Por Pedro Guimarães e Cassio Boone
Das 50 maiores empresas do setor agropecuário brasileiro em 2015, 27 eram cooperativas – e representaram, juntas, 51% da receita líquida desse grupo. Para se ter uma ideia mais clara da grandeza desse modelo, se somássemos o faturamento das cooperativas paranaenses Coamo e Lar, elas se tornariam a maior empresa do setor no Brasil. As cooperativas não são apenas um caso de sucesso econômico, mas também contribuem para o desenvolvimento social. Enquanto as empresas privadas priorizam o lucro para seus acionistas, cooperativas visam a fornecer também produtos e serviços para seus membros com o menor custo possível no longo prazo. Isso pode provocar percepção de um ritmo lento de crescimento, mas estudos revelam que, nos setores alimentar e agrícola, essas organizações têm crescimento médio superior ao de companhias privadas.
Para manter esse ritmo de crescimento, contudo, as cooperativas devem estar atentas aos seguintes desafios:
Eficiência operacional – uma das principais características do modelo atual das cooperativas é a alta descentralização de sua operação, geralmente segmentada em unidades geograficamente afastadas. Logo, há grande potencial para ganhos de escala se as tarefas forem centralizadas, sobretudo a compras de insumos, as parcerias com fabricantes e prestadores de serviço, além da aquisição de equipamentos e novas tecnologias. Outra oportunidade para elevar a eficiência operacional é por meio da divisão de conhecimento entre os cooperados. Ao realizar a coleta e consolidação de dados operacionais de seus cooperados, cooperativas possuem informações relevantes sobre produtividade, que podem ser compartilhadas de volta com seus membros, de modo a facilitar a divulgação de melhores práticas e elevar a produtividade média.
Governança e processo de tomada de decisão – cooperativas costumam ter estruturas complexas, que resultam em tomadas de decisão mais burocráticas e lentas. Para se adequar a um mercado cada vez mais dinâmico, elas precisam revisar sua estrutura organizacional e garantir que haja profissionais adequados para cada nível. Algumas cooperativas, como a Cocamar, já se atentaram para isso e passaram por projetos de reestruturação e profissionalização da gestão, visando um modelo administrativo mais próximo das melhores práticas de mercado.
Planejamento sucessório – como grande parte das cooperativas ainda se encontram nas primeiras transições de geração, há desafios relevantes quanto à sucessão da gestão de modo a garantir sustentabilidade e continuidade dos negócios. Além da necessidade de foco nos planos sucessórios de curto e médio prazo, a criação de programas estruturados para desenvolvimento e incentivo de novas lideranças auxilia cooperativas no planejamento.
Cooperativas tendem a se beneficiar do crescimento superior do agronegócio em relação ao PIB brasileiro, e representam uma alavanca importante para a retomada do crescimento, com possibilidade de ampliar para todo o país o impacto registrado em regiões como norte do Paraná e oeste de Santa Catarina.
*Pedro Guimarães é líder da McKinsey na Região Sul. Cassio Boone é consultor da McKinsey na Região Sul.