Talentos em bancos de atacado: como desenvolver uma vantagem competitiva sustentável

O cerne das atividades bancárias de atacado e o principal fator de diferenciação entre as empresas são os talentos. Um pequeno subconjunto de talentos cria a maior parte do valor do setor, tornando essencial identificar, atrair, desenvolver e reter as pessoas certas. Essa tarefa se tornou mais desafiadora, no entanto, uma vez que os serviços financeiros perderam parte de sua atratividade como destino para muitos dos melhores recém-formados.

Eis o desafio: os bancos devem vislumbrar a cadeia de valor futura de produtos, clientes e tecnologias em seu segmento e, em seguida, identificar os talentos de que precisarão para dar vida a essa cadeia de valor. Eles devem avaliar os tipos de talentos de que suas linhas de negócios necessitam, recrutar e identificar os indivíduos mais adequados para essas funções, alinhar os talentos ao valor que essas funções geram para a organização e maximizar a produtividade deles, além de ampliar o alcance de sua organização para criar equipes de talentos mais diversas e inclusivas.

A gestão de talentos com melhores práticas pode oferecer um valor incremental altamente eficaz em termos de custo. Em empresas de mercados de capitais, por exemplo, a eletronificação total, aliada à gestão de talentos perspicaz que é necessária para atrair e reter os talentos remanescentes, pode reduzir o front office em 20% a 30% no longo prazo, ao mesmo tempo que aumenta a produtividade, o valor e as recompensas para a equipe remanescente. No caso dos maiores bancos de investimento e empresas de mercados de capitais, essa combinação de uma equipe menor e melhor recompensada pode reduzir os custos da remuneração em cerca de 10% a 20%, gerando economias anuais entre US$ 300 milhões e US$ 600 milhões dos US$ 9 bilhões, em média, de custos dos mercados de capitais e bancos de investimento (3% a 7%).

Alguns bancos já estão colhendo as vantagens do investimento nesses tipos de melhorias: em corporate banking, novas habilidades e tecnologias vêm gerando ganhos de receita significativos com uma equipe menor de gerentes de relacionamento (GRs) e exibindo ganhos de produtividade na faixa de 20%.

Impacto da transformação eletrônica dos bancos nos talentos

A automação e o analytics estão transformando os processos básicos e a economia dos bancos comerciais e de investimento.

Nos mercados de capitais, os espaços eletrônicos continuarão a substituir o trading por voz, transferindo a fonte de valor dos traders tradicionais para as plataformas de trading e, mais importante, para os engenheiros que as desenvolvem.

As operações de trading continuarão a evoluir dos chãos de fábrica do passado, com equipes grandes e traders e vendedores que exibiam pouca diferenciação no desempenho, a um pessoal seleto, focado em tecnologia. Na Goldman Sachs, por exemplo, as receitas de trading eletrônico em sua unidade de renda fixa, moedas e commodities (FICC) aumentaram 40% no quarto trimestre de 2018 em relação ao ano anterior, apesar de uma queda geral nas receitas de FICC. A automação está bem encaminhada e continuará reduzindo a demanda por pessoal para as mesas de trading.

Fora dos pregões, a automação e modernização de funções que costumavam ser altamente dependentes de mão de obra, como a de pesquisa básica sobre ações e FICC e a de análise e processamento pré e pós-trade, proporcionarão economias de custos significativas.

Em corporate banking, a análise preditiva poderá prever as necessidades de crédito dos clientes, convertendo os esforços de venda tradicionais dos GRs, baseados em força bruta, em ofertas mais direcionadas e oportunas. E, à medida que os clientes recorram cada vez mais aos canais digitais para os negócios do dia a dia, os GRs ficarão livres de muitas tarefas administrativas e obterão um ganho de tempo de até 30% para desenvolverem os relacionamentos com clientes.

As abordagens tradicionais de networking e de desenvolvimento de negócios precisam ser atualizadas para beneficiarem-se da tecnologia e do analytics mais recentes, elevando as taxas de sucesso e a produtividade dos GRs e, com elas, os retornos sobre os ativos das empresas. Essa mudança cria maiores oportunidades para cada GR ao permitir conversas mais direcionadas e estratégicas, mas também eleva o nível para reunir as habilidades necessárias e para alavancar essas novas tecnologias.

A tecnologia é central para essa tarefa, mas, como mencionado anteriormente, o valor no setor bancário gira em torno dos talentos – assim como do balanço patrimonial da empresa. Nossa experiência mostra que os profissionais que estão entre os 10% melhores em uma equipe de um banco de mercados de capitais geram até 50% do valor e que, em corporate banking, a produção dos GRs é semelhantemente concentrada.

Pesquisas do McKinsey Global Institute mostram que as tecnologias atuais podem automatizar o trabalho de mais de 40% dos cargos nas instituições financeiras. A reinvenção da mecânica organizacional dos bancos é inevitável. Os quadros de funcionários serão menores e mais produtivos e contarão com talentos e perfis pessoais diferentes.

Para obter maior produtividade, bancos de todos os tipos terão de adaptar seus talentos à nova estrutura, em termos de postura de recrutamento, treinamento, gestão de sucessão e ambiente de trabalho.

A escassez de talentos no setor bancário

Ainda assim, embora muitos bancos tenham percebido a importância dessas mudanças na tecnologia e no ambiente para a gestão de talentos em todos os segmentos de negócios, poucos fizeram as mudanças necessárias. Os talentos digitais bem-versados nos mercados de capitais e nas atividades bancárias comerciais sempre foram escassos – e isso é uma dificuldade ainda maior no mercado de trabalho competitivo da atualidade.

Para aumentar a dificuldade, a área de finanças não é o destino de carreira preferencial de grande parte dos talentos que os bancos tanto necessitam. Entre os candidatos com habilidades tecnológicas, as startups e as grandes empresas de tecnologia são vistas como as que oferecem aos engenheiros problemas mais interessantes e inovadores para resolverem, além de culturas mais colaborativas, do que o mundo financeiro, caracterizado por comando e controle. Além disso, os possíveis contratados com formação tecnológica veem uma carreira limitada nas instituições financeiras.

No recrutamento em termos mais gerais, o dano que a crise financeira causou à reputação do setor dissuadiu muitos estudantes de seguir carreira em finanças.

Por fim, tendo retirado tantas pessoas da base de custos ao longo dos últimos anos e reduzido os investimentos em treinamento, muitos bancos carecem de uma forte reserva interna de talentos para desenvolver. Assim, a pirâmide organizacional deles ficou desalinhada e exibe falhas em níveis críticos.

Gestão de talentos em três direções

Para terem sucesso na evolução tecnológica do setor bancário, os bancos precisarão recompor seu pessoal, retreinar e se reorganizar. Para começar, eles precisam determinar de quais habilidades necessitam, depois identificar os indivíduos com essas habilidades e, por fim, desenvolver programas de sucessão para garantir que tenham os talentos certos no futuro.

Os bancos têm à sua disposição muitas alavancas de talentos nas três categorias a seguir:

• identificação de talentos e alinhamento dos talentos ao valor
• aumento da produtividade dos talentos
• desenvolvimento de equipes de talentos mais diversificadas, inclusivas e ágeis

Identificação de talentos

Os bancos costumam preencher cargos de liderança com as pessoas que mais produzem individualmente. No entanto, os maiores produtores não são necessariamente os melhores gestores. Além disso, a atual geração de grandes produtores pode não ter a experiência e as habilidades digitais necessárias para identificar oportunidades futuras de geração de valor e tirar proveito delas. Os bancos precisam de uma abordagem de contratação mais ampla, que reconheça a importância das habilidades digitais.

Os bancos também devem repensar a prática de trazer executivos seniores produtivos de seus concorrentes do setor, atraindo-os com bons pacotes salariais. Embora não haja dúvida de que uma produção comprovada tem valor, os sucessos do passado podem não ser tão relevantes ou duradouros em um ambiente digital.

Ao recrutarem, as empresas financeiras também tendem a “contratar à sua própria imagem” – por exemplo, dando preferência a candidatos egressos de um pequeno conjunto de faculdades de administração seletas. Nossas pesquisas mostram que profissionais formados em diversas universidades podem se desempenhar tão bem quanto e, às vezes, até melhor do que os provenientes apenas de escolas de elite, dependendo das necessidades e requisitos específicos da função. Ademais, esses profissionais frequentemente permanecem na empresa por mais tempo, reduzindo o fardo da substituição de talentos no futuro.

Para medir o valor de um recrutamento mais amplo, uma firma de mercados de capitais testou mais de 100 hipóteses que associavam o valor dos funcionários para a firma a seus critérios individuais de talento, como formação, experiência profissional e interesses e habilidades não profissionais. Depois de identificar 15 métricas que se mostraram altamente correlacionadas com o sucesso no trabalho, a empresa aumentou seu recrutamento em universidades estaduais e não tradicionais e enfatizou o recrutamento de candidatos formados em cursos de ciência, tecnologia, engenharia ou matemática.

A mesma firma realizou entrevistas em profundidade com seus funcionários para determinar quais fatores os tinham atraído inicialmente, quais os incentivavam a permanecer. Com base nos insights resultantes, a empresa formulou uma “proposta de valor para os funcionários” para uso em seu recrutamento e desenvolvimento.

Segundo o pensamento convencional sobre o alinhamento do talento ao valor, o front office de uma unidade de negócios cria o maior valor. Em um ambiente digital, no entanto, as plataformas e algoritmos essenciais de trading de uma empresa – e os engenheiros de software que os projetam – podem dominar a equação do valor e gerar ainda mais do que seus GRs, vendedores e traders.

Uma abordagem que faz a correlação entre talento e valor avalia a geração de valor e o potencial de proteção dos principais cargos e tecnologias e, em seguida, identifica as funções que permitem a geração desse valor. Além disso, ela analisa as habilidades necessárias para captar valor e examina a adequação da equipe atual a essas responsabilidades. Os últimos passos levam a um plano para gerir a sucessão de talentos com a equipe existente e para desenvolver e atualizar as habilidades da equipe.

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A título de exemplo, um banco corporativo descobriu que apenas um terço do valor de uma unidade específica era proveniente das funções tradicionais de front office, enquanto o restante estava ligado a funções de “viabilização” – como aquelas que lideram a digitalização das jornadas do cliente para melhorar a experiência do cliente e aumentar a receita e a equipe de procurement, que capta valor otimizando as relações com os inúmeros fornecedores do banco.

Os bancos que restringem suas análises de valor aos níveis mais altos da organização podem ignorar 90% das funções essenciais. Após uma análise rigorosa, as empresas podem descobrir que, em um mundo digital, apenas 10% de seus executivos geram 50% ou mais do valor e, no entanto, nenhum deles integra a equipe sênior. Por outro lado, até 20% dos executivos das empresas podem criar pouco valor.

Da mesma forma, as empresas devem analisar rigorosamente o valor em toda a empresa, com relação tanto às unidades de negócios como um todo quanto a seus funcionários individuais. Para definir a análise de valor no nível individual, as empresas podem desenvolver um entendimento detalhado de cada cargo para distinguir o valor esperado da presença em uma equipe (o “beta” do valor do assento médio na mesa) do valor incremental atribuível a talento único (o “alfa” do produtor individual).

A adoção de uma visão mais ampla da relação entre talentos e valor pode gerar resultados impressionantes: as organizações que realocam frequentemente os funcionários de alto desempenho às suas prioridades estratégicas mais fundamentais têm uma probabilidade 2,2 vezes maior de superar os concorrentes em termos do retorno total aos acionistas.

Aumento da produtividade

Os talentos são, ao mesmo tempo, o recurso mais escasso e o maior diferencial para os bancos; portanto, eles precisam proteger esse recurso e aumentar a produtividade. Vemos três maneiras principais de fazê-lo: por meio de tecnologia que leve a decisões mais inteligentes e a um atendimento mais inteligente dos clientes, por meio de coaching ativo e por meio de treinamento para complementar a base de habilidades. Historicamente, os bancos voltados ao consumidor vêm oferecendo os seguintes programas robustos de coaching e treinamento para o desenvolvimento de talentos, iniciativas estas que costumam estar defasadas na maioria dos bancos comerciais e empresas dos mercados de capitais:

• Tecnologia de decisão. As empresas dos mercados de capitais acompanham de perto os indicadores de desempenho de talentos que enfatizam informações como lucros e perdas e créditos de vendas. No entanto, muitas vezes elas deixam a desejar na quantificação dos inputs que podem influenciar fortemente os resultados gerais – como a colaboração entre grupos para promover as vendas cruzadas – com base nas prioridades e na cultura da empresa.
  
  Em dez anos, as tecnologias digitais poderão poupar os GRs de bancos corporativos de muitas tarefas não voltadas ao cliente, dando a eles mais tempo para dedicar à produção. Para maximizar a oportunidade de poupar o pessoal do front office de tarefas manuais, os bancos devem investir em sistemas de advanced analytics – por exemplo, na gestão do relacionamento com clientes (sistemas capazes de sugerir automaticamente o “próximo produto a comprar” para seus clientes), na automatização de decisões de crédito e na distribuição automática de cores e eixos de mercado nos mercados de capitais.
• Coaching. Na administração diária, os bancos devem implementar coaching e feedback em tempo real e baseado em fatos com os membros da equipe, orientados por matrizes claramente definidas das capacidades esperadas para o seu desenvolvimento. Os executivos de bancos comerciais e de investimento têm uma desvantagem particular no coaching, já que muitos foram promovidos com base em suas façanhas de produção, e não em sua capacidade de gestão, e carecem de conscientização sobre o coaching.
  
  Na Mesa Redonda de Mercados de Capitais 2018, da McKinsey, apenas 5% dos líderes em mercados de capitais disseram que o coaching e a capacitação eram sua maior prioridade na gestão de talentos. Para maximizar sua produtividade, os bancos de mercados de capitais devem investir em treinamento concreto que inclua situações que confrontem os executivos e seus subordinados diretos.
  
  Os bancos também devem avaliar em profundidade os pontos fortes de seus profissionais de melhor desempenho e usar os insights resultantes para desenvolver o treinamento gerencial. Os funcionários podem descobrir em que aspectos eles estão à frente ou atrás de seus colegas e aprender práticas para aprimorar suas capacidades. Por meio desses programas, empresas de todos os setores obtêm ganhos repetíveis de 5% a 20% nas receitas, proporcionados por uma administração mais eficaz (por exemplo, no estabelecimento de metas e na gestão da força de vendas).
• Treinamento. Os bancos devem desenvolver uma abordagem baseada em métricas para identificar os atributos que geram produtividade e depois quantificar e aprimorar essas habilidades. Os bancos líderes estão desenvolvendo programas de treinamento e de rodízio sob medida para desenvolver habilidades – em um caso, um treinamento tecnológico de uma semana para todos os executivos; em outro, um programa de treinamento executivo de três dias para aumentar a colaboração.

Os GRs de corporate banking precisarão lidar com uma gama mais ampla de produtos e, em alguns casos, assumir uma função de consultoria mais estratégica para os clientes, às vezes com os CFOs e CEOs. Eles precisarão de treinamento nos produtos, é claro, mas também podem necessitar de algum treinamento em psicologia para prepará-los para o papel mais empático que talvez precisem levar a esses relacionamentos.

Os bancos de regiões com regulamentação trabalhista rigorosa, como a Europa continental, enfrentam um desafio específico em gestão de talentos. Por exemplo, os regulamentos trabalhistas podem restringir o tamanho e o cronograma dos bônus. Além disso, os bancos do sul da Europa têm pouca liberdade para reduzir o pessoal, o que significa que precisam de programas internos abrangentes de treinamento multifuncional. Em alguns casos, isso pode ser vantajoso para os bancos, ao diversificar e ampliar o conjunto total de habilidades da empresa – desenvolvendo vínculos entre as divisões e contribuindo para o desenvolvimento da próxima geração de líderes.

Por fim, as reuniões são um ponto problemático permanente para a maioria das instituições e um empecilho à produtividade. Os bancos podem reduzir o problema com um conjunto coeso de práticas de reunião: por exemplo, estabelecer um limite de tempo de 45 minutos para as reuniões comuns; determinar que a pauta seja definida de antemão; desestimular a participação de vários executivos seniores semelhantes (por exemplo, o CEO e COO da empresa); e convidar apenas os participantes necessários. (Nossa pesquisa descobriu que, em muitas reuniões grandes, as decisões são tomadas por um pequeno grupo de líderes seniores, enquanto os outros presentes não participam.) Além disso, as reuniões não precisam ser tão frequentes. As comunicações digitais podem facilmente substituir muitas reuniões presenciais, liberando a empresa para dedicar mais tempo aos clientes.

Desenvolvimento de equipes mais diversificadas, inclusivas e ágeis

Em geral, as empresas financeiras têm um desempenho inferior em termos de promoverem mulheres e negros para cargos seniores, apesar das fortes evidências a favor disso: em todos os setores, as empresas do quartil superior em diversidade de gênero apresentam uma probabilidade 27% maior de criar valor, e as do quartil superior em diversidade tanto de gênero quanto de etnia mostraram-se 33% mais propensas a estarem bem classificadas no quesito lucratividade.

Os bancos devem expandir seus programas de diversidade e divulgar essas iniciativas nos programas de recrutamento. Também devem agir – alavancando dados e análises – para remover o viés das promoções, tanto nas políticas quanto na prática.

Os bancos também se beneficiarão da diversidade por meio da melhor integração dos talentos de centros nearshore e offshore que são frequentemente ignorados e inexplorados. Por exemplo, os bancos podem maximizar os amplos talentos quantitativos da Índia ao viabilizarem a carreira das pessoas mais talentosas que se originam em operações de back office e funções de suporte em localidades de baixo custo e progridem para cargos de liderança global. Essas localidades também podem servir como centros de excelência em automação bancária e desenvolvimento de inteligência artificial.

Por fim, a base das operações bancárias ágeis são equipes multifuncionais empoderadas. O aumento das interações entre os centros de negócios geográficos – escritórios centrais e polos de tecnologia e dados – maximizará o valor dos processos ágeis, mas requer um planejamento cuidadoso e maior integração entre as unidades.

Um novo foco nos talentos bancários

A inovação tecnológica contínua está mudando o setor bancário de várias maneiras – sendo que o perfil dos talentos e a relação entre talentos e valor também estão evoluindo. A seguir estão algumas das medidas que os bancos de alto desempenho estão tomando para enfrentar o desafio dos talentos:

• O valor de um banco gira em torno de seus talentos atuais e futuros. Para tirar proveito de seus investimentos em tecnologia, os bancos precisam de pessoas com as habilidades e capacidades certas. Os funcionários dos bancos precisam ter amplo conhecimento de dados e análises, e os bancos precisam fornecer ferramentas para ajudá-los a ser mais produtivos. Os executivos seniores também precisam ter pleno entendimento da tecnologia, alocar o capital de maneira eficaz e guiar sua empresa até um crescimento bem-sucedido.
• Para melhorar sua base de talentos, os bancos precisam superar suas desvantagens de qualidade de trabalho no recrutamento e não devem se limitar a poucas faculdades de administração famosas ao buscarem a próxima geração de talentos.
• Os bancos também podem aumentar a geração de valor ao ampliarem sua diversidade étnica e de gênero e explorarem o potencial de operações globais subutilizadas, por meio de estratégias unificadas de recrutamento e gestão de talentos.
• As empresas dos mercados de capitais devem ser rigorosas na identificação dos fatores que geram valor para elas – talentos, capital, tecnologia – e alocar recursos para esses fatores.

O valor que está em jogo é substancial. Nos mercados de capitais, prevemos que a eletronificação contínua reduzirá o tamanho do front office em 20% a 30% no médio a longo prazo, aumentando, ao mesmo tempo, a produtividade e o valor gerados pelo núcleo remanescente e a remuneração deste. Para um grande banco de vendas e trading global típico, os custos de remuneração do front office costumam girar em torno de 25% a 30% dos custos totais (em torno de 20% das receitas). Levando em conta o aumento da remuneração da equipe de front office remanescente, mais produtiva, prevemos que a remuneração total diminuirá entre 12% e 23% – entre US$ 300 milhões e US$ 600 milhões anuais –, o que representa de 3% a 7% da atual base de custos das 12 maiores empresas de vendas e trading. Essas economias poderão ser direcionadas a investimentos em novas tecnologias e reforçar o aumento da produtividade.

Por exemplo, em um grupo seleto de bancos corporativos, o investimento em habilidades e tecnologia levou a um forte crescimento das receitas a partir de um número reduzido de GRs, além de ganhos de produtividade na faixa de 20% de um ano para o outro.

Perguntas para líderes bancários

Um debate sobre o conjunto de perguntas a seguir pode ajudar os líderes das empresas bancárias de atacado a definir como abordarão um dos principais desafios que qualquer banco enfrenta hoje: como atualizar e revigorar a base de talentos.

• Quais são as 50 posições de maior valor em cada unidade de negócios? Temos uma avaliação sistemática dos requisitos dessas posições em termos de habilidades? As pessoas que exercem essas funções atendem esses requisitos?
• Temos um plano para preencher eventuais lacunas nas habilidades?
• Quais são as expectativas de desempenho médio com relação a cada cargo – o valor “beta” ou de franquia do banco – e quais contribuições adicionais, ou “alfa”, os produtores individuais estão dando?
• Que proporção do meu tempo eu gasto dando coaching e feedback para desenvolver as habilidades da minha equipe principal?
• Temos metas e objetivos concretos de diversidade? Que planos de ação podem nos permitir alcançá-los?
• Como incentivamos o desenvolvimento e o rodízio de talentos entre nossas diferentes localidades e atraímos os melhores talentos de todas as regiões?