O mundo do trabalho passa atualmente por uma profunda mudança de paradigma – cada vez mais as ações são motivadas por dados. O papel dos líderes, portanto, também passa por transformações cruciais. No caso do CHRO, ter os talentos certos no lugar certo é um desafio que permanece, mas o caminho para se chegar ao resultado desejado é pavimentado por quantidades crescentes de informações das mais variadas fontes. Com a capacidade de organizar a aproveitar ao máximo esses dados, as ferramentas de advanced analytics (AA) têm um potencial enorme para o desenvolvimento de pessoas e são um recurso ainda pouco explorado nas empresas brasileiras. Neste artigo, daremos um breve panorama dos resultados da última pesquisa da McKinsey em RH em 20221 , que mostra a relevância dessas ferramentas para a área, e apresentaremos alguns casos de uso que tangibilizam o potencial de AA.
Encontrar e reter talentos hoje
Em nossa pesquisa deste ano, 51% das empresas responderam que não acreditavam ter os talentos adequados para conquistar os objetivos estratégicos dos cinco anos seguintes. O percentual permaneceu próximo ao que havíamos medido em 2018, na época em 55%. As dificuldades vão desde a baixa qualificação dos profissionais até não ser capaz de identificar, dentro da própria organização, quais funcionários possuem as habilidades que mais gerarão valor para um projeto.
Quando uma empresa possui os talentos adequados aos seus objetivos, o maior desafio é retê-los; como mostrou uma das mais importantes pesquisas globais recentes da McKinsey na área de RH, estamos vivendo uma grande evasão. Líderes que não tomarem medidas eficazes para proporcionar uma experiência de trabalho mais gratificante e atender às novas demandas de autonomia e flexibilidade passarão por dificuldades, que devem se reforçar no futuro próximo.
Sabemos que as ferramentas de dados e advanced analytics têm imenso potencial para melhorar os resultados em recrutamento e retenção e, apesar das empresas brasileiras consideraram essas ferramentas uma prioridade, ainda não investem nelas suficientemente para gerar resultado. Todos sabem que é importante, mas poucos sabem como fazer – como foi afirmado na pesquisa por 80% dos participantes. Apenas um quarto das organizações que participaram da pesquisa afirmam usar as ferramentas de Advanced Analytics – a maioria durante o ciclo de avaliação e o recrutamento.
Ferramentas afins podem ser usadas em diferentes momentos do ciclo de gestão de talentos: identificar os talentos-chave adequados para as necessidades de uma organização; recrutar, alocar, avaliar, construir uma jornada de treinamento, entre outros. Com um acompanhamento mais claro de todo esse ciclo, cada tomada de decisão estratégica se torna muito mais informada e eficaz.
People & analytics: como usar dados e advanced analytics em RH
As ferramentas de dados e advanced analytics podem ajudar a criar valor em RH em uma via de mão dupla:
- do RH para o negócio, é possível desbloquear valor ao incorporar AA aos processos centrais de gestão de talentos;
- e do negócio para o RH, usando dados de talentos e sabendo o que cada talento pode fazer bem, é possível impulsionar estratégias e processos de negócios.
Para assegurar o impacto de longo prazo, é essencial identificar os desafios do negócio e os processos de talentos nos quais as decisões de pessoas criam valor e melhoram a eficiência:
- Criar uma visão e missão estratégica com adesão dos líderes do negócio
- Desenvolver uma jornada de casos de uso, priorizando projetos com base no valor potencial e nos dados disponíveis
- Impulsionar o trabalho ao adotar uma abordagem organizada à gestão de projetos –estimando o ROI das iniciativas de People & Analytics e buscar conexão clara das iniciativas com o resultado operacional da companhia
- Ter uma estratégia clara em relação a dados e tecnologia para apoiar a visão geral, desde as fontes de dados até o acesso aos dados e a elaboração de relatórios. Isso pode ser feito inicialmente com uma equipe de analytics em papéis generalistas e, aos poucos, adicionando especialistas ao longo do tempo.
Alguns exemplos de melhores práticas podem ajudar a nortear e destravar essas iniciativas. Apresentamos abaixo alguns casos de impacto que solucionaram questões críticas do diálogo entre negócios e RH, onde AA foi capaz de oferecer valor desproporcional e impacto substancial. Elas estão concentradas nas três frentes nas quais as empresas brasileiras costumam enfrentar seus maiores desafios: atrair e reter os melhores talentos; decisões estratégicas sobre a gestão de talentos, incluindo colocar os talentos certos para entregar os objetivos estratégicos; e apoiar e melhorar o desenvolvimento e o desempenho dos colaboradores.
i. Como atrair e reter os talentos certos?
Ferramentas de data & analytics podem ajudar a definir a estratégia de talentos e as atividades de recrutamento, além de identificar oportunidades via M&A.
- Novos talentos e novas estratégias de retenção: uma empresa da área de saúde percebeu que não tinha os talentos necessários nos postos mais sêniores e dentro de algumas funções específicas que estavam passando por grandes mudanças. Ela precisava entender bem quais seriam suas necessidades futuras e onde buscar os talentos faltantes. O time de recrutamento usou ferramentas de AA para expandir a escolha de escolas e as regiões de busca. AA também permitiu à empresa avaliar quais as estratégias de retenção não tinham grande impacto, então otimizaram-se as possibilidades de ascensão na carreira para que os talentos jovens atuais, desenvolvidos, pudessem futuramente ocupar cargos mais sêniores.
- M&A pede uma nova proposta de valor para funcionários: uma empresa de biotecnologia iniciou a aquisição de um parceiro e, para definir sua nova proposta de valor aos funcionários, realizou uma pesquisa com seus ex, atuais e futuros colaboradores para entender como a empresa era vista por eles. A pesquisa, qualitativa e quantitativa, avaliou quatro dimensões – empresa, pessoas, trabalho e recompensas. As ferramentas de AA permitiram organizar mais de 800 mil respostas e definir as bases da nova proposta de valor.
ii. Como facilitar a tomada de decisões estratégicas sobre a escolha dos talentos certos para entregar os objetivos estratégicos?
Um programa de 'Talento para Valor' pode identificar as funções e capacidades mais críticas necessárias, assim como combiná-las com os profissionais ou candidatos mais adequados naquele momento para as funções relevantes.
- Tangibilizar grandes ambições: uma grande empresa farmacêutica global estabeleceu uma agenda de crescimento ambiciosa, visando crescer em áreas de negócios existentes mas também em campos completamente novos. Com vários líderes em funções-chave crescendo na organização nos últimos vinte anos, o CEO não tinha certeza se eles tinham pessoal para executar a estratégia futura. Uma pesquisa com ferramentas de AA identificou os dez motores de valor que sustentavam a estratégia para os três anos seguintes e noventa funções críticas para cumprir a ambição de crescimento. Foram priorizadas 53 funções, com base no valor em jogo e na amplitude das funções, definindo-se as habilidades necessárias para cada uma delas. Em seguida, após uma avaliação dos profissionais e do banco de talentos pelo CEO e CHRO, foi feito um programa personalizado para capacitar profissionais em funções-chave, e também para acelerar a contratação externa de profissionais faltantes.
- Vencer a guerra por talentos por meio de diversidade e inclusão: uma empresa farmacêutica global estava passando por uma transformação significativa para permanecer competitiva em uma indústria em rápida mudança e precisava desenvolver uma estratégia de Diversidade e Inclusão (D&I) para atrair e reter talentos diversificados. A organização definiu metas claras e desenvolveu um painel de controle interativo para ajudar os líderes sêniores a entender rapidamente a diversidade atual e monitorar o progresso ao longo do tempo. Com a ajuda de data analytics, eles analisaram dados de retenção, promoção, grupo de afinidade, movimentação de carreira e proposta de valor aos funcionários para entender as alavancas subjacentes e desenhar intervenções direcionadas. Incorporaram o progresso em relação às metas de D&I aos objetivos dos líderes para gerar responsabilização. Como resultado, elas diminuíram o turnover em 40%, aumentaram a representação feminina em 10% e diminuíram os custos gerais com funcionários em 10%.
iii. Como podemos apoiar e melhorar o desenvolvimento e desempenho de nossos colaboradores?
AA aliada à ciência comportamental permite melhorar o desempenho geral ao identificar as características, práticas e habilidades de grandes líderes e possibilitando treinamento dos funcionários.
- Critérios unificados para identificar futuras boas lideranças: uma empresa global teve um crescimento muito rápido após uma série de aquisições e precisava de um novo modelo de liderança que unificasse os critérios para identificar os talentos de maior desempenho. Foi feita uma série de entrevistas com os líderes e dinâmicas com o CHRO. Com ajuda de ferramentas de AA, a empresa cruzou dados de várias fontes diferentes, incluindo avaliações de desempenho. A partir disso, com ajuda de machine learning, foi criado um modelo preditivo que identifica características indicadoras de boas futuras lideranças e quais talentos deveriam receber que tipo de treinamento.
- Melhor uso do tempo: um banco de varejo queria otimizar seu modelo de liderança para focar mais nos clientes e alavancar crescimento. Seus líderes tinham uma série de hipóteses, principalmente centradas na alocação adequada de tempo, mas não sabiam especificamente o que priorizar e onde investir. Com apoio de ferramentas de AA (p.ex., análise de calendário), a empresa identificou que os líderes que gastavam mais tempo em coaching centrado no cliente e em colaboração entre linhas de negócio tinham melhor desempenho. A empresa desenvolveu então cerca de trinta recomendações, que incluíam reduzir o tempo da liderança gasto em administração e controles, além de padronizar, otimizar e automatizar processos selecionados, reduzindo o tempo em reuniões e fortalecendo algumas funções de apoio.
- Condições adequadas para crescer: uma empresa de vendas que queria crescer rapidamente estava com dificuldades para obter talentos em um mercado competitivo e de alta rotatividade. Ferramentas de AA combinadas com insights qualitativos ajudaram a identificar os principais fatores de alto desempenho; acrescentou-se mais uma série de dados internos, incluindo uma pesquisa de percepção sobre habilidades, cultura e coaching. A partir disso, foi possível montar um modelo preditivo capaz de identificar características indicativas de sucesso. A avaliação também identificou que o tempo para um representante de vendas alcançar sua melhor performance era 50% mais longo do que o imaginado, o que levou ao desenvolvimento de iniciativas para melhorar a retenção e o desempenho. Foram criados planos de carreira com expectativas claras e bem-definidas; um programa especial para novos contratados, incentivando e acompanhando seu desenvolvimento ao longo da integração; e um programa de mentoria para acelerar o crescimento de representantes de alto potencial. Representantes com alto desempenho receberam também uma oportunidade adicional de crescimento.
Primeiros passos
Para começar a aplicar AA na gestão de pessoas, é preciso avaliar o estado atual de cada empresa. Três critérios iniciais podem nortear este processo para obter ganhos iniciais:
- Selecione os casos de uso iniciais onde há uma clara captura de valor, priorizando temas apoiados pelos dados atuais disponíveis (por exemplo, retenção e performance).
- Identifique os desafios de negócios e os processos de talentos onde as decisões podem criar mais valor ou direcionar melhor os custos.
- Foque em ancorar a estratégia de people analytics às prioridades do negócio.
O potencial de ferramentas de AA para informar e afinar decisões estratégicas é hoje incontornável. Ao atrair e reter os talentos com maior aderência às necessidades da empresa, colocando-os nas funções mais importantes e apoiando seu desenvolvimento, as companhias criam as condições ideais para ter grandes líderes no futuro.