho dos próximos dois anos, sabendo que provavelmente não permanecerão sendo os líderes de suas unidades ou setores depois disso. A apresentação do tipo hockey stick é emblemática desta dinâmica na sala de decisões estratégicas – ela aparece com uma frequência alarmante, como mostra a experiência de uma empresa multinacional, cujos resultados disfarçados estão no Quadro 1. A empresa planejou uma subida em 2011, mas os resultados permaneceram inalterados. Sem se dar por vencida, a equipe projetou outro hockey stick para 2012, e outro para 2013, e mais um para 2014 e 2015, mesmo quando os resultados efetivos permaneceram praticamente estagnados, para depois caírem um pouco.
Para se livrarem das forças sociais e das projeções hockey sticks resultantes, CEOs e diretores devem obter um benchmark externo objetivo.
As Probabilidades Da Estratégia
O ponto de partida para o desenvolvimento de um benchmark deste tipo é aceitar o fato de que a estratégia do negócio, em seu íntimo, diz respeito a superar o mercado; isto é, desafiar o poder de mercados “perfeitos” para pressionar o superávit econômico para chegar a zero. O lucro econômico – o lucro total depois de subtraído o custo do capital – mede o sucesso deste desafio ao mostrar o que sobrou depois da ação das forças concorrenciais. De 2010 a 2014, uma empresa média de nossa base de dados – que inclui 2.393 das maiores empresas do mundo – reportou um lucro operacional anual de US$ 920 milhões. Para chegar a este lucro, ela utilizou US$ 9,3 bilhões em capital investido,3 com um retorno de 9,9%. Depois de investidores e líderes retirarem 8% para compensar pelo uso de seus recursos, sobraram US$ 180 milhões de lucro econômico.
Ao plotar o lucro econômico médio de cada empresa, é possível demonstrar uma lei de potência – os extremos da curva crescem e decrescem a taxas exponenciais, com longos períodos de estabilidade no meio (Quadro 2). A curva de potência revela alguns insights importantes:
- As forças de mercado são bastante eficientes. A empresa média de nossa amostra gera retornos que excedem em quase 2 pontos percentuais o custo de capital, mas o mercado está gradativamente comendo este lucro. Esta concorrência brutal explica porque as empresas lutam tanto somente para ficar onde estão. Para as empresas no meio da curva de potência, o mercado age de forma pesada. As organizações nestes três quintis apresentaram lucro econômico de somente US$ 47 milhões anuais.
- A curva é extremamente acentuada nas extremidades. Empresas no quintil superior capturaram quase 90% do lucro gerado – em média, US$ 1,4 bilhão ao ano. De fato, as organizações no quintil superior apresentam um lucro econômico, em média, 30 vezes superior àquelas dos três quintis medianos; já as empresas presentes no grupo dos 20% inferiores sofrem perdas substanciais. Mas este desequilíbrio também existe dentro do quintil superior. Juntos, os 2% melhores ganham praticamente o mesmo que a combinação dos outros 8%. No outro extremo da curva, o desfiladeiro submarino de lucro econômico negativo é profundo – embora não seja tão profundo quanto a altura da montanha evidenciada no lado positivo.
- A curva tem se acentuado cada vez mais. No período de 2000–04, as empresas no quintil superior capturaram coletivamente US$ 186 bilhões em lucro econômico. Uma década depois, este mesmo quintil ganhou US$ 684 bilhões. Podemos observar um padrão similar no quintil inferior. Como os investidores procuram empresas que oferecem retornos acima do mercado, o capital tende a fluir para o topo, independentemente de limites regionais ou setoriais. Empresas que começaram no quintil superior há 10 anos absorveram US$ 0,50 de cada dólar do novo capital a entrar no mercado na década encerrada em 2014.
- Tamanho não é tudo, mas tampouco pode ser negligenciado. Lucro econômico reflete a força de uma estratégia baseada não somente no poder de sua fórmula econômica (mensurada pelo spread de seu retorno sobre o custo de capital), mas também em quão escalável for esta fórmula (mensurada pelo volume de capital investido que ela é capaz de acessar). Compare o Walmart, com um retorno sobre o capital moderado – 12% – mas com impressionantes US$ 136 bilhões de capital investido, com o Starbucks, que apresenta um alto retorno sobre o capital – 50% –mas é limitado por estar em uma categoria muito menos escalável, comandando apenas US$ 2,6 bilhões de capital investido. As duas empresas geraram um valor enorme, mas a diferença em lucro econômico é substancial: US$ 5,3 bilhões para o Walmart versus US$ 1,1 bilhão para o Starbucks.
- O setor importa, e muito. Nossa análise mostra que cerca de 50% da sua posição na curva é determinada pelo segmento – destacando a grande importância que a escolha de “onde operar” tem para sua estratégia. O desempenho da indústria também segue uma curva de potência, com a mesma extremidade decrescente e o mesmo alto pico de liderança. Há 12 empresas de tabaco em nossa pesquisa, sendo que 9 estão no quintil superior. Por outro lado, há 20 empresas de papel e celulose, mas nenhuma delas no quintil superior. O papel do setor no posicionamento de uma empresa na curva de potência é tão significativo que é melhor ser uma empresa média em um grande setor do que uma grande empresa em um setor médio.
- Mobilidade é possível, mas rara. Eis aqui um número em que vale a pena refletir: a probabilidade de uma empresa sair dos quintis medianos na curva de potência para entrar no quintil superior em um período de 10 anos equivale a 8% (Quadro 3). Isto significa que apenas 1 empresa em 12 consegue fazer tal movimento. Embora tal probabilidade possa ser bastante desanimadora, ela também pode servir de motivação para se colocar metas em patamares mais altos: sua estratégia é melhor do que 92% das estratégias dos demais?
O Poder Das Grandes Ações
Então, o que você pode fazer para melhorar a probabilidade de sua empresa subir de posição na curva de potência? A resposta está escondida no meio dos seus dados. Veja esta analogia: para estimar a renda de uma pessoa, podemos começar com a média global, que é de aproximadamente US$ 15.000,00 anuais. Se soubermos que a pessoa é dos Estados Unidos, nossa estimativa pula para a média de renda per capita americana, ou US$ 56.000,00. Se soubermos que o indivíduo é do sexo masculino e tem 55 anos de idade, a estimativa sobe para US$ 64.500,00. Se o homem trabalhar no setor de TI, ela passa para US$ 86.000,00. Agora, se ele for o Bill Gates, será bem mais do que isto.
Da mesma forma, agregar cada vez mais informações ajuda a focar as probabilidades de sucesso corporativo. Mesmo se você souber suas chances, é preciso entender quais os atributos e as ações mais adequadas para melhorá-las. Identificamos 10 alavancas de desempenho e, ainda mais importante, em que medida você deve acioná-las para que elas façam realmente diferença no sucesso de sua estratégia. Dividimos estas alavancas em três categorias: endowment, tendências e ações. Seu endowment é o seu ponto de partida, e as variáveis que mais importam são receita (tamanho), nível de endividamento (alavancagem) e investimentos anteriores em P&D (inovação). As tendências são os ventos que fazem você avançar, fustigam o seu rosto ou empurram você de lado. As variáveis fundamentais são a tendência do setor em que você opera e seu nível de exposição em regiões com crescimento. Ao analisar as probabilidades de subir posições na curva de potência, observamos que o endowment determina cerca de 30% e as tendências outros 25%.
As ações que importam
Posto isso, são suas ações – o que você faz com seu endowment e como você responde às tendências – que fazem a grande diferença. Nossa pesquisa mostra que as cinco ações a seguir, se realizadas com persistência, podem levá-lo à posição que você quer chegar:
- M&A programático. Você precisa de um fluxo constante de negócios a cada ano, observando que cada um deles não pode totalizar mais do que 30% de sua capitalização de mercado, mas que, no agregado de 10 anos, o todo deverá totalizar ao menos 30% de sua capitalização de mercado. A trajetória da Corning, que no decorrer de uma década pulou do quintil inferior para o quintil superior da curva de potência, demonstra o valor de um programa de M&A disciplinado. A empresa entende que, para fazer três negócios por ano, ela precisa manter um pipeline constante de alvos em potencial, conduzir processos de due diligence em 20 empresas e apresentar cerca de cinco propostas anuais.
- Realocação dinâmica de recursos. Empresas vencedoras realocam seus gastos de capital de forma saudável, alimentando as unidades capazes de subir na curva de potência e retirando recursos daquelas com menores chances de avançar. Aqui, o limite está na realocação de pelo menos 50% dos gastos de capital entre as unidades de negócio em um período de 10 anos. Em 2011, quando Frans van Houten tornou-se CEO da Philips, a empresa começou a desinvestir de seus ativos de legado, incluindo os negócios de TV e áudio. Depois desta reestruturação do portfólio, a Philips conseguiu revigorar seu motor de crescimento por meio da realocação de recursos para regiões e negócios mais promissores (cuidados de saúde e higiene bucal eram duas prioridades). A Philips começou, por exemplo, a fazer a gestão de desempenho e a alocação de recursos no nível de mais de 340 combinações de negócios e mercados, tais como escovas dentais elétricas na China e produtos para tratamentos respiratórios na Alemanha. Isto levou à aceleração no crescimento, fazendo com que o negócio de produtos para o consumidor deixasse de ser o segmento de pior desempenho para se tornar o melhor em um prazo de cinco anos.
- Gastos de capital robustos. Nesta alavanca, você atinge o nível adequado se você estiver entre os 20% melhores do seu setor e na sua proporção de gastos de capital em relação a vendas. Geralmente, isto significa gastar 1,7 vez a mais do que a mediana do setor. O fabricante de semicondutores taiwanês Taiwan Semiconductor Manufacturing Company (TSMC) utilizou esta alavanca quando a bolha da internet estourou, e a demanda por semicondutores caiu dramaticamente. A empresa comprou equipamentos fundamentais para a produção quando o mercado estava em baixa e, com isso, conseguiu suprir a demanda assim que a retomada começou. A TSMC estava em uma corrida apertada com seus concorrentes, mas conseguiu largar na frente depois de encerrada a recessão devido à sua estratégia de investimento. Isto serviu de base para que a TSMC se tornasse a maior e mais bem-sucedida fabricante exclusiva de semicondutores no mundo.
- Força do programa de produtividade. Isto significa melhorar a produtividade a uma taxa suficiente para colocar você pelo menos entre os 30% melhores do seu setor. A Hasbro, empresa global de brinquedos e entretenimento, conseguiu chegar ao quintil superior da curva de potência com uma ação ambiciosa centrada na produtividade. Depois de uma série de reduções em seu desempenho, a Hasbro consolidou suas unidades e locais de operação, investiu em processamento automatizado e autosserviço para consumidores, reduziu o número de funcionários e encerrou sua participação em unidades de negócio deficitárias. Em 10 anos, os gastos gerais, administrativos e com vendas da empresa caiu de uma média de 42% para 29%. A produtividade das vendas também aumentou – e muito. Ao longo da década, a Hasbro desfez-se de mais de 25% de sua força de trabalho e, mesmo assim, apresentou um crescimento de 33% na receita.
- Melhorias na diferenciação. Para obter inovação do modelo de negócios e vantagens na precificação, de forma a aumentar suas chances de subir na curva de potência, sua margem bruta deve chegar ao nível dos 30% melhores do seu setor. A ProSieben, empresa alemã de televisão, passou a integrar o quintil superior da curva de potência ao mudar seu modelo para uma nova era de mídia. Por exemplo, ela expandiu sua base de clientes acessíveis ao fazer uma oferta de “mídia por ativo” para aqueles clientes cujos negócios se beneficiariam substancialmente da mídia de massa, mas que não podiam pagar por ela com dinheiro. Algumas das inovações da ProSieben eram caras, às vezes chegando a canibalizar outros negócios existentes. No entanto, como ela acreditava que o setor iria avançar de qualquer maneira, a empresa decidiu que experimentar com a mudança era uma questão de sobrevivência – e que isto deveria vir em primeiro lugar, com o lucro vindo em segundo. A margem bruta da ProSieben cresceu de 16% para 53% durante o período de nossa pesquisa.
Strategy Beyond the Hockey Stick
Maior do que a soma de suas partes
Grandes ações são mais eficazes quando realizadas em conjunto – e quanto pior for seu endowment ou suas tendências, maior o número de ações que você terá de realizar. Para empresas nos quintis da faixa média, acionar uma ou duas das cinco alavancas mais do que duplica as chances de chegar ao quintil superior – passando de 8% para 17%. Já três grandes ações fazem suas probabilidades aumentarem para 47%.
Para entender o poder cumulativo das grandes ações, veja a experiência da Precision Castparts Corp. (PCC). Em 2004, esta fabricante de componentes complexos de metal para os mercados industrial, de energia e aeroespacial estava indo bem devagar. Seu endowment não era nada de mais, com níveis de receita e endividamento bem na média do setor, e sem muitos investimentos em P&D. A exposição geográfica da PCC também era limitada, embora o setor aeroespacial tenha passado por momentos muito favoráveis, o que ajudou bastante.
No entanto, o mais importante foi que a PCC realizou grandes ações que, coletivamente, mudaram substancialmente suas chances de chegar ao quintil superior. A empresa conseguiu isto ao ultrapassar os limites de alto desempenho em quatro das cinco alavancas. Para fusões, aquisições e desinvestimentos, entre 2004 e 2014, ela combinou um grande volume de negócios de alto valor por meio de um programa deliberado e regular de transações nos mercados de energia e aeroespacial.
A PCC também realocou 61% dos seus gastos de capital para suas três divisões principais, conseguindo operacionalizar ao mesmo tempo (algo bastante raro) tanto melhorias de produtividade como de margem – a única empresa dos segmentos de defesa e aeroespacial de nossa mostra que conseguiu fazer isto. Além de quase dobrar a produtividade de mão de obra, a PCC também conseguiu reduzir em três pontos percentuais sua proporção de pessoal e aumentou a razão entre lucro bruto e vendas de 27% para 35%.
A combinação de tendência positiva do setor e execução bem-sucedida de diversas ações torna a PCC um caso exemplar de estratégia de “altas probabilidades”, o que talvez explique porque a Berkshire Hathaway concordou em comprar a empresa por US$ 37,2 bilhões em 2015. Nosso modelo poderia ter previsto este resultado? Com base nas ações realizadas pela PCC, suas chances de chegar ao topo eram de 76%.
Padrões de movimentação
Você deve prestar atenção em várias dinâmicas ao realizar grandes ações estratégicas. Primeiro, nossa pesquisa mostra que ações realmente grandes podem “anular” o impacto de uma herança ruim. Realizar movimentações importantes com uma herança ruim é tão valioso quanto realizar movimentações ruins com uma herança importante. E mesmo pequenas melhorias nas chances já têm um impacto dramático na recompensa esperada devido à subida extremamente acentuada da curva de potência. Por exemplo, o valor esperado ponderado pela probabilidade de uma empresa da faixa média que aumente suas chances para 27% em relação à média de 8% é de US$ 123 milhões – quase três vezes o lucro econômico médio total para empresas da faixa média.
Ações grandes também são não lineares, o que significa que o simples uso de uma alavanca não ajuda; é necessário explorá-la a fundo para fazer diferença. Melhorias de produtividade que estão mais ou menos em linha com os índices de melhoria do seu setor, por exemplo, não resultarão em um impulso considerável. Mesmo se você estiver melhorando em todas as cinco métricas, o que importa é como você está em comparação a seus concorrentes.
E quatro das cinco maiores ações são assimétricas. Em outras palavras, a oportunidade positiva compensa em muito o risco negativo. Enquanto M&A é geralmente definido como um movimento de risco, por exemplo, na realidade M&A programáticos não apenas aumentam suas chances de subir na curva, mas também diminuem suas chances de andar para trás. Gastos de capital são a única exceção. Ao aumentar seus gastos de capital, suas chances de subir na curva aumentam, mas as chances de queda também crescem.
Em linhas gerais, não fazer nenhuma ação ousada é provavelmente a estratégia mais perigosa de todas. Desta forma, você arrisca ficar estagnado na curva de potência e, ainda, perde a recompensa adicional de obter capital para crescer, uma vez que ele geralmente flui para os vencedores.
Então, como criar um processo de estratégia que abarque uma visão externa com base em dados, de forma a controlar o lado social da estratégia e gerar ações de grande porte e bem-sucedidas? Como mostramos em nosso livro, há muitas mudanças práticas que podem ser realizadas para transformar o que ocorre na sala de decisões estratégicas, tais como fazer o exercício anual de planejamento estratégico passar a ser uma jornada estratégica contínua, substituir cenários de caso base por casos do momento, que estendam a trajetória do passado para o futuro, e apostar fortemente em algumas oportunidades com maiores chances de sucesso, em vez de distribuir seus recursos entre todas as divisões corporativas.
Ajustes desta natureza, combinados a um benchmark objetivo e empírico em relação à qualidade da estratégia, e que seja independente dos julgamentos subjetivos provenientes da sala de decisões estratégicas, mudarão o rumo das conversas da alta gestão na sua empresa. Quando você sabe de antemão as chances de sua estratégia ser bem-sucedida e consegue entender as alavancas que mais importam para o seu negócio, você é capaz de fazer escolhas mais adequadas e mitigar o impacto do medo, da ambição, da rivalidade e dos diferentes vieses. Uma boa estratégia continua sendo difícil de ser desenvolvida, mas ao menos você será capaz de navegar em direção a este objetivo com um mapa mais preciso.
