Em meados dos anos 2000, fabricantes de software como serviço (ou SaaS – software-as-a-service – na sigla em inglês) enfrentavam um grande problema. Eles tinham investido na aquisição de clientes e conquistado muitas contas, mas seus produtos eram cada vez mais complexos e difíceis de entender. Compreensivelmente, muitos consumidores ficaram frustrados com isso, o que resultou em baixas taxas de adesão e uso, levando à maior rotatividade de clientes. Como resposta a esta situação, muitas empresas começaram a dar atenção especial a essas contas com risco de desligamento, utilizando equipes especializadas em se aprofundar nas questões e recuperar os clientes, visando aumentar a retenção ao ajudá-los a obter mais valor de seus produtos.
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A partir das atividades conduzidas naquela época, muitas empresas criaram funções formais de satisfação do consumidor como uma abordagem proativa de reduzir a rotatividade. Tais esforços ajudaram a transformar a satisfação do consumidor em uma disciplina emergente na indústria de software, incluindo novas ferramentas e metodologias. As empresas também criaram papéis adicionais para dar suporte à função, com destaque especial para o gestor de satisfação do consumidor (CSM – customer-success manager – na sigla em inglês). Segundo um estudo da McKinsey, os fabricantes de SaaS que apresentam as receitas mais altas (quartil superior) chegaram a estes bons resultados ao investir mais em iniciativas de satisfação do consumidor, visando reduzir a rotatividade.
Muitas tendências recentes indicam que estamos no início de uma nova era – que pode ser chamada de satisfação do consumidor 2.0 – na qual muitas empresas estão indo além da rotatividade para também se focarem no crescimento (Quadro 1). Ao utilizar de forma inteligente o conhecimento profundo dos CSMs sobre os consumidores, as empresas podem trazer à tona oportunidades de oferecer aos clientes soluções relevantes e expandir seu valor. As empresas podem ganhar muito com esta estratégia. Os dados de benchmark da McKinsey sugerem que clientes existentes representam de 33% a 50% do crescimento da receita das empresas, mesmo para start-ups. Além disso, os custos de expansão de receita em clientes já existentes equivalem a uma fração mínima dos custos de aquisição de novos negócios.
A era de satisfação do consumidor 2.0 não se limita aos fabricantes de SaaS. Muitas empresas de alta tecnologia já começaram a prestar mais atenção à satisfação do consumidor, uma vez que o crescimento de modelos de assinatura acabou por forçá-las a ir além de uma mentalidade de ‘venda e atualização’ e começar a pensar no ciclo de vida da venda.
Posto isto, é preciso dizer que a transição para a satisfação do consumidor 2.0 pode ser complicada. Se não for feita de forma adequada, esta nova ênfase da empresa em crescimento pode acabar comprometendo a confiança do consumidor nos CSMs e dar a impressão de que a organização está somente interessada em aumentar os lucros. A expansão da satisfação do consumidor para além dos fabricantes de SaaS também levanta algumas questões difíceis sobre execução e estratégia. O modelo de satisfação do consumidor que funciona bem com alguns dos principais fabricantes de SaaS pode não gerar resultados impressionantes para outras empresas de software ou para organizações que não pertençam a este segmento do mercado, pois os consumidores têm necessidades distintas e fontes de valor variadas.
Sendo assim, como as empresas devem proceder para aderir à satisfação do consumidor 2.0? Já falamos sobre as habilidades essenciais para a satisfação do consumidor, e elas continuam válidas. No entanto, temos de reavaliar a estratégia de entrada no mercado (GTM – go-to-market – na sigla em inglês), os modelos de financiamento para serviços de satisfação do consumidor, o desenvolvimento de talentos e os modelos analíticos avançados. E talvez, acima de tudo, tenha chegado a hora de tornar a satisfação do consumidor uma filosofia a ser inserida e disseminada por toda a organização (Quadro 2).
Um modelo unificado de entrada no mercado
Um CSM efetivo é um dos ativos mais poderosos de uma empresa – e, por isso, muitos fabricantes de SaaS há tempos possuem funcionários altamente capazes desempenhando este papel. Com alto grau de engajamento em relação a estas contas, essas pessoas combinam experiência e conhecimento do produto com um profundo entendimento de cada cliente e de seus objetivos particulares. Os melhores CSMs conseguem identificar oportunidades de solucionar problemas dos clientes que necessitam de novas soluções ou serviços, além de serem capazes de coordenar os recursos internos de vendas, serviços ou desenvolvimento de produtos mais bem preparados para ajudá-los. Por exemplo, um fabricante de sistemas de armazenamento em nuvem percebeu que seus CSMs agregavam maior valor ao ajudar os clientes a decidirem quais os próximos aplicativos ou cargas de trabalho que deveriam passar para suas plataformas, aumentando a satisfação do consumidor nesta área. Esta orientação voltada ao crescimento melhorou os resultados de clientes a um custo mais baixo, ao mesmo tempo que aumentou o valor da conta para a empresa. Outro fabricante utilizou CSMs para identificar oportunidades de oferecer serviços profissionais aos clientes para ajudá-los a otimizar seus investimentos em produtos. (Dados mostraram que tais serviços estavam altamente correlacionados aos resultados dos clientes.) Estes esforços melhoraram o desempenho dos produtos e a satisfação do cliente, ao mesmo tempo que aumentaram a taxa de venda casada para os serviços.
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Atualmente, muitas organizações não conseguem capturar todo o valor de seus CSMs por não definirem com clareza seu papel em relação à estratégia mais ampla de entrada no mercado. Para solucionar este problema, é preciso estabelecer um conjunto de regras que defina responsabilidades, especificando como a satisfação do consumidor contribuirá para o crescimento da organização e como os funcionários responsáveis pela satisfação do consumidor deverão trabalhar com as outras funções para entregar valor ao cliente e ajudar o fabricante a crescer. Sem esta clareza estratégica, a satisfação do consumidor costuma ficar em segundo plano em relação às demais funções. Além disso, os CSMs que não têm clareza com relação ao seu papel podem deixar passar oportunidades de expansão do crescimento da base de clientes ou colaboração com a área de vendas. De fato, pode haver tensão entre os grupos, uma vez que os representantes de vendas muitas vezes se sentem ‘donos’ de todas as iniciativas e etapas relacionadas às suas contas.
Empresas líderes também definem um modelo unificado de entrada no mercado que determine responsabilidades específicas para as áreas de marketing, vendas, satisfação do consumidor e serviços durante todo o ciclo de vida do cliente. As empresas devem apoiar este modelo com estruturas organizacionais e modelos operacionais que estimulem a colaboração e deixem claro as responsabilidades de cada um. Um fabricante de software, por exemplo, decidiu que as áreas de vendas, satisfação do consumidor e serviços devem se reportar ao mesmo líder da unidade de negócios para aumentar a colaboração entre os grupos. Neste modelo, os funcionários que desempenhavam papéis em vendas e satisfação do consumidor compartilhavam a responsabilidade tanto pela receita como pela adesão do consumidor, o que é reforçado por incentivos às equipes e processos operacionais, incluindo aqueles relacionados ao planejamento da conta. O novo modelo aumentou a complexidade das interações internas, mas a empresa solucionou isso ao criar mapas de processos detalhados que descreviam como as equipes deveriam trabalhar em conjunto para engajar os clientes.
Um modelo de financiamento sustentável, apoiado por serviços premium
Muitos fabricantes avançaram rápido com os primeiros esforços de satisfação do consumidor e obtiveram resultados iniciais positivos. Mas líderes de satisfação do consumidor muito ativos costumam ter dificuldade para articular o valor das iniciativas para os CFOs, que compreensivelmente ficam receosos com o aumento dos custos e os caros modelos de entrada no mercado envolvendo serviços gratuitos. Assim, é comum que as empresas invistam menos em atividades relativas à satisfação do consumidor e enfrentem obstáculos na hora de ampliar a escala de novos programas importantes. Na ponta oposta desse espectro, temos algumas empresas que acreditam que as ofertas premium relativas à satisfação do consumidor canibalizem o mercado existente para seus próprios serviços, ou que somente uns poucos clientes estariam dispostos a pagar mais por eles. Estas complicações levam as empresas a se colocarem a mesma questão: como financiar atividades voltadas à satisfação do consumidor, e em que dimensões os serviços premium podem subsidiar seus investimentos?
Observamos que empresas líderes conduzem análises quantitativas e pesquisas detalhadas com consumidores antes de selecionar um modelo de financiamento. Elas mapeiam os pontos problemáticos de seus clientes, priorizam diferentes necessidades dos consumidores (tanto em tamanho como em urgência), para então determinar quais as atividades de satisfação do consumidor que poderão trazer os maiores retornos. Os insights destas análises permitem que seja desenhada toda uma gama de ofertas – de gratuitas a premium – que se relacionem diretamente com os serviços profissionais, o suporte e a satisfação do consumidor. Empresas líderes também testam estas ofertas por meio de extensas pesquisas de mercado para prever seu valor esperado dentro de um determinado portfólio. Baseada em dados, esta abordagem para o desenho e a precificação de novas ofertas ajudará os fabricantes a maximizar o valor dos clientes em todas as contas, ao mesmo tempo que otimiza a receita da empresa e cria argumentos a favor do investimento na satisfação do consumidor – ou seja, uma situação em que todos os lados saem ganhando.
Um fabricante estava tendo problemas com sua oferta de serviços, que apresentava baixo nível de satisfação e reduzida taxa de adesão dos consumidores. Ao mesmo tempo, ele estava sendo pressionado a melhorar suas margens operacionais. Como ele reconhecia o potencial das oportunidades de crescimento de suas maiores contas, bem como os riscos associados à perda desses clientes, o fabricante introduziu alguns serviços de satisfação do consumidor limitados e gratuitos que abordavam diversos pontos problemáticos dos clientes. Avançando a partir desta base, ele criou uma oferta premium que combinava, de um jeito inteligente, serviços de satisfação do consumidor, suporte aos produtos e serviços profissionais mais extensos. Estas ofertas melhoraram substancialmente a satisfação dos clientes e a venda dos produtos existentes, além de gerar uma nova fonte de receita.
Um ‘motor’ de talentos de satisfação do consumidor
Funcionários talentosos são a espinha dorsal de qualquer esforço de satisfação do consumidor, mas os fabricantes de software rapidamente percebem que há uma concorrência feroz na busca pelas pessoas mais capacitadas. Não é fácil achar líderes de satisfação do consumidor, especialmente em empresas que vêm aumentando o seu volume de recrutamento. Para complicar as coisas ainda mais, muitas organizações não sabem exatamente quais as habilidades relacionadas à satisfação do consumidor que seus funcionários necessitam, uma vez que elas variam muito em função do produto ou do contexto do mercado. Para garantir que elas contratam e retêm os talentos mais adequados, as empresas precisam adotar uma abordagem mais cuidadosa, estruturada em função de um melhor entendimento do seu perfil ideal de CSM (Quadro 3).
Em um primeiro momento, as empresas devem avaliar seu quadro de funcionários para identificar o DNA dos melhores CSMs. Esta etapa envolverá avaliar dados de CSMs, incluindo informações de questionários sobre suas habilidades e capacidades, para então determinar de que forma elas estão relacionadas aos resultados da satisfação do consumidor – como adesão, satisfação ou crescimento. As correlações que surgirem a partir destas análises apontarão os comportamentos e as características intrínsecas dos CSMs de melhor desempenho. Estes insights podem, então, ser incluídos diretamente nos processos de contratação e atração de talentos da empresa. Ainda, ter clareza quanto aos atributos mais comuns pode permitir às empresas empregar análises e redes externas, como o LinkedIn, para descobrir fontes de talentos em potencial até então não exploradas.
Os resultados de análises de talento são com frequência surpreendentes. Uma área que costuma gerar muito debate diz respeito ao nível de domínio técnico ou de conhecimento necessário para um CSM ser bem-sucedido. Um fabricante descobriu que conhecimento vertical do setor e habilidades em gestão de relacionamentos – e não o conhecimento técnico – eram os fatores que diferenciavam os melhores CSMs dos demais. Em outro caso, entretanto, a análise do fabricante mostrou que seus CSMs precisavam ter, acima de tudo, capacidade técnica. Pesquisas mais aprofundadas mostraram que seus CSMs deixavam a desejar nesta área: apesar de terem formação técnica, faltava a eles experiência recente de campo para conseguirem se engajar de verdade com as equipes operacionais da linha de frente.
Além de recrutamento, as empresas podem usar seus insights relativos a talentos para desenvolver as habilidades dos CSMs que já fazem parte da empresa. As melhores empresas lançam programas de treinamento que mesclam teoria e prática, com os funcionários alternando entre aulas teóricas e a aplicação do aprendizado no dia a dia do trabalho para internalizar muitas das habilidades relacionadas à satisfação do consumidor. Estes programas devem envolver uma jornada de aprendizado personalizada, tomando como base as habilidades individuais de cada um e definindo uma trilha de formação com programas formais, em que as pessoas recebam um diploma ou outro reconhecimento por terem adquirido habilidades específicas. Tais jornadas de aprendizado devem estar relacionadas ao perfil de carreira e à trajetória esperados para CSMs. Muitas empresas perceberão que programas de desenvolvimento de talentos desta natureza são fundamentais para reter os funcionários de melhor desempenho e poder oferecer a eles oportunidades de crescimento contínuo.
Métodos analíticos avançados e ferramentas digitais
Desde os primórdios da satisfação do consumidor, as melhores equipes têm usado métodos analíticos avançados para analisar a vasta riqueza de dados disponíveis como forma de prever o comportamento do consumidor. O ritmo da inovação está cada vez mais acelerado, e as empresas líderes têm empregado métodos cada vez mais sofisticados para obter insights de conjuntos de dados ainda mais relevantes. Além de prever a rotatividade, elas utilizam métodos analíticos avançados para identificar produtos e serviços que possam acelerar a captura de valor. Algumas empresas também estão usando estes métodos para determinar quais equipes devem realizar atividades específicas em diferentes pontos da jornada do consumidor. Por exemplo, elas podem usar gatilhos com base em dados para determinar o melhor momento de oferecer serviços que possam ajudar o consumidor – como um diagnóstico ou um programa de treinamento customizado – como forma de engajá-lo.
No entanto, o progresso em relação aos métodos analíticos mais avançados tem sido lento para muitas empresas. Alguns fabricantes de software relutam em utilizar estes métodos com a satisfação do consumidor porque acham que serão necessários grandes investimentos em dados e ferramentas. Isto é especialmente verdade naquelas empresas com histórico de má gestão de dados ou que ainda tenham sistemas de informação de legado. Outras empresas têm dificuldade para converter análises avançadas em ações concretas, uma vez que os CSMs no campo e os funcionários de vendas podem resistir a utilizar estes métodos por desconfiança, falta de treinamento ou fluxos de trabalho mal desenhados. E há algumas empresas que simplesmente não saber por onde começar.
Ainda que muitas destas questões sejam reais, os fabricantes podem tomar medidas pragmáticas para superá-las. Focar seus esforços iniciais em uma única área – como redução de rotatividade ou aumento da venda casada – em vez de lançar esforços analíticos muito amplos e mal definidos, pode ajudar. Iniciativas bem focadas podem mostrar o impacto de métodos analíticos avançados e representar um primeiro passo para a adoção de iniciativas de análise ainda mais avançadas e abrangentes. Com frequência, as empresas dão início a estas iniciativas sem precisar de grandes investimentos em infraestrutura de dados e ferramentas
Grow fast or die slow: Focusing on customer success to drive growth
As empresas precisam considerar com cuidado as ferramentas, os processos e os incentivos que precisarão ter no campo para utilizar seus insights para agir, ampliar a escala de suas iniciativas de satisfação do consumidor e sustentar sua continuidade e seu progresso. Muitas empresas adotaram ferramentas de software de satisfação do consumidor que dão aos representantes de venda e aos CSMs uma visão mais abrangente de suas contas e facilitam diretamente o fluxo de trabalho desejado. Estas ferramentas ajudam a garantir que os funcionários do campo integrem métodos analíticos avançados em seu trabalho diário e aumentem a probabilidade de as empresas conseguirem obter um impacto em maior escala a partir de seus insights. Embora possa parecer óbvio, muitas empresas também descobriram que a gestão da mudança é fundamental para reforçar as novas formas de trabalhar e criar aceitação e convicção em relação ao valor dos métodos analíticos.
Muitas empresas líderes já obtiveram resultados importantes e insights inesperados ao adotar programas de análises avançadas. Por exemplo, um fabricante analisou centenas de variáveis por meio de algoritmos de detecção de características e descobriu que uma única métrica – a média de mudança após três meses do uso de armazenamento por parte do consumidor – era capaz de prever com segurança quais os usuários que interromperiam o serviço nos próximos seis meses. Já outro fabricante minerou seus dados de clientes utilizando técnicas de inteligência artificial para identificar subsegmentos com mais alta propensão a realizar uma compra, criando gatilhos para alertá-los quando os clientes entrassem em tal categoria. Ao integrar estes insights aos esforços de satisfação do consumidor, o fabricante ampliou o engajamento do consumidor e, ao final, obteve um aumento de 5% nas vendas.
Satisfação do consumidor como uma filosofia inserida na organização
À medida que as empresas de software fazem transição para modelos de negócio com base em assinaturas, e que os clientes B2B cada vez mais esperam experiências similares a de consumidores, aquelas empresas que possuírem uma cultura com foco no cliente deverão sair na frente e ter um ótimo desempenho. Este conhecimento tem levado muitos fabricantes a adotar uma abordagem baseada em jornadas para seus produtos e serviços, mapeando a experiência do consumidor e os resultados desejados para todo o ciclo de vida. Ainda assim, muitos fabricantes não levam em consideração de que forma as decisões iniciais com relação a gestão de produto, marketing, vendas e entrega de serviços podem ter implicações duradouras para a experiência do consumidor. Para combater esta mentalidade, as empresas devem adotar uma visão diferente em relação à satisfação do consumidor, encarando-o como uma filosofia cuja responsabilidade deve ser compartilhada por todas as funções (Quadro 4).
Para que a nova filosofia seja devidamente adotada e internalizada, as empresas devem realizar diversas tarefas fundamentais:
- Definir responsabilidades claras e métricas de satisfação do consumidor para as equipes a cada etapa da jornada
- Estabelecer os resultados desejados em relação à satisfação do consumidor, mostrando de que forma eles se relacionam ao valor
- Implementar processos que deem suporte ao aprendizado e à colaboração entre funções, garantindo que os insights reunidos por equipes de satisfação do consumidor sejam compartilhados com outras equipes da organização
- Dar poder a um líder que supervisione a experiência do consumidor do início ao fim
- Garantir que a cultura da empresa e todas as suas operações e processos se concentrem em entregar valor aos clientes
Quando todas as funções colocam o cliente em primeiro lugar, as empresas são capazes de gerar impacto real. As empresas líderes da indústria de software já atuaram de forma disruptiva no mercado ao criarem soluções simples, fáceis de serem implementadas e desenhadas tendo em mente o resultado para os usuários finais. Seu foco na experiência do produto é bem justificável – nossa própria pesquisa mostra que esta é uma das duas principais alavancas da satisfação do consumidor. No entanto, são poucas as empresas que já absorveram esta mensagem, dado que menos de 10% delas colocou em seus gerentes de produto a responsabilidade – mesmo que parcial – pela satisfação do consumidor. Embora seus CSMs possam tentar melhorar o impacto de produtos mal concebidos, experiências de consumidor abaixo das expectativas ou dificuldades de entrega e instalação, ações neste sentido tendem a ser caras e de impacto limitado.
Ao identificar oportunidades de entregar mais valor aos clientes, as empresas conseguem também capturar mais valor para si. Embora isto pareça bastante óbvio, poucas empresas são capazes de realizar estas transações mutuamente vantajosas. Uma nova abordagem para a satisfação do consumidor – em que ela é percebida como uma filosofia que norteia o negócio – pode finalmente ser capaz de ajudar as empresas a concretizar seus objetivos nas duas pontas do espectro. A mudança envolverá uma jornada que deverá consumir alguns anos de trabalho, durante a qual fabricantes de software desenvolverão novas habilidades e revisarão seus processos tradicionais, tendo como meta entender as necessidades dos clientes, identificar produtos que possam ajudá-los a alcançar seus objetivos e gerar mais valor para os clientes. Já os clientes, por sua vez, retribuirão as empresas por meio de um maior volume de vendas, recomendações mais frequentes e aumento da fidelidade. E é este o real valor da satisfação do consumidor 2.0.
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