A agilidade não é um conceito novo nem é exclusivo dos setores de tecnologia. A Lockheed Martin, por exemplo, criou equipes de “skunkworks” em 1943, introduzindo uma abordagem radicalmente nova de desenvolvimento e fabricação de aviões. Engenheiros, técnicos e aviadores reuniram-se em um galpão no deserto da Califórnia, unidos pela clareza do propósito e com poder e autonomia para fazerem as coisas acontecer. E as coisas aconteceram: eles projetaram e construíram o XP-80, o primeiro caça a jato das Forças Aéreas do Exército dos Estados Unidos – do zero a um modelo de produção apto para voar em apenas 143 dias.1
No entanto, os setores que fazem uso intensivo de bens de capital – as chamadas indústrias asset-heavy – parecem ter ficado à margem da atual revolução ágil. Empresas de energia, produtos químicos, metais e mineração, por exemplo, ainda estão na fase de criação de programas-piloto, enquanto vários outros setores já estão implementando modelos operacionais ágeis em escala. Essa falta de movimentação das empresas asset-heavy não se dá por falta de potencial, visto que muitos programas-piloto já realizados indicaram benefícios substanciais. Na verdade, a relutância em abraçar a revolução ágil em escala decorre do medo de comprometer a segurança, a qualidade técnica e a gestão dos riscos. As organizações estão certas em serem cautelosas. Um erro de programação em uma empresa de software pode aumentar os custos ou atrasar o desenvolvimento, mas a possibilidade de um derramamento de óleo ou do colapso de uma mina deve levar qualquer líder sensato a pensar duas vezes sobre inovações profundas no modelo operacional.
Entretanto, talvez seja hora de repensar a questão. Afinal, agile não é mais um conceito incerto, sem comprovação. Se aplicada corretamente, a metodologia ágil pode reduzir os riscos e melhorar a tomada de decisões. Algumas empresas asset-heavy já deram os primeiros passos e estão indo além de programas-piloto ágeis e se organizando para agilizar minas inteiras, campos petrolíferos, refinarias e linhas de produção de alto a baixo.
Por que ágil?
A agilidade reimagina como e onde o trabalho é realizado. Implica funções trabalhando juntas, com menos hierarquia, e foco nos problemas reais do negócio. Agilidade não é um vale-tudo; as maneiras ágeis de trabalhar exigem estrutura, rigor e transparência, mas permitem flexibilidade e tomada de decisões mais rápidas. A agilidade pode ser um divisor de águas para a produtividade, qualidade, velocidade e a experiência dos funcionários.
Os benefícios da agilidade não são teóricos. A maioria das empresas que fazem uso intensivo de bens de capital já é naturalmente ágil em momentos de crise. Equipes de socorro, por exemplo, possuem as as cinco marcas registradas de uma organização ágil: uma missão muito clara e focada, ou “norte”; uma equipe autônoma e capacitada, com responsabilidades claras; ciclos rápidos de decisão, quando cada minuto importa; suporte da liderança; e uma infraestrutura capacitadora na forma de salas de gerenciamento de crises com toda a tecnologia necessária.
Mas a agilidade não é útil apenas durante uma crise; mesmo em seu negócio principal, muitas empresas asset-heavy já capturam valor real de programas-piloto ágeis. Algumas organizações implementaram apenas alguns pilotos; outras têm mais de cem em andamento. Ao examinarmos as primeiras evidências, encontramos alguns resultados atraentes como estes:
- A BP reduziu em US$ 60 milhões seus custos de logística no Azerbaijão montando uma equipe multidisciplinar para descobrir como otimizar rapidamente a inspeção de embarcações. Uma equipe semelhante cortou US$ 1 bilhão dos custos de capital de um novo projeto na etapa pré-final da decisão de investimento (FID). A empresa já treinou mais de 3.000 funcionários nas técnicas de scrum.2
- Outra grande empresa de petróleo e gás desmembrou uma de suas organizações da linha de frente, antes rigidamente estruturada em torno de disciplinas, em várias equipes ágeis multifuncionais, o que ajudou a reduzir os custos de manutenção em 40%.
- Em certa empresa metalúrgica, equipes ágeis utilizaram advanced analytics e tecnologias digitais para melhorar a produtividade, o rendimento, os custos e a qualidade, contribuindo assim para aumentar o EBITDA (lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortização) em até US$ 100 milhões.
- Equipes ágeis de P&D em certa empresa de produtos químicos identificaram melhorias nos processos capazes de aumentar o EBITDA em mais de US$ 300 milhões.
- Equipes ágeis em uma empresa de serviços de utilidade pública redesenharam e automatizaram de 70% a 90% dos processos de recursos humanos, reduzindo os custos nas áreas selecionadas em 15% a 20%.
Além dos benefícios relativos à performance, as maneiras ágeis de trabalhar têm tremendo potencial para melhorar a experiência dos funcionários. Hoje, os setores asset-heavy não são mais prioridade para talentos jovens. Se os graduados das melhores universidades migram em massa para empresas de tecnologia e start-ups, é porque são inspirados não apenas pelas tecnologias de softwares, mas também por novas maneiras de trabalhar. Por favorecer hierarquias mais planas, ciclos de aprendizado mais rápidos e plena responsabilidade pelo produto final, a agilidade pode ser o segredo que reacenderá nas gerações mais jovens a paixão por trabalhar em setores mais tradicionais.
Como e onde implementar agilidade
A metodologia ágil se aplica a tudo? Não da mesma forma. Equipes e metodologias ágeis variam conforme a natureza da atividade (veja Quadro). O valor proveniente de maneiras ágeis de trabalhar também varia. As empresas podem optar por restringir a implementação da agilidade às atividades em que mais velocidade, inovação e foco no cliente têm maior potencial de entregar valor.
Examinaremos a seguir de que modo a agilidade pode se manifestar no nível das equipes em diferentes partes de uma organização industrial asset-heavy.
Organização digital
Muitos líderes de empresas asset-heavy ouvem falar de agilidade pela primeira vez durante uma transformação digital interna. Digital e agilidade andam de mãos dadas, e será difícil sustentar ou redimensionar os esforços digitais que não adotarem modelos de entrega ágil. As empresas costumam criar unidades especiais – fábricas, garagens, aceleradores, incubadoras, estúdios e laboratórios digitais – para executar com rapidez. Em algumas, essas unidades estão situadas “no continente”; em outras, são ilhas. Mas, invariavelmente, elas incluem equipes multifuncionais de negócios e de TI (às vezes conhecidas como squads [esquadrões]) e utilizam alguma variante da metodologia scrum para realizarem seu trabalho. Em quase todos os exemplos, a velocidade da entrega e a usabilidade das soluções melhoram drasticamente.
É o caso da Aker-BP, empresa europeia de petróleo e gás de médio porte, que adotou integralmente a maneira ágil de trabalhar para alavancar sua transformação digital. Após um piloto muito bem-sucedido com dez pessoas em meados de 2018, a empresa ampliou a iniciativa em um programa de grande escala chamado Eureka, que abrange cinco temas de negócios e pode reunir 180 funcionários de tempo integral em uma “fábrica” ágil. A tarefa desses funcionários é desenvolver soluções digitais e novas maneiras digitais de trabalhar. Os efeitos imediatos sobre a taxa de inovação são claramente visíveis: a fábrica ágil produz dashboards (painéis de controle), algoritmos de otimização, mudanças em procedimentos e parâmetros operacionais num ritmo que o diretor digital chamou de “incomparavelmente mais rápido do que antes.” O programa poderá gerar resultados financeiros da ordem de várias centenas de milhões de dólares e, embora ainda em seus primórdios, já comemora vários exemplos de ganhos reais.
Atividades de projetos e de melhoria
De modo geral, os squads multifuncionais são o arquétipo ágil mais difundido, aplicável onde quer que equipes resolvam problemas em conjunto para entregar produtos, projetos ou outras atividades que exijam criatividade. Essas equipes precisam ter conhecimentos e habilidades para entregarem os resultados desejados e, na medida do possível, uma missão que represente a entrega de ponta a ponta do fluxo de valor correspondente. Já vimos esse modelo ser aplicado com sucesso a atividades tão díspares como projetos de capital de front-end, aprimoramento do desempenho operacional (em produção, gestão de mineração de areia e eficiência energética), planejamento de ativos e fusões e aquisições.
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Exemplos em vários setores indicam que squads ágeis multifuncionais, trabalhando em sprints com ciclos rápidos de aprendizado, podem aumentar a produtividade em mais de 40%. Ao reunir, em um único local, uma equipe scrum em tempo integral formada por engenheiros de poços, perfuração e petróleo, peritos em cadeias de suprimentos e especialistas comerciais, certa empresa de petróleo e gás conseguiu reduzir pela metade o tempo necessário para desenhar novos poços.
Trabalhar em squads multifuncionais também pode reduzir o tempo necessário para desenvolver e implementar novas ideias. Certa empresa de produtos químicos formou equipes ágeis de inovação que realizaram em semanas o que se havia previsto que levaria vários meses. Agora a mesma abordagem foi utilizada para desenvolver e pôr em andamento as soluções identificadas. Essa metodologia melhora substancialmente o valor presente líquido de cada inovação. Com o tempo, a agilidade poderá até determinar quem serão os vencedores e os perdedores em um setor asset-heavy à medida que as empresas forem adotando a digitização e desenvolvendo tecnologias que não impactem o clima. Assim como as equipes ágeis impulsionaram a inovação no Vale do Silício, também poderão exercer papel similar em outros setores.
Atividades de suporte técnico e de negócios
Nem toda atividade permite que haja equipes em tempo integral e nem toda empresa deve necessariamente dedicar expertise escassa exclusivamente para uma delas. Pools de flow-to-work (operados como um sistema de “tickets” que aloca recursos para as tarefas a serem realizadas) e pools especializados tornam possível remanejar a qualquer momento funcionários para diferentes equipes, dependendo da prioridade da necessidade. Esses tipos de equipes ágeis podem aumentar a eficiência, permitir que as pessoas desenvolvam conjuntos mais amplos de habilidades e garantir que as prioridades do negócio recebam recursos adequados. Equipes funcionais (como RH) ou recursos escassos (como especialistas em certas áreas de engenharia) são frequentemente vistos como elementos de um pool.
Uma variante do arquétipo do pool é o modelo de plataforma, no qual algoritmos alocam tarefas a funcionários mais ou menos como o aplicativo Uber aloca viagens a motoristas. Certa empresa de serviços de utilidade pública aplicou essa abordagem à inspeção de ativos: um cliente faz uma notificação online de falta de energia e um algoritmo encaminha automaticamente o técnico mais próximo ao local certo, com as instruções certas e as informações de contato do cliente certo. Como a empresa desenvolveu essa solução? Com uma equipe multifuncional e ágil, formada por técnicos, desenvolvedores de software e designers das jornadas do cliente.
A linha de frente
Os benefícios da agilidade não se limitam ao escritório. Temos visto a metodologia ágil proporcionar ganhos de produtividade de até 30%, tanto de funcionários de escritório como de trabalhadores manuais, graças a indicadores-chave de desempenho (KPIs) claros, resultados totalmente transparentes e a eliminação do retrabalho por meio de ciclos rápidos de feedback. Na linha de frente, a metodologia ágil complementa as metodologias lean já adotadas por muitas empresas que fazem uso intensivo de bens de capital. A agilidade pode melhorar as iniciativas lean existentes e ampliá-las para novas áreas – especialmente o trabalho em equipe criativo, que vem ocupando uma parcela grande e crescente da força de trabalho à medida que tarefas repetitivas são cada vez mais automatizadas.
Certa mineradora integrou elementos dos kits de ferramentas lean e ágil na linha de frente para “tornar todo mundo um melhorador”. Inspirando-se nos sprints ágeis, a empresa introduziu sessões de planejamento de sprints no início de cada rodízio de quatro semanas. Com isso, as equipes determinam três a quatro temas de foco ou áreas de melhoria para cada rodízio que se inicia. As práticas lean existentes foram reenfatizadas no trabalho cotidiano, incluindo as reuniões diárias [huddles] (utilizando KPIs e gestão visual da performance) e as soluções das causas-raiz de problemas (mediante mapeamento de fluxo de valor, eventos Kaizen e os cinco Por Quês – em que perguntas interativas ajudam a identificar a causa de um problema). Retrospectivas ágeis introduzidas no final de cada rodízio coletaram feedback, eliminaram barreiras e identificaram maneiras melhores de trabalhar. Essa abordagem integrada gerou 130 melhorias nos processos e, paralelamente, um aumento significativo do envolvimento da linha de frente. Seis meses depois, mais de 90% dos funcionários da linha de frente estavam assumindo ativamente responsabilidade pelas iniciativas de melhoria.
Algumas empresas vão além e reorientam o modelo operacional da linha de frente em torno de equipes autogerenciadas. Operações, várias disciplinas de engenharia e manutenção atuam para maximizar o tempo de atividade dos equipamentos e a produtividade, seja em plataformas de petróleo, trituradores de minério ou máquinas em fábricas de produtos químicos. No entanto, os membros dessas equipes tendem a se acusar mutuamente quando algo dá errado – ou seja, são mais leais a sua especialidade do que às operações como um todo. Seus KPIs também são diferentes: os planejadores da manutenção têm incentivos para planejar bem, os técnicos de manutenção têm incentivos para executar esses planos e assim por diante. Por que não colocar todos esses funcionários em uma só equipe responsável por um equipamento, com incentivos para aumentarem a produção, reduzirem custos e eliminarem incidentes de segurança?
Juntando todas as peças
A metodologia ágil é um modismo? Não, mas até mesmo os experimentos ágeis mais bem-sucedidos não perdurarão se o modelo operacional ágil for dimensionado do mesmo modo como é feito em outros setores. Não há problema em executar programas-piloto, que de fato criam valor substancial. Mas para que uma mudança seja duradoura é preciso que haja uma transformação real.
Como seria então um modelo operacional totalmente ágil em setores que fazem uso intensivo de bens de capital? Equipes ágeis como as descritas acima, definidas por resultados ou missões e não por ações praticadas ou capacidades, formarão a base de tal modelo. Então, conforme sua contribuição, essas equipes serão agrupadas em uma atividade em comum do fluxo de valor. Por exemplo, certa empresa de petróleo e gás agrupou a entrega da produção de ponta a ponta por meio de equipes que têm missões como otimizar a produção de um equipamento específico.
Mas agilidade não diz respeito apenas a essas células dinâmicas. Uma linha mestra estável (ou backbone) é essencial para propiciar governança e coordenação. Normalmente, essa linha mestra ou backbone abrange os principais processos (por exemplo, gestão de talentos, orçamentação, planejamento, gestão da performance, assurance [atestação e verificação] e riscos), elementos pessoais (como valores essenciais e o comportamento esperado da liderança) e componentes de tecnologia (como evolução da arquitetura para microsserviços/APIs [interfaces de programação de aplicativos] e infra-estrutura de TI).
As pessoas definem prioridades e a direção do dia-a-dia a partir de suas equipes e grupos, mas seu desenvolvimento de longo prazo é responsabilidade de uma linha distinta de capacitação. Por exemplo, muitas organizações ágeis decidem introduzir a ideia de seção [chapter] ou disciplina para manter a saúde funcional ao longo do tempo e para supervisionar o desenvolvimento e a utilização de pessoas com determinada capacidade. Essa ideia é particularmente importante em setores asset-heavy, pois serve para manter a qualidade técnica e gerenciar riscos.
Certa refinaria de metal está pensando em deixar de ser uma organização tradicional e funcional para tornar-se uma organização ágil. Em vez de isolar produção, manutenção mecânica, manutenção elétrica, planejamento da manutenção e diferentes tipos de engenheiros em silos funcionais, ela está formando equipes multifuncionais para cada parte da refinaria – usinagem, lixiviação, redução etc. – e capacitando-as em engenharia de gastos de capital e planejamento de paralisações, por exemplo.
The five trademarks of agile organizations
A equipe (também chamada de squad) se torna o principal “domicílio” da maioria dos funcionários. Uma equipe que opera uma britadeira em uma mina, por exemplo, pode ser formada por funcionários de produção da fábrica, de produção de minério, de manutenção, de planejamento e da cadeia de suprimentos, todos corresponsáveis por atingir metas de volume e custo. Tais equipes não precisam ter um líder em tempo integral, mas apenas um membro que assuma certas responsabilidades de gestão. Há também funções de tempo parcial para líderes de disciplinas que, além de seu papel na equipe, são responsáveis por desenvolver pessoas, compartilhar as melhores práticas entre as equipes e garantir conformidade com os padrões de sua disciplina funcional. As decisões são repassadas para a linha de frente, reduzindo a necessidade de hierarquia e de gerentes em tempo integral.
Como isso funciona? As equipes devem ser pequenas, normalmente com não mais que cinco a dez pessoas, para se autogerenciar. Devem ter uma missão clara, assumindo responsabilidade de ponta a ponta por um resultado de negócios. A refinaria descrita acima desenhou equipes de dez pessoas (quatro nos turnos noturnos e finais de semana) em torno de cada parte do fluxo do processo. Cada equipe tem responsabilidade plena por entregar um produto intermediário de qualidade para os clientes internos da etapa seguinte do processo de produção – respeitando o volume, a disponibilidade e o custo unitário preestabelecidos. Esse arranjo exige que a liderança sênior defina a direção e construa uma forte cultura meritocrática. Também requer que os gerentes de nível médio e os funcionários da linha de frente assumam mais responsabilidade por seu trabalho. Na verdade, a refinaria reinventou a liderança operacional como um conjunto de responsabilidades e habilidades de muitas pessoas, e não como o papel de alguns poucos líderes.
Para tomarem decisões comerciais sólidas, as equipes também precisam de informações, preferencialmente obtidas mediante acesso a dados digitais em tempo real. Assim como as transformações digitais exigem entrega ágil, as transformações ágeis exigem soluções digitais de próxima geração para que haja transparência e colaboração. Na refinaria, há um programa em andamento para padronizar a coleta de dados e adotar painéis de controle em tempo real como parte do modelo operacional ágil.
Um grupo de equipes forma uma tribo, permitindo assim a coordenação de todo um ativo ou equipamento, por exemplo. As empresas não querem que as tribos se tornem burocratizadas, de modo que geralmente não têm mais que 150 pessoas. Nas palavras de Greg Lalicker, CEO da Hilcorp Oil & Gas, “Temos uma regra rígida de que um ativo não pode se tornar tão grande ou tão complicado que exija mais camadas de gestão – se isso acontecer, nós dividimos o ativo”. O sistema também é dinâmico: à medida que as prioridades mudam, o número e as missões das equipes de uma tribo podem aumentar e diminuir conforme necessário. Isso promove a plena transparência das tarefas e o rápido remanejamento de pessoas – de três anos numa mesma posição, em média, para meses, semanas ou até dias. Quando atividades são automatizadas ou as prioridades mudam, indivíduos ou equipes inteiras podem ser remanejados.
A estrutura de tribo permite que haja prestação de contas em todos os níveis, até o CEO, de modo que as camadas superiores da organização não precisam necessariamente mudar. A grande mudança ocorre onde importa: capacitando e dando autonomia para as pessoas que realizam o trabalho. Assim é uma transformação ágil que libera o potencial das equipes para focarem a criação de valor. Ela lembra mais um programa lean do que uma reorganização.
Modelos operacionais totalmente ágeis surgem quando as empresas combinam diferentes tipos de equipes e metodologias ágeis. Não há um modelo único que sirva para todos, ou seja, as várias partes da organização, ancoradas em uma linha mestra de processos, comportamentos e tecnologias em comum, devem trabalhar juntas no mesmo ritmo. Programas-piloto ágeis avulsos não criam mudanças duradouras. Na verdade, as empresas precisam transformar modelos operacionais inteiros para manterem os benefícios da agilidade. Isso vem acontecendo em grande escala em outras indústrias, e já vemos as primeiras iniciativas ousadas nos setores de petróleo e gás, produtos químicos, metais e mineração.
E quanto aos riscos?
Empresas ágeis de tecnologia celebram a abordagem fail fast – falhar logo no início para acertar depois. Todavia, no caso de empresas que fazem uso intensivo de bens de capital, o insucesso não é uma opção em muitas decisões e atividades. Do mesmo modo, o Manifesto Agile3 enfatiza “indivíduos e interações mais que processos e ferramentas” e “reagir à mudança mais que seguir um plano”. No entanto, processos e planejamento são, sem dúvida, essenciais quando há vidas e grandes investimentos de capital em jogo. Como fazer a quadratura desses círculos?
Na verdade, preocupações com a agilidade geralmente decorrem de alguns mal-entendidos básicos.
- A agilidade celebra o aprendizado, não o fracasso. A mentalidade ágil implica um desejo constante de aprender e tornar-se mais eficaz. No desenvolvimento de software, isso costuma ser resumido como fail fast [falhar logo no início para acertar depois], mas em setores que fazem uso intensivo de bens de capital, essa mentalidade seria descrita com mais precisão como learn fast [aprender desde o início]. Como tais organizações podem desenvolver formas de trabalhar que aumentem a produtividade em cada rodízio, reduzam os custos de desenvolvimento em cada projeto e melhorem a experiência da equipe em sprints?
- Agilidade não é um vale-tudo. Maneiras ágeis de trabalhar – por exemplo, scrums – são altamente estruturadas e promovem maior velocidade com práticas cotidianas de trabalho claramente definidas e transparentes. Um efeito colateral é um grande aumento da visibilidade da performance tanto das equipes como de indivíduos.
- Agilidade não significa “não ter um plano”. Maneiras ágeis de trabalhar permitem identificar com clareza e priorizar o trabalho a ser feito (muitas vezes chamado de backlog) e são alavancadas por um ritmo claro – por exemplo, sprints. Além disso, organizações ágeis reconhecem que as condições e necessidades estão sempre evoluindo e, portanto, formulam planos adaptáveis às mudanças para que possam entregar resultados melhores.
Não há conflito inerente entre maneiras ágeis de trabalhar e operações estáveis, seguras e confiáveis. Muito pelo contrário, os modelos ágeis, quando implementados corretamente, podem reduzir os riscos e melhorar a segurança. Por exemplo, certa companhia petrolífera descobriu que a má comunicação durante a transferência de funções era a causa-raiz de muitos problemas de qualidade e quase acidentes. Ao reunir pessoas de todas as funções necessárias para entregar um fluxo de trabalho de ponta a ponta, conseguiu eliminar essas interfaces e os riscos decorrentes. Outra empresa padecia de compliance passivo e de uma gestão de riscos que dependia fortemente de controles procedimentais. Parte do programa da empresa para desenvolver uma mentalidade ágil na liderança focou uma gestão de riscos mais inteligente, com maior conscientização situacional e maior propensão para agir, bem como melhor performance humana.
A agilidade ocorre quando a alta liderança capacita e dá autonomia às equipes, embora até mesmo isso possa parecer arriscado – assim como muitas pessoas se sentem mais seguras dirigindo do que sentadas no banco do passageiro, os gerentes podem acreditar que a segurança será prejudicada se eles não estiverem envolvidos diretamente. Portanto, para que equipes ágeis sejam bem-sucedidas, é preciso haver uma linha mestra estável, com processos claros e cultura e regras claras. As hierarquias tradicionais muitas vezes oferecem a ilusão de controle, ao passo que as maneiras ágeis de trabalhar tornam mais transparente o que realmente está acontecendo, dia após dia, na linha de frente.
Nosso trabalho em vários setores indica que há cinco elementos críticos para combinar agilidade com as melhores práticas de gestão de riscos:
1. Distinguir entre as diferentes partes da organização ao implementar a metodologia ágil. Isso pode significar começar a jornada ágil em ambientes de menor risco, como P&D (algo bastante comum hoje em dia), engenharia da fase inicial e programas de melhoria. Ao realizarem experimentos nessas áreas, as empresas podem desenvolver seus próprios manuais de implementação que ajudarão as equipes ágeis a trabalhar com a estrutura e o rigor apropriados. Naturalmente, quando a agilidade for expandida para as operações principais da empresa, ela deve ser acompanhada de várias medidas de gestão de riscos.
2. Habilitar as equipes ágeis para tomarem decisões acertadas. Com liberdade vem responsabilidade, e com responsabilidade vem a necessidade de boas ferramentas e das capacidades certas. Primeiro, as equipes ágeis precisam ter acesso às informações necessárias para a tomada de decisões; por exemplo, o exército dos EUA no Iraque ampliou enormemente o acesso das equipes de linha de frente a informações confidenciais.4 Segundo, seja em equipes ágeis ou em organizações tradicionais, as pessoas precisam compreender claramente a quem delegam autoridade e a quem prestam contas. Terceiro, as equipes precisam ter acesso fácil e rápido a especialistas temáticos ou autoridades técnicas, seja como membros temporários ou experts de plantão, por meio de uma plataforma tecnológica global.
3. Fortalecer as disciplinas (muitas vezes chamadas de seções [chapters] quando a metodologia ágil é implementada em outros setores) para que desempenhem um papel central na gestão contínua dos riscos. As disciplinas, definidas por habilidades técnicas ou não técnicas comuns, fazem parte da linha mestra estável de uma organização ágil, responsável tanto por pessoas como por padrões – e, em particular, por gerenciar competências e desenvolver e aproveitar talentos. Líderes locais em tempo parcial de disciplinas, responsáveis por 10 a 15 membros de uma disciplina, asseguram que haja consistência, compartilham as melhores práticas e atuam como os “olhos e ouvidos” in loco dos líderes. Líderes regionais e grupais de disciplinas são responsáveis por padrões e kits de ferramentas, e possuem a devida autoridade sobre os riscos. As disciplinas também podem formar equipes de riscos e de assurance [atestação e verificação], que devem trabalhar de maneira ágil para corresponder à nova velocidade da linha de frente. Por exemplo, certa empresa de petróleo e gás substituiu os formulários padrão de seu processo compulsório de assurance por uma equipe de assurance com poder e autonomia para efetuar as revisões proativas pertinentes.
4. Manter muitos dos processos de riscos e de governança existentes. A metodologia ágil não altera fundamentos comprovados, como a gestão dos riscos e barreiras, a disciplina operacional e o stewardship [zeladoria] de ativos de longa duração. Esses fundamentos comprovadamente bem-sucedidos também podem funcionar bem em um contexto ágil, com algumas adaptações. Stage gates [etapas sequenciais ordenadas], por exemplo, são essenciais para grandes investimentos de capital, mas o envolvimento ativo dos tomadores de decisão por meio de revisões regulares dos sprints significaria decisões incrementais mais rápidas que conduzem a gates formais de decisão. Outro exemplo: os ciclos anuais de planejamento financeiro podem continuar definindo condições limítrofes, enquanto revisões trimestrais dos negócios permitem repriorizar ao longo do ano.
5. Envolver os funcionários e construir uma forte cultura de segurança, que sempre foi – e deve continuar a ser – o cerne das empresas com uso intensivo de bens de capital. Combinada com um maior empoderamento, essa cultura poderia efetivamente fazer com que a linha de frente assuma responsabilidade pela segurança, desde que todos os níveis da alta gerência sirvam de modelos a serem seguidos.
Em toda empresa, o caminho para a agilidade é cheio de altos, baixos e reviravoltas. Não existe uma solução única para todos, de modo que empresas asset-heavy devem experimentar e adaptar até encontrar as soluções que atendam a suas necessidades. Ainda assim, elas terão muito a aprender com outros setores mais avançados na curva da adoção da metodologia ágil. Agile, ou metodologia ágil, é hoje um conceito comprovado e existem maneiras de uma empresa desenvolver sua versão de agilidade preservando e fortalecendo operações seguras e confiáveis.