Por Frederico Oliveira
Entre as principais preocupações dos líderes empresariais hoje em dia, certamente está a construção de uma organização com excelente performance e capacidade de adaptação. Diante deste cenário, pesquisas de Clima e Engajamento são comuns em empresas brasileiras. Essas pesquisas, entretanto, não capturam uma perspectiva essencial que vai muito além da análise do “bem-estar” e engajamento dos colaboradores: a saúde da organização.
A importância desse dado é tão grande quanto ignorada: organizações mais saudáveis (que estão no quartil superior de saúde) geram três vezes mais retorno a seus acionistas do que as menos saudáveis (no quartil inferior), como mostra um levantamento da McKinsey realizado em 300 empresas em todo o mundo durante 10 anos. O motivo é que, ao contrário das mudanças pontuais, como reorganização ou corte de custos, a melhoria da saúde organizacional traz benefícios de longo prazo, tornando esse indicador um dos ativos mais importantes de uma empresa.
Alcançar altos índices de saúde organizacional é, contudo, uma tarefa que exige planejamento, foco, disciplina e atenção para escapar das armadilhas encontradas pelo caminho. Uma empresa saudável alinha visão, valores, cultura e estratégia entre funcionários, liderança e investidores.
Justamente por isso, as pesquisas de engajamento e clima não são suficientes para permitir às empresas atuarem de forma pragmática na gestão da performance individual, de equipes e da organização. As dimensões analisadas são apenas parte do universo a ser trabalhado e não identificam, de forma completa, as práticas de gestão que podem levar uma empresa a uma performance diferenciada. De fato, as pesquisas realizadas pela McKinsey indicam que a motivação, elemento crítico para definir a capacidade de execução de uma empresa, está associada a elementos que transcendem condições básicas de bem-estar, como oportunidades de carreira e recompensas – sejam elas financeiras ou não.
A análise das práticas adotadas por empresas saudáveis indica que há quatro “receitas” comuns para a obtenção de uma sólida performance nesta jornada. Cabe aos líderes identificar a receita mais adequada à sua organização.
Uma das receitas, por exemplo, demanda a presença de líderes talentosos e de grande potencial em todos os níveis da organização – trata-se da “Fábrica de Líderes”. Os profissionais de organizações que seguem esta receita têm liberdade de escolher a melhor maneira de agir para obter resultados, considerando os padrões de ética e operacionais definidos, e são responsabilizados por suas ações. A cultura aberta daquelas que optam por esse caminho, é típica de empresas descentralizadas ou novas, nas quais a determinação de líderes fortes, potencializada por seus colegas em toda a estrutura da organização, é essencial para criar algo a partir do zero.
Já a orientação externa, voltada não somente a clientes, mas também a concorrentes, parceiros de negócios, órgãos de regulamentação e comunidade, caracteriza outra receita: “Foco no Mercado”. Empresas bem-sucedidas nesta forma de operar se esforçam continuamente, e em todos os níveis organizacionais, para trazer inovação aos produtos, identificar e influenciar tendências de mercado e construir um portfólio de marcas sólidas e inovadoras visando permanecer à frente da concorrência.
Empresas que estimulam a melhoria contínua na linha de frente, elevando constantemente qualidade e produtividade, ao mesmo tempo em que eliminam desperdício e ineficiência, são as que adotam a terceira receita: “Foco em Melhoria Contínua”.
Mais comum entre prestadores de serviço e negócios voltados ao entretenimento, a receita de número quatro – “Foco em Conhecimento e Talento” - prevê o desenvolvimento de vantagens competitivas por meio da reunião e da gestão de talentos, além da formação de uma base de conhecimento de alta qualidade.
Após identificar a receita mais adequada a sua estratégia e características, a empresa deve alinhar-se o máximo possível a um conjunto de práticas de gestão: a partir daí será possível obter a capacidade para gerar valor adicional de forma sustentável. A falta de alinhamento pode prejudicar tanto a saúde organizacional como a performance geral da empresa caso as ações mais importantes do dia a dia não apoiem a estratégia ou não sejam consistentes com o direcionamento comunicado pela liderança.
Nenhuma organização tem capacidade, recursos ou tempo de liderança necessários para ser excelente em todas as práticas de gestão relevantes. O truque para promover o máximo de impacto no menor tempo possível está em focar nas práticas críticas para seu perfil organizacional. Quanto ao restante, o importante é garantir que não estejam “quebradas”, ou seja, que não operem como detratores dos esforços de avanço em direção à performance.
A comparação das empresas brasileiras aos benchmarks globais de mais de 1.300 organizações em 100 países, após ouvir mais de 3 milhões de colaboradores, indica que elas se destacam por sua liderança desafiadora. Essa liderança faz com seus funcionários entreguem mais do que julgavam possível, por meio de uma competição interna saudável e da clareza sobre o papel de cada cargo na organização. As companhias brasileiras também se mostram muito eficientes em adotar as melhores práticas de empresas estrangeiras e em analisar as competências e pontos fortes da concorrência na hora de tomar decisões.
Há, contudo, oportunidades relevantes para as empresas nacionais, sobretudo na adoção de práticas que estimulem a transparência, governança e gestão precisa em todos os níveis. Considerando essas oportunidades e, com o objetivo de orientar as ações das empresas para o crescimento sustentável, apesar de um cenário de crise, nos próximos meses a McKinsey analisará a saúde de organizações dos mais diversos setores da economia brasileira. Como resultado deste trabalho, o painel Pulso será o primeiro panorama de saúde organizacional do país.
*Frederico Oliveira é sócio sênior da McKinsey e um dos líderes da Prática de Organização na América Latina