À medida que o novo normal começa a surgir e uma onda de mudança transforma a economia global, a maior parte das empresas já examinou cuidadosamente suas despesas e estruturas gerais e administrativas (G&A), que há muito tempo são uma das primeiras alavancas que elas utilizam para impulsionar o resultado e a eficiência. Nossa pesquisa mostra que G&A pode ter um forte impacto na performance de uma empresa em comparação com seus pares: nas diferentes indústrias, uma significativa lacuna de eficiência de G&A de 4 a 8% da receita, equivalente a 25% da capitalização de mercado, separa as empresas de melhor e pior performance1.
Entretanto, identificamos que empresas de médio porte2 hesitam em transformar a estrutura e os custos de G&A. Alguns de seus CEOs assumem que, dada a menor escala de suas empresas, o retorno de reestruturar o G&A não compensará o esforço necessário. Outros pensam que algumas melhorias óbvias, como tecnologias digitais e centros de serviços compartilhados, somente estão ao alcance de grandes corporações.
No entanto, nossa nova análise de mais de 35 transformações em empresas de médio porte na Europa e nos Estados Unidos mostra que essas organizações podem tornar suas funções de G&A muito mais eficientes e eficazes. Neste artigo, analisamos nossas perspectivas por diversas lentes: estabelecer uma base sólida, utilizá-la para tratar de ineficiências crônicas e liberar novo valor por meio de intervenções digitais direcionadas.
Todas as empresas precisam de um ótimo centro corporativo
Uma organização bem desenhada é a base de qualquer transformação de G&A bem-sucedida, especialmente em empresas de médio porte, onde a menor escala requer uma abordagem criativa para conquistar melhorias. Realizamos pesquisas mostrando não apenas que o desenho organizacional representa diretamente mais da metade das transformações de G&A nessas empresas, mas também que uma base sólida de G&A apoia todos os outros aspectos de sua transformação de forma mais ampla. Nossa pesquisa identificou que dois pilares são a base do desenho organizacional eficaz em empresas de médio porte:
Fortalecer o centro. Uma de nossas conclusões foi que essas organizações precisam concentrar o máximo possível de sua profunda e valiosa expertise no centro corporativo em vez de países ou unidades individuais. Essa também é a visão predominante entre os executivos que estão planejando o novo normal. Focar a expertise no centro pode exigir que as empresas considerem líderes que sejam polivalentes – em outras palavras, que forneçam expertise em duas ou mais áreas funcionais. Algumas empresas combinam funções fiscais e de tesouraria em um único papel de liderança financeira. Em outras, os executivos atuam em mais papéis no centro corporativo e em regiões ou localidades: um fornecedor automotivo global, por exemplo, utiliza líderes de funções de RH especialistas de centros corporativos (como remuneração, benefícios e gestão de talentos) também como parceiros de negócio para algumas regiões. Essa abordagem promove não apenas trocas constantes entre diferentes partes do negócio, mas também altos níveis de eficiência.
Incorporar serviços compartilhados—sim, mesmo nessa média escala. O benefício econômico pode ser mais óbvio para as grandes empresas do que para as menores, o que pode, dessa forma, ser considerado serviços compartilhados além do alcance. Porém, nossa análise sugere que essa afirmação pode nem sempre ser verdadeira: identificamos que várias empresas com menos de 200 funcionários efetivos conseguiram elaborar um caso de negócio para essa abordagem e continuaram a melhorar o custo e a qualidade de seus serviços significativamente. As empresas que optaram por criar um centro de serviços compartilhados podem gerar valor real a partir dos investimentos em ferramentas e processos tecnológicos. Para fortalecer o caso de negócio, é importante utilizar os locais existentes agora conforme possível e evitar adicionar outros. Quando uma empresa química europeia criou sua operação de serviços compartilhados para grande parte da área contábil, ela se baseou na equipe existente de uma de suas unidades da Europa Oriental.
A pandemia da COVID-19 evidenciou a capacidade dos centros de serviços compartilhados de agregar valor significativo a empresas de médio porte: grandes grupos de funcionários de quase todas as funções mantiveram ou ultrapassaram as expectativas de produtividade trabalhando remotamente. Um centro de serviços compartilhados com funcionários em regime de trabalho remoto pode ajudar a melhorar a produtividade não apenas do centro em si, mas também da empresa como um todo.
Ineficiência na organização: empresas médias não estão imunes
O núcleo de qualquer transformação de G&A sempre foi melhorar seus processos e otimizar sua capacidade. Nossa análise ressalta a importância dessas ações para empresas de médio porte, nas quais elas representam mais de 20% do valor de uma transformação de G&A. Para os CEOs dessas empresas, a mensagem dessa análise é clara: se você sente que há ineficiência na estrutura de G&A, confie no seu instinto.
Empresas de médio porte, como as de grande porte, identificam ganhos significativos de eficiência analisando em primeiro lugar o que elas fazem e depois como elas fazem. Duas áreas são especialmente importantes:
Começar com um catálogo de serviços. Nossa análise mostra que muitas empresas de médio porte transformam G&A criando um catálogo de serviços relacionando as atividades e os serviços que cada função fornece e não fornece e considerando seu escopo de trabalho. O departamento de TI de uma empresa de mídia dos EUA reduziu ou eliminou serviços de baixo valor agregado por meio do lançamento de um catálogo de serviços e do uso desse catálogo para ter discussões sobre oferta e demanda com as áreas de negócio. Redesenhar um sistema de catálogo de serviços também proporciona uma visão crítica dos processos em vigor, identifica a capacidade geral dos recursos e ajuda a priorizar aplicações e serviços mais importantes. Reduzir o nível de recursos e rever os níveis de serviço pode cortar custos em até 15%.
Da mesma forma, os líderes precisam perguntar se os níveis de serviço refletem as exigências de áreas específicas de negócio. O departamento de planejamento e análise financeira de uma organização eliminou 20% de seu trabalho pontual e previsões fora de ciclo regular quando definiu explicitamente níveis de serviço e estabeleceu um modelo de suporte em níveis conforme prioridades. Os usuários passaram a ter um incentivo para solicitar apenas serviços essenciais e, se antecipassem a necessidade de solicitações pontuais, mudariam preferencialmente para um modelo de suporte mais caro. Algumas organizações cortaram os custos diretamente associados aos processos que resultam em serviços em até 50%.
Otimizar para hoje … e para o futuro. Empresas de médio porte que conseguem otimizar suas funções de G&A vão além de ações óbvias, por exemplo eliminando desperdício e reduzindo a variabilidade. Depois de esclarecer o trabalho que as funções de G&A realizam, as empresas bem-sucedidas também utilizam tecnologia digital e modelos ágeis de trabalho para melhorar esse trabalho.
Até mesmo intervenções digitais direcionadas podem ajudar
Quase todos os CEOs concordam que “tornar-se digital” é importante para o sucesso de suas empresas no longo prazo. No entanto, os líderes de muitas empresas de médio porte podem pensar que as soluções digitais não são as ideais para eles. Além disso, muitas organizações, grandes e pequenas, ainda não implementaram uma série de melhorias de produtividade digital importantes em suas funções de back-office—apesar de sua rápida digitalização durante a pandemia.
Nossa pesquisa pré-COVID-19 mostra que alavancas digitais de G&A são um problema para empresas de médio porte, nas quais essas alavancas contribuem com apenas cerca de 7% do valor de uma transformação típica de G&A. Porém, a contribuição digital pode ser maior em algumas empresas, que tendem a avançar em três horizontes:
Aproveitar o que já existe. Muitas empresas de médio porte subutilizam seus sistemas de ERP de legado. Para utilizá-los melhor, essas empresas podem fazer a higiene básica de ERP (por exemplo, um número muito reduzido de aplicações) e criar uma estrutura e uma hierarquia consistente de dados. Uma empresa de mineração, por exemplo, liberou até 12% de seu trabalho geral de RH usando seu sistema de ERP para automatizar tempo de coleta em campo.
Substituir interfaces manuais. Muitas empresas de médio porte podem obter valor substancial digitalizando processos básicos (por exemplo, usando macros, reconhecimento de caracteres óticos para contas a pagar e reconciliações automatizadas). Uma empresa com menos de 3 mil funcionários vinculou sistemas de controle de horas com a folha de pagamento e imediatamente cortou o custo de gerenciamento em até 20%. Essas economias incluíram a redução de custos de licenças de software devido a um ambiente de TI mais homogêneo. Essa empresa também aumentou a precisão de seus relatórios, reduziu o risco de erros, melhorou a transparência e a supervisão e tornou os ciclos de folha de pagamento mais previsíveis.
Adotar o autosserviço. As empresas de médio porte podem melhorar seus serviços e a receita investindo mais e focando nas necessidades do negócio, não em tecnologia. Soluções prontas podem ser essenciais nessas circunstâncias: a produtividade pode aumentar significativamente quando as empresas usam ferramentas de autosserviço, internamente e para clientes; sistemas avançados de digitalização de processos, como contas a pagar zero touch; e avanced analytics como um serviço para as funções de G&A e o negócio como um todo.
Nossa pesquisa mostra que abordagens testadas e aprovadas para otimizar G&A podem ajudar organizações de médio porte a extrair muitos dos benefícios que as grandes extraem. Além disso, essas abordagens podem ajudar o CEO de uma empresa de médio porte a melhorar sua receita (e seu eixo para o novo normal) consideravelmente antes do que melhoraria sem elas.
