Em todos os setores, qualquer transformação de desempenho enfrenta obstáculos. Os líderes são puxados em várias direções pelas pressões do trabalho do dia a dia e têm pouco tempo para dedicar a novas iniciativas. As empresas carecem de sistemas para monitorar o progresso e deixam de perceber que estão ficando para trás. Os funcionários retomam hábitos antigos depois que cessa a empolgação inicial, eliminando quaisquer ganhos. Esses problemas contribuem para uma estatística bem conhecida: 70% das transformações do desempenho fracassam.
Como observamos no primeiro artigo desta série, “A New Approach to Accelerated Performance Transformation”, as empresas hoje enfrentam um imperativo ainda maior para melhorarem o desempenho. A expansão econômica atual é a mais longa da história dos Estados Unidos, mas muitos executivos acreditam que as condições financeiras estão piorando e estão preocupados com as tensões que existem hoje no comércio global. Se houver uma desaceleração da economia, é possível que as empresas não consigam manter seus investimentos em tecnologias inovadoras e em novas iniciativas, a menos que realizem uma transformação do desempenho que produza resultados rápidos.
Como as empresas podem evitar repetir erros do passado ao tentarem melhorar as margens? A resposta pode ser uma Transformação Acelerada do Desempenho (APT), que geralmente pode ser realizada no prazo de 18 a 24 meses. Uma APT não é simplesmente uma versão acelerada de uma transformação mais longa. É um novo processo, desenhado especificamente para resolver os desafios que frequentemente fazem uma empresa sair dos trilhos. Este artigo discute os principais benefícios que uma APT oferece e baseia-se no primeiro artigo desta série, que descreveu a lógica por trás da APT e forneceu um guia prático para sua implementação.
A Vantagem de uma Transformação Acelerada do Desempenho: Visão Geral
Cada APT compreende três etapas principais (Quadro 1):
- determinar o pleno potencial da empresa
- medir o progresso alcançado para atingir metas financeiras absolutas (não o dinheiro nominalmente economizado pela implementação de iniciativas de redução de custos)
- seguir uma trajetória coordenada até a execução
Embora muitas empresas não obtenham resultados substanciais com programas de transformação por cerca de cinco anos, em algumas organizações a abordagem em três etapas da APT pode gerar entre 70% e 80% do impacto almejado em menos de dois anos. O segredo por trás dessa rapidez? Cada etapa da APT é desenhada para promover a eficiência e eliminar os problemas frequentes que surgem quando uma empresa transforma seus locais de trabalho.
Como determinar o pleno potencial
Em qualquer transformação, a empresa deve primeiro definir com precisão uma linha de base e, em seguida, determinar o pleno potencial de melhoria da organização. Parece simples, mas muitas empresas têm dificuldade em realizar essas tarefas, o que prejudica toda a transformação. A abordagem APT traz novo rigor e precisão aos cálculos da linha de base, tanto para métricas financeiras como para o número de funcionários, eliminando assim inúmeros problemas.
Definir a linha de base
Com demasiada frequência, as empresas utilizam planos ou previsões em vez de dados reais para calcular as métricas financeiras e operacionais da linha de base, e isso pode ter consequências sérias. Por exemplo, uma divisão dentro de uma empresa pode superestimar seus gastos no plano operacional anual. Se os gastos reais ficarem abaixo dessa estimativa, talvez pareça que a divisão realizou grandes economias. Na realidade, porém, esses são custos evitados, não ganhos reais – e isso se traduz em pouca melhoria da rentabilidade.
Durante a APT, o ideal é que a empresa analise dados concretos para definir as linhas de base. Para identificar quais são as informações mais confiáveis, ela deve examinar várias fontes, incluindo aquelas relacionadas a históricos de transações, gastos departamentais e registros de lucros e perdas. A empresa deve dar preferência aos dados que exigem o mínimo de manipulação, se possível.
Para maior precisão, ela também deve determinar quanto foi gasto, quem gastou, exatamente o que foi comprado e quando a transação ocorreu. Cada dólar deverá ser vinculado a um código no livro-razão e a um fornecedor. Além dos gastos, a empresa também deve tentar definir números reais no que diz respeito ao número de funcionários, despesas operacionais, custo dos produtos vendidos (COGS), gerenciamento de caixa e otimização de receita.
Certo fabricante de bens de capital adotou a abordagem APT para controlar os gastos com viagens e despesas. A fim de se obter novos insights, foram examinadas seções específicas de diferentes relatórios e foram desmembrados os gastos diários de cada pessoa que viajou. Com essas informações, a empresa pôde identificar soluções específicas para reduzir os custos de viagens – por exemplo, no caso de viagens curtas, fazer com que funcionários horistas viajassem na manhã de segunda-feira, não no domingo. A empresa também identificou oportunidades para os funcionários compartilharem o mesmo carro nas viagens de negócios. No total, os gastos com viagens e despesas caíram mais de 30%.
Embora esses resultados sejam impressionantes, existem outras empresas que não conseguem ir além das estimativas nem se valer de dados reais por dois motivos. Primeiro, as informações necessárias podem não estar disponíveis. Em outros casos, a empresa pode até ter os dados, mas estes são completamente ignorados ou muito pouco utilizados. Esse problema é bastante comum quando a empresa armazena informações críticas sobre desempenho em vários bancos de dados – um para cada função ou divisão – e não em um local central, onde estariam prontamente disponíveis. Empresas que possuem muitas unidades de negócio e aquelas que realizam fusões e aquisições rotineiramente tendem a encontrar esse problema com mais frequência.
Caso não haja dados concretos disponíveis, a empresa precisa fazer suposições e improvisar – e dependerá ainda mais dos dados e observações que estiverem disponíveis. Por exemplo, certo fabricante de máquinas industriais envolvido em uma APT queria definir a linha de base para a produtividade dos operadores de chão de fábrica, mas não dispunha de dados concretos. Em vez de tentarem estimar a linha de base, os gerentes de produção superaram essa escassez de dados realizando múltiplas observações de todas as atividades dos operadores no chão de fábrica. Após coletarem as informações, os gerentes puderam discutir com conhecimento de causa os padrões de trabalho dos funcionários da linha de frente e elaborar uma lista de iniciativas de melhoria.
Sistemas e processos para coletar e disseminar dados da linha de base. Uma empresa não precisa criar bancos de dados ou modelos sofisticados antes de iniciar seus esforços de APT, pois isso pode retardar o impacto desejado em vários anos. Deve, ao invés, ir criando novos sistemas à medida que a APT avança. As ferramentas e modelos resultantes atenderão melhor às suas necessidades organizacionais, pois o processo de APT ajudará a entender quais informações são mais importantes e como devem ser analisadas.
Ao calcular os números da linha de base, a empresa deve garantir que as categorias de gastos sejam consistentes na organização inteira. Além disso, as informações para diferentes localidades, unidades de negócio e funções sempre devem ter o mesmo formato para facilitar comparações.
O processo para chegar a um acordo. Acima de tudo, uma boa linha de base deve refletir o consenso de todos os grupos relevantes e contar com seu total apoio. Todos os stakeholders críticos – incluindo líderes locais e funcionais, controladores de unidades de negócio, gerentes de RH, o diretor financeiro e outros altos executivos – devem concordar com os valores financeiros e com a contagem de funcionários. Para obter esse consenso, a empresa deve criar um escritório de gestão de projetos e uma equipe exclusiva que consolide as informações financeiras e operacionais em um único banco de dados centralizado (Quadro 2). Além das informações da sede e das várias localidades, o banco de dados pode conter informações de terceiros envolvidos com a empresa. Todos os funcionários relevantes devem ter acesso ao sistema, o que lhes permitirá ver as mesmas informações em tempo real.
Certo fabricante de semicondutores tomou medidas drásticas para chegar a um consenso acerca da linha de base. Primeiro, criou um banco de dados que harmonizou as categorias de gastos em diferentes locais de fabricação e assegurou que as mesmas metodologias contábeis fossem utilizadas em categorias específicas de gastos. Também houve conciliação do método adotado para calcular os custos de transferência dentro da empresa. Embora esse esforço exigisse várias rodadas de validação interna, permitiu que a empresa chegasse a um consenso sobre a linha de base dos gastos em cada região e localidade (o que, por sua vez, facilitou a comparação de custos entre as várias localidades). Os funcionários também puderam consolidar facilmente os gastos nos níveis regional e global, permitindo-lhes enxergar o contexto geral.
O Quadro 3 resume o processo de definir uma linha de base confiável.
Estabelecer metas
Quando uma empresa estabelece metas de melhoria, ela geralmente define metas ano a ano e se esforça para realizar a mesma quantidade de melhorias todos os anos. Outro método comum é o benchmarking ponto a ponto (peer-to-peer). Ambos os métodos tendem a deixar oportunidades inexploradas ou negligenciar nuances – por exemplo, as áreas com maior potencial de melhoria.
Com a APT, os gerentes evitam esses problemas e podem contar com um método exclusivo, que poderíamos chamar “benchmarking você a você” (you to you). Esse processo consiste em examinar o desempenho atual da empresa e, em seguida, determinar seu pleno potencial em cada função e subfunção. Em outras palavras, compara onde você está agora com onde você poderia estar, sempre levando em conta o contexto e as circunstâncias específicas da empresa. Essas investigações ajudam os gerentes a entender os obstáculos e descobrir oportunidades que, de outra forma, passariam despercebidas, permitindo-lhes elaborar programas customizados de melhoria.
Para enxergar melhor os benefícios desse “benchmarking você a você”, vale a pena retornar ao exemplo do fabricante de máquinas industriais que queria melhorar a produtividade do chão de fábrica. Ao longo de repetidas visitas ao chão de fábrica, os gerentes de produção fizeram observações atentas e conversaram com os funcionários da linha de frente. Além de permitirem entender a fundo a linha de base da produtividade, essas investigações também ajudaram os gerentes a identificar áreas de desperdício e a estimar todo o potencial de melhoria do chão de fábrica. Entre outras constatações, eles descobriram que os desenhos de engenharia muitas vezes omitiam detalhes importantes – e que, quando isso acontecia, os operadores tinham que aguardar de 30 a 60 minutos até que os engenheiros chegassem para resolver a questão. Os gerentes de produção pediram a um engenheiro de manufatura que transferisse sua mesa de trabalho para o chão de fábrica, onde estaria imediatamente acessível sempre que um operador tivesse uma dúvida. Essa iniciativa e outras mudanças feitas a partir do “benchmarking você a você” contribuíram para aumentar a produtividade da mão de obra em 35%.
Este exemplo revela outro grande benefício dos “benchmarks você a você”: eles contam com a participação de todos os funcionários, desde executivos seniores até funcionários da linha de frente. Ao contribuírem com feedback, os funcionários adquirem um senso de pertencimento e, portanto, se tornam mais propensos a aceitar os números. Um programa vindo de cima para baixo, desenvolvido por gerentes seniores isoladamente, teria menos chances de ser apoiado por todos.
Uma nova abordagem para atingir metas. Durante a maior parte das transformações do desempenho, muitos gerentes recorrem a iniciativas abrangentes que exigem financiamento e recursos significativos, como programas de automação ou análises em larga escala. Embora iniciativas de grande porte certamente produzam resultados, os gerentes não devem desprezar iniciativas de pequeno impacto, que são mais fáceis de implementar. Esses esforços de menor porte, que são responsabilidade de cada departamento, tendem a gerar impacto em até seis meses. Os ganhos rápidos ajudam a conquistar o apoio dos trabalhadores e a estimulá-los, além de darem oportunidade de funcionários ambiciosos e em ascensão demonstrarem sua liderança. (As iniciativas de médio impacto geralmente produzem resultados após 6 a 12 meses e ficam sob o controle de gerentes regionais ou funcionais.)
Para entender a importância de iniciativas de pequeno impacto, considere os resultados alcançados por um certo fabricante de bens industriais. Uma divisão estabeleceu uma “torre de controle de gastos”, formada por gerentes de nível médio, em cada um de seus departamentos. Todas as despesas indiretas superiores a US$ 1.000 tinham de ser aprovadas por esse canal, impondo um limite à autoridade sobre gastos dos gerentes de nível inferior. Em seis meses, a divisão reduziu seus gastos em 21%, sem afetar negativamente compras críticas, incluindo as que envolvem serviços de manutenção e suprimentos. Além do impacto imediato sobre o resultado, as torres de controle de gastos tornaram as despesas regulares da divisão mais transparentes do que nunca – o que lhes conferiu um papel crucial nos esforços subsequentes de redução de custos.
Devido às análises baseadas em observação geradas durante a APT, a empresa poderá desenvolver um portfólio de iniciativas mais equilibrado (Quadro 4). Normalmente, o novo portfólio incluirá uma mistura de iniciativas envolvendo a empresa inteira, que exigirão a participação da liderança sênior e gerarão economias significativas, bem como um número maior de iniciativas de médio ou pequeno impacto.
Criar procedimentos operacionais padrão
Se, a fim de promover melhorias, os gerentes modificarem as práticas e fluxos de trabalho mais comuns, eles precisam codificar esses processos novos e mais eficientes em procedimentos operacionais padrão (SOPs). Entretanto, sob pressão, muitos desses gerentes deixam de dar esse passo crucial. Reconhecendo o problema, a abordagem APT requer explicitamente que eles criem um novo SOP sempre que modificarem um processo. Também exige que a empresa nomeie e desenvolva líderes de mudança que estejam familiarizados com os SOPs e possam garantir que serão respeitados na organização inteira.
Como medir mudanças absolutas no desempenho financeiro
Se a transformação do desempenho melhorar o custo dos produtos vendidos (COGS) em 5%, conforme estava previsto, será que isso é motivo para comemorar? Não necessariamente – embora muitas empresas hoje cometam esse erro. Se essa economia de 5% for anulada por uma inflação elevada, por uma mudança no mix de produtos que resulte em vendas menores ou por outros fatores, a empresa poderá não atingir sua meta de lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortização (EBITDA). Para obter resultados melhores, a empresa poderia utilizar a APT para mudar seu foco financeiro e monitorar de perto o progresso em alcançar suas metas de rentabilidade.
Focar os fatores financeiros
Ao contrário do que ocorre numa transformação usual do desempenho, a APT exige que os gerentes levem em conta todas as forças que afetam suas finanças e não apenas as economias das iniciativas de melhoria de custos. Na verdade, um dos principais objetivos da APT é definir diretrizes claras que especifiquem como a empresa deve lidar com mudanças no mix de produtos, volume, inflação ou outros fatores favoráveis ou adversos. Se levar em consideração todos esses elementos, a empresa sempre saberá qual é seu real desempenho.
Vejamos o caso de certa empresa industrial que melhorou substancialmente seu EBITDA nos estágios iniciais de uma transformação. Os gerentes elogiaram a mudança, mas uma investigação mais aprofundada revelou que, na verdade, a empresa estava se beneficiando de dois fatores externos favoráveis: preços voláteis nas aquisição de matérias primas e mudanças temporárias no mix de produtos que haviam aumentado os lucros, pelo menos no curto prazo.
Ao entender melhor os fatores que afetam seu progresso rumo ao EBITDA desejado, a empresa tem mais chances de detectar problemas e tomar medidas corretivas rapidamente. Como a APT ajuda a identificar o pleno potencial da empresa no início de uma transformação por meio do “you-to-you benchmarking”, os gerentes já deverão ter uma boa ideia de onde encontrar oportunidades adicionais, mesmo que enfrentem adversidades ou outras complicações.
Monitorar o progresso de perto
Durante uma transformação típica, os gerentes têm de coordenar várias tarefas ao mesmo tempo. Na correria do dia a dia, é possível que dediquem pouco tempo a examinar os dados ou talvez analisem apenas as métricas relativas ao desempenho atual, não aquelas que seriam úteis para prever resultados futuros. Se não houver um processo claro para monitorar o progresso, os gerentes poderão ignorar certos problemas até que eles se tornem possivelmente grandes demais.
Em uma APT, os gerentes precisam garantir que todas as atividades estejam vinculadas a métricas lucros e perdas. No nível das funções, a empresa deve definir um conjunto consistente de indicadores-chave de desempenho para todos os grupos. Deve também revisar os gastos mensalmente e, por exemplo, conferir a produtividade e as horas extras da mão de obra de produção e a utilização e as horas extras dos técnicos de campo. Em cada departamento, os líderes devem revisar as métricas diariamente. Para complementar essa supervisão, os altos executivos devem efetuar revisões regulares do progresso, às vezes analisando detalhadamente iniciativas específicas.
Em certa empresa industrial, os supervisores de produção tiveram dificuldades para entender o real desempenho e os verdadeiros custos de seu grupo. A confusão surgiu porque a linha de base dos gastos não estava clara, mesmo quando analisavam indicadores importantes, como produtividade e conclusão de tarefa no prazo. A fim de obterem maior clareza, os gerentes começaram a revisar – por dia e por turno – os funcionários da fábrica, incluindo os gastos com trabalhadores temporários e horas extras. Graças a essa visão panorâmica, a empresa conseguiu enxergar seus custos com muito mais clareza.
Como seguir um rumo coordenado até a execução
Embora uma APT seja mais curta que uma transformação típica, ela é mais difícil coordenar. Como a transformação avança mais depressa, pequenos erros podem irrevogavelmente desviar o projeto de sua rota. Para que a empresa siga um rumo coordenado, os líderes têm de focar a criação de uma visão, a preservação das conquistas e a mudança de mentalidades. Essas atividades são familiares a qualquer pessoa que já tenha liderado uma transformação, mas elas se tornam muito mais urgentes na APT e, às vezes, assumem formas um pouco diferentes.
Criar uma visão
Este seria o ideal: os líderes criam uma visão inspiradora para a transformação do desempenho que conquista apoio de todas as funções. Todos os grupos permanecem unidos por trás dos objetivos que têm em comum até que a visão se torne realidade. O progresso é rápido porque os funcionários entendem seus papéis e acreditam no propósito da transformação.
Na realidade, porém, os líderes frequentemente não conseguem comunicar objetivos claros. Os funcionários podem estar cientes de que sua empresa está tentando cortar custos, mas não veem o quadro geral nem apreciam as metas da transformação. Alguns talvez até temam mudanças, acreditando que os esforços para cortar custos acabarão se traduzindo em demissões generalizadas. Qualquer entusiasmo inicial que houvesse pelo programa de transformação rapidamente diminui, especialmente se os líderes demorarem a enfrentar obstáculos inesperados.
Devido ao ritmo intenso de uma APT, a necessidade de uma visão comum é ainda mais crítica. Os líderes precisam ser extremamente claros acerca de suas metas e ajudar os funcionários a entender que a transformação é muito mais do que a mera redução dos custos. E o papel da liderança não termina com o lançamento da APT. Durante a transformação, precisarão reiterar a importância da visão para garantir que as pessoas continuem falando a mesma língua. Se grupos ou indivíduos fizerem contribuições significativas para a transformação, devem ser publicamente elogiados. E se parecer que a transformação está saindo dos eixos, os líderes precisam rapidamente efetuar mudanças organizacionais. Se uma equipe estiver avançando devagar, por exemplo, os líderes devem pensar em modificar sua composição.
Preservar as conquistas
Depois de concluída a transformação, a atenção se volta para outras questões – e isso pode tornar difícil manter seu impacto. Ao longo dos anos, líderes podem se aposentar ou assumir outros cargos, a economia pode mudar ou os avanços tecnológicos podem tornar obsoletos os processos familiares de trabalho. Muitas empresas não se preparam para tais mudanças e perdem o ímpeto que conquistaram nos primeiros dias de sua transformação. Outras têm dificuldade para manter o progresso pois têm incentivos inadequados para manter os funcionários motivados no longo prazo.
Certo fabricante de embalagens resolveu essas questões identificando funcionários ambiciosos que pudessem assumir as rédeas caso os líderes atuais assumissem outras funções. Os funcionários mais promissores tornaram-se responsáveis por algumas tarefas importantes da transformação a fim de desenvolverem sua competência. A empresa também criou incentivos de longo prazo vinculados a metas financeiras para todos os funcionários, uma prática que prosseguiu mesmo bem depois de concluída a transformação.
Mudar mentalidades
Em qualquer transformação, a liderança sempre enfatiza a importância de mudar mentalidades. Diz a teoria que, se os funcionários não acreditarem que as novas estratégias são adequadas, tudo o que fizerem será hesitante, morno e sem entusiasmo. No entanto, as empresas costumam dedicar pouca atenção a mudanças culturais. Embora possam discutir o poder da transformação e a importância da mudança, seus esforços vão pouco além da discussão de clichês e chavões. Assim, muitos funcionários, incluindo os gerentes de nível médio e outros encarregados de liderar o esforço, acabam recaindo nas arraigadas crenças e atitudes antigas.
Para resolver isso, certo fabricante de produtos eletrônicos de consumo, ao empreender uma APT, nomeou “agentes de mudança” nos níveis regional, local e de linha para serem verdadeiros modelos de transformação. Esses funcionários adotaram ativamente as novas maneiras de trabalhar, o que ajudou a incentivar os demais a seguirem seu exemplo.
As empresas também podem promover mudanças de mentalidade recompensando os funcionários que ajudem a reduzir custos, aumentar a produtividade ou melhorar de algum modo a rentabilidade.
Para muitas empresas, a transformação do desempenho não é uma escolha, mas uma necessidade. Mas é preciso que saibam que, ao realizarem uma transformação, elas têm opções: podem continuar repetindo seus erros passados e melhorar apenas imperceptivelmente sua rentabilidade, ou podem considerar uma abordagem APT, que poderá fazê-las chegar mais perto de suas metas financeiras. Uma APT exige tanto esforço quanto uma transformação tradicional, mesmo sendo mais curta, mas os resultados podem ser muito superiores a qualquer coisa que a empresa tenha alcançado no passado.
