A volatilidade segue desafiando as organizações, independentemente do tamanho, setor ou região. Novos competidores digitais estão ganhando participação de mercado em todas as indústrias; estratégias que levam em conta ecossistemas inteiros estão ganhando espaço e empresas comprometidas com critérios ambientais, sociais e de governança (ESG, na sigla em inglês) estão cada vez mais atrativas - tanto para talentos quanto para investidores.
Uma pesquisa da McKinsey sobre transformações de empresa mostra que tempos incertos exigem que líderes e empresas busquem agressivamente o upside, enquanto também gerenciam o downside. Lideranças bem-sucedidas estão transformando os seus negócios para enfrentar esse momento, indo além da redução de custos ou do crescimento de receitas para reinventar toda a organização. Isso significa não apenas melhorar a performance financeira, mas também melhorar a saúde organizacional e focar em experiência do cliente, satisfação e capacitação da força de trabalho e impacto social positivo.
No entanto, nossa experiência revela que transformações bem-sucedidas são difíceis e pouco frequentes. Na verdade, a maioria delas fracassa. Daquelas que se concretizam, apenas uma pequena parte supera desempenhos medianos e trilha o caminho do crescimento significativo, rentável e duradouro, com impactos mantidos no longo prazo. Essas transformações se enquadram numa categoria que chamamos de “transformações verdadeiramente excepcionais”.
Como fazer parte desse seleto grupo de alta performance? Nossas conversas recentes com CEOs e lideranças C-level mostram que a alta gestão sabe da necessidade de transformar e reinventar seus negócios, mas não tem certeza do ponto de partida ou se os esforços já em curso vão criar o valor pretendido.
Neste artigo, examinamos o que as transformações de negócios bem-sucedidas têm em comum e qual é o valor criado para as organizações que buscam esse caminho. Apresentamos um novo método para analisar a maturidade de uma transformação, começando por fazer as perguntas certas, em dez categorias, sobre performance holística e reinvenção do negócio. Essa abordagem oferece uma referência precisa de quais esforços estão tendo sucesso e quais ainda precisam ser melhor trabalhados.
Os pilares de uma transformação bem-sucedida
Mesmo entre as poucas transformações que, de fato, atingem as suas metas, há uma enorme disparidade de performance e resultados.
As organizações que realizam transformações de negócios bem-sucedidas têm cinco características em comum:
- Pensam grande, definindo metas ambiciosas que geram valor (entregando 2,7 vezes o valor inicialmente estimado)
- Atuam em várias alavancas de uma só vez, com mais de 50% do valor da transformação gerado por iniciativas de receita
- Agem rapidamente para renovar o pipeline, com quase 75% do valor implementado ainda no primeiro ano
- Focam em iniciativas de todos os tamanhos; cerca de 55% do valor da transformação vêm de pequenas iniciativas que representam, em média, menos de 0,5% do potencial total
- Criam uma cultura que estimula a mudança e privilegia a execução, o que gera maiores retornos aos acionistas (retornos esses que são três vezes maiores do que a média alcançada pelos pares)
Já as “transformações verdadeiramente excepcionais” vão além dessas cinco características, acrescentando mais três:
- Reinventam o negócio principal, utilizando digital e analytics
- Criam ou adquirem novos negócios para obter novas fontes de receita
- Redesenham o modelo operacional para acelerar sua “taxa metabólica” e aumentar a velocidade de tomada de decisão e de execução.
Análises da McKinsey mostram que as “transformações verdadeiramente excepcionais” representam apenas 5% de todas as transformações, mas entregam 4,5 vezes mais valor.
Num sentido estratégico mais amplo, essas transformações alcançam um equilíbrio saudável entre melhorar a performance holística e reinventar o negócio, destacando-se em ambos. A performance holística é medida em cinco dimensões que refletem as prioridades organizacionais: performance financeira, saúde organizacional, talentos e capacidades, foco no cliente e impacto de ESG. A reinvenção do negócio envolve a busca por uma mudança ambiciosa e significativa no modelo operacional da empresa, no seu portfólio de negócios, ações estratégicas e capacidades de tecnologia – digital e analytics.
As organizações de alta performance entendem que, embora uma empresa possa buscar performance holística excepcional, ela ainda deve desenvolver sua musculatura de reinvenção para responder de forma eficaz em tempos de incerteza. O contrário também é verdadeiro: uma organização pode se forçar a reinventar o seu negócio, mas se ela não entregar resultados financeiros e reforçar a cultura e capacitação dos talentos, a transformação não será sustentável.
Depois de decidir embarcar numa transformação, a equipe executiva deve fazer perguntas em dez categorias sobre a performance holística e a reinvenção do negócio para ajudar a organização a aprimorar as metas e executá-las rapidamente.
Uma ferramenta de transformação para lideranças C-level
Descobrimos que muitos CEOs e demais lideranças C-level desejam tratar de questões complexas, mas precisam de ajuda para definir o caminho mais produtivo a seguir. Isso inclui, por exemplo, como alocar recursos de forma eficaz entre negócios novos e existentes; como escolher entre ganhar escala rapidamente ou apostar numa transformação sequenciada; como utilizar a tecnologia para mudar o negócio de patamar e como lidar com mudanças organizacionais em larga escala de forma sustentável.
Para apoiar empresas e líderes nesses e outros desafios, a McKinsey desenvolveu o Transformation Speedometer, uma ferramenta que analisa a maturidade de transformação de uma empresa de acordo com suas necessidades e contextos específicos1, usando uma pontuação que chamamos de McKinsey Transformation Index (MTI). É raro uma empresa apresentar alto desempenho em todas as áreas de reinvenção do negócio e de desempenho holístico. Mesmo as organizações mais saudáveis têm lacunas. E, embora as lideranças conheçam seus negócios melhor do que qualquer outra pessoa, quando essa análise é feita de forma robusta e independente, os resultados costumam surpreender, revelando oportunidades significativas de melhoria.
Empresas diferentes, pontuações diferentes, caminhos diferentes
Ao usarem o Speedometer, as lideranças atribuem uma classificação de zero a dez em dez diferentes categorias. Numa escala que vai a 100 pontos, empresas cujo progresso da transformação está defasado pontuam abaixo de 60. Já as empresas com sólido desempenho em transformações pontuam entre 60 e 80. E aquelas com transformações “verdadeiramente excepcionais” pontuam acima de 80.
Já vimos, em poucas situações, empresas atingirem uma pontuação de “transformações verdadeiramente excepcionais” superior a 80, com pontuações similares em todas as dimensões. Mas as empresas de melhor desempenho costumam ser as que têm vantagem significativa em algumas dimensões – nas quais são realmente diferenciadas – enquanto outras áreas têm bastante espaço para melhoria. A partir dos resultados obtidos, o caminho a seguir dependerá do contexto da organização e do setor, mas as pontuações podem gerar discussões relevantes entre as lideranças sobre como melhorar aspectos-chave.
Um varejista global apresentou alto desempenho financeiro em comparação aos seus pares, enquanto as dimensões de experiência do cliente e práticas ESG em patamares aceitáveis. Embora os resultados financeiros de curto prazo fossem sólidos, a gerência percebeu que o negócio estaria em perigo se não melhorasse a capacidade de se reinventar. A companhia tinha capacidades limitadas de digital e e-commerce, o que reduzia a eficiência e a inovação de seu formato de loja, e sua estratégia de novos negócios e novas fontes de receita ainda era muito superficial. Seu modelo operacional também era muito tradicional, com um formato em cascata que privilegiava a hierarquia e não a flexibilidade, na tomada de decisões.
As lideranças da empresa identificaram que os processos, os sistemas e a gestão de talentos precisavam passar por uma reformulação completa, tendo como foco o investimento em analytics, capacidades digitais e talentos.
Em outro exemplo, um incumbente fabricante de equipamentos com desempenho holístico excepcional, queria fortalecer suas dimensões de reinvenção do negócio. A empresa percebeu que, apesar do sólido crescimento nos últimos anos, precisava se modernizar investindo em analytics para ajudar a identificar mais rapidamente as necessidades dos clientes e responder a novas tendências. Ela aumentou sua “taxa metabólica” melhorando suas capacidades digitais, o que possibilitou a expansão dos canais de vendas, a redução do time-to-market e a melhoria do atendimento ao cliente.
Transformando pontuações em ações
A avaliação do Transformation Speedometer pode trazer vários insights importantes para as empresas. Em primeiro lugar, é quase impossível alcançar a excelência nas dez categorias. Fazer pequenas melhorias em todas elas não levará aos melhores resultados; agir rapidamente e de maneira ousada em algumas poucas dimensões, sim.
Segundo, a avaliação pode apoiar CEOs e as equipes de gestão na definição de prioridades para os próximos meses e anos. O Speedometer não mede a qualidade da gestão ou da empresa; em vez disso, estimula discussões francas entre lideranças sêniores das dimensões-chave de suas transformações e identifica potenciais pontos cegos.
Terceiro, essas discussões são muito importantes para que lideranças C-level formem consenso sobre como alocar recursos e como definir metas objetivas para medir o impacto e avaliar o progresso. Por exemplo, a categoraia “analytics” normalmente é classificada como menos desenvolvida e a diretoria de dados (Chief Data Officer, CDO) luta para obter atenção ou recursos suficientes. A avaliação permitirá a CDOs articular os benefícios dos dados e analytics na criação de valor, no foco no cliente e em outras prioridades estratégicas. Como resultado, toda a organização pode passar e enxergar analytics como uma prioridade e formular um plano para avançar nessa dimensão, usando esse sistema de classificação para monitorar o progresso.
Finalmente, definir metas ambiciosas e uma visão compartilhada ajuda a manter um alto nível de comprometimento com o trabalho que precisa ser feito.
Empresas resilientes enxergam momentos de crise ou incerteza como catalisadores de transformação, gerando mais valor tanto nos ciclos de crescimento quanto de recuperação. Como disse certa vez Ayrton Senna, tricampeão de Fórmula 1: “É muito difícil ultrapassar 15 carros quando a pista está seca, mas, quando está chovendo, é bastante possível”.
Ao se comprometerem com uma “transformação verdadeiramente excepcional”, as empresas aumentam em muito as chances de que seus esforços criem valor de forma substancial e duradoura. Trata-se, portanto, de uma maneira eficaz de maximizar a possiblidade de uma organização prosperar no futuro, faça chuva ou faça sol.