Por Vicente Assis e Yuval Atsmon
As empresas brasileiras devem e querem crescer. Mais que um desejo legítimo, a premissa do crescimento é uma necessidade que ganha relevância ainda maior em tempos difíceis. De fato, o país não apresenta uma conjuntura que facilite este objetivo. Para 2018, apontam as estimativas de mercado, a saída da recessão será confirmada, mas o PIB, ao que tudo indica, não deverá passar de 1%. Diante desse cenário, executivos no Brasil se perguntam: se a economia não ajuda, como crescer e criar valor?
A McKinsey conduziu um estudo com as três mil maiores empresas do mundo que comprovou que crescer é crucial. Quem não é bem-sucedido nessa tarefa tende, simplesmente, a não sobreviver. Não surpreende, portanto, o fato de o estudo ter apontado que as companhias que sobreviveram de 2001 a 2015 foram as que cresceram - sendo que 56% delas no mínimo dobraram de tamanho em 10 anos e 94% mantiveram ou ampliaram suas receitas.
No entanto, nem sempre maior faturamento e crescimento se traduzem em criação de valor. Isso é especialmente verdadeiro para as corporações de alto crescimento - muitas das quais atingiram este objetivo graças a ambiciosos programas de fusão e aquisição (M&A). Das 430 empresas que tiveram aumento de receita de ao menos cinco vezes em uma década, 210 tiveram prejuízo no período 2011-2015. Desse montante, cerca de metade apresentou um lucro econômico muito positivo (excedente de lucro acima do custo de capital da empresa) na década anterior, quando eram bem menores. Além disso, das 1.500 empresas que apresentaram um retorno sobre o capital investido (ROIC) próximo a seu custo de capital no período de 2001-2005, apenas 10% tiveram um ROIC significativamente maior entre 2011-2015.
Esses dados, que dão uma dimensão da dificuldade e da necessidade de crescer, não devem ser avaliados em tom de desânimo e paralisia. Afinal de contas, boas escolhas de gestão podem permitir crescer com qualidade e com geração de valor. É usual que algumas áreas de determinada empresa tenham indicadores melhores que os de outras. Se os recursos e a atenção dos executivos estiverem voltados a essas unidades, uma verdadeira vantagem competitiva será alcançada, mudando o posicionamento geral da empresa.
É preciso, por exemplo, ter coragem para reduzir uma empresa. A IBM sob a direção de Lou Gerstner em meados da década de 1990 e a Apple sob a direção de Steve Jobs no final da mesma década começaram a transformar suas empresas e optaram por reduzir o seu tamanho antes de iniciar uma reconfiguração total que lhes permitiu alçar um patamar de crescimento muito mais saudável.
Walmart é a empresa menos diversificada entre as que figuram no índice S&P 500 - 76% de suas vendas são geradas por lojas de varejo nos Estados Unidos. Esse número se tornou tão grande que, em algumas categorias, somente este varejista responde por mais de 25% das vendas de marcas ao consumidor. À medida que foi crescendo, o Walmart pôde negociar melhor com seus fornecedores, oferecer melhores preços e conquistar participação de mercado.
No mundo virtual, outro benefício do crescimento é o efeito de rede. À medida que empresas como Microsoft, Google, Facebook, Amazon e Uber atraem usuários, o valor aumenta para os usuários existentes que ganham mais pares com quem colaborar ou identificam serviços complementares na plataforma. A Lei de Metcalfe demonstra que o valor de uma determinada rede cresce exponencialmente segundo o número de usuários. Hoje vemos exemplos fascinantes de corporações que estão tentando expandir a prestação de serviços em suas plataformas e, ao mesmo tempo, atuar em segmentos diferentes. É o que a Uber está fazendo ao começar a trabalhar com entrega de comida ou a Amazon que tem explorado o streaming de música e vídeo.
De todos os exemplos mencionados, as vantagens de custo do lado da oferta e os desafios de gerar valor no lado da demanda não se dão apenas no nível corporativo, mas sim no negócio como um todo. Em muitos casos, porém, a vantagem não é tão evidente. Algumas plataformas técnicas são globais, mas quase todas têm grandes lacunas na China. O Walmart ainda tem muito a conquistar fora da América do Norte. As marcas de moda de luxo têm vendas bem diferentes a depender do país, Estado ou cidade onde atuam. No setor automotivo, São Francisco, Dallas e Nova York têm mix diferente de carros, assim como Beijing, Xangai e Chengdu.
Algumas campanhas de marketing podem ser nacionais, mas os compradores de veículos são influenciados pelo que veem nas ruas; os estudantes querem o que seus colegas compram; e, especialmente nos mercados emergentes em que o boca a boca continua sendo a fonte mais confiável, a maioria das pessoas prefere comprar o que seus amigos e familiares recomendam ou valorizam. Quando uma marca possui escala suficiente e um boca-a-boca efetivo em determinada localidade, torna-se mais fácil e barato crescer aí.
Quando as empresas crescem, há benefícios nas cadeias de distribuição, compartilhamento de componentes, pesquisa e desenvolvimento (P&D), e sistemas de TI, entre outros. Também há benefícios adicionais, tais como maior atratividade para talentos e menor custo de capital. No entanto, empresas de grande porte com múltiplos negócios também pagam caro por sua complexidade, têm maior probabilidade de se tornarem alvos das autoridades reguladoras, e possivelmente oferecerem ambiente menos atrativo para atrair profissionais. Há muitos exemplos de recentes cisões ou grandes desinvestimentos em que os investidores desejavam eliminar a falta de economia de escala ao permitir que a equipe de gestão focasse mais em alavancas de performance específicas.
Poucas pessoas, e um número ainda menor de empresas, conseguem ser boas em várias áreas diferentes. Ante a necessidade cada vez mais premente de um crescimento que gere valor, as empresas precisam focar nas alavancas-chave que lhes permitirão atingir este objetivo.
*Vicente Assis é presidente da McKinsey no Brasil. Yuval Atsmon é sócio sênior da McKinsey no escritório de Londres.
**Texto originalmente publicado pelo jornal Valor Econômico