Respondendo ao coronavírus: o centro de operações mínimo viável

A epidemia da COVID-19, causada pelo coronavírus (SARS-CoV-2), é uma crise humanitária profunda, que também afetou gravemente a economia global. Desafios difíceis – e até mesmo sem precedentes – têm sido impostos aos líderes de negócios. Eles estão constatando que essa situação altamente dinâmica é impermeável a medidas corretivas conhecidas. Quando uma resposta é implementada, a situação já mudou e a escala, velocidade e impacto dos problemas já se intensificaram de forma inesperada. Líderes em todos os lugares já enfrentaram alguma forma de disrupção, mas a magnitude da crise atual está colocando à prova os aprendizados da experiência humana. Consequentemente, a batalha para evitar abordagens reativas e ineficazes tem sido o lado mais difícil.

Em conjunto com diversas empresas líderes, desenvolvemos uma abordagem melhor – uma estrutura flexível focada em orientar o trabalho – chamada centro de operações integrado. Em meio a uma crise desconhecida como é a epidemia da COVID-19, o centro de operações concentra habilidades de liderança e capacidades organizacionais cruciais, propiciando aos líderes uma maior probabilidade de estar à frente dos eventos, em vez de reagir a eles.

O centro de operações integrado não é uma solução milagrosa. Em vez disso, é um meio eficiente de coordenar a resposta ativa de uma organização a uma crise grave. O centro é provido de autoridade em relação a toda a empresa e permite que os líderes e especialistas testem abordagens rapidamente, preservando e aprofundando as soluções mais eficazes, e mantendo-se à frente de um contexto em constante mudança. Durante centenas de discussões realizadas nas últimas semanas, exploramos os esforços de várias empresas no processo de criação de centros de operação contra a COVID-19. Acreditamos que os insights dessa experiência em comum são de alta e urgente relevância.

Descobrir, decidir, planejar, entregar: aprendizados de crises anteriores

Falhas comuns na gestão de crises surgem de acordo com as demandas da crise, que podem ser entendidas de quatro maneiras. A primeira tarefa da gestão de crises é descobrir qual é a situação atual e formar uma visão precisa de como ela poderia evoluir e quais seriam as implicações para a organização. A partir dessa descoberta, os líderes devem decidir e planejar ações estratégicas imediatas e necessárias, estabelecendo com rapidez um modelo operacional pragmático e flexível. Idealmente, esse modelo deve basear-se em testes de estresse adequados das hipóteses e cenários contextualizados, e também deve aderir aos valores da empresa e da sociedade. Finalmente, as empresas devem entregar as soluções de forma disciplinada e eficiente, com a flexibilidade requerida para acomodar eventuais mudanças importantes mais tarde. Em crises reais, as coisas podem dar errado nas quatro categorias a seguir:

• Descoberta inadequada. Esta falha ocorre por não se investir na determinação precisa e detalhada da profundidade, extensão e velocidade da crise. Por exemplo, as empresas em geral tendem a uma postura otimista nas avaliações iniciais, bem como nas reavaliações subsequentes. No final, as falsas esperanças embutidas nessas avaliações imprecisas se tornam obviamente insuportáveis, então, quando chegam nesse ponto, a crise piorou e muito tempo e recursos valiosos já foram desperdiçados.
• Tomada de decisões inadequadas. A maior parte das crises mal gerenciadas é definida pela tomada de decisões inadequadas. Más decisões podem ter diversas causas como tomar ações com base em informações incompletas (ações enviesadas). Na nossa experiência, a relutância em agir até que “se apresentem todos os fatos” é a falha mais comum. A tendência dos tomadores de decisão em fazer analogias entre uma situação nova e desconhecida, e uma experiência anterior (reconhecimento de padrões) é outra armadilha grave. O pensamento de grupo e a pressão política geralmente desviam os tomadores de decisões. A reputação – e, por vezes, os incentivos compensatórios – com frequência está em jogo em projetos grandes e caros. Como resultado, pressões indevidas podem ser exercidas com o objetivo de atravessar um problema imprevisto, cuja solução é ignorada ou vista como não importante o suficiente para revisar prazos e orçamentos. Dentro dessa dinâmica, questões técnicas relativamente menores acabam se tornando problemas maiores, podendo inclusive acarretar falhas catastróficas.
• Planejamento limitado de soluções. Muitas crises têm uma ou mais causas técnicas – o problema em si – que devem ser abordadas com soluções específicas. Tais soluções devem ser criadas “do zero” ou trazidas para uma nova esfera. Diante de crises, as organizações não devem limitar-se a um planejamento de soluções inadequado ou insatisfatório. A solução técnica imediata para o diagnóstico da COVID-19 – ponto de partida para soluções de tratamento – é o teste eficaz. Um tipo de teste para a detecção da doença, conhecido como reação em cadeia da polimerase (PCR), desenvolvido na China, Europa e Coreia do Sul, tornou-se o padrão de teste eficaz, o qual está sendo produzido em escala atualmente no mundo inteiro. Esse teste foi produzido pela primeira vez na Alemanha, em janeiro de 2020, pouco depois do surgimento da COVID-19 na China. Contudo, nos Estados Unidos, a presença de um teste ineficaz atrasou a adoção desse teste eficaz durante o período inicial – e crucial – da propagação do vírus.
• Falha na entrega. Para qualquer pessoa que tenha experiência real em gestão de crises, a falha na execução é um risco constante. Pequenas falhas (aleatórias) contingentes podem provocar grandes falhas nos planos mais bem elaborados. Soluções errôneas podem impor uma fidelidade indevida por parte dos gerentes que sofrem de “vício pelas operações”, ou seja, em vez de identificar a causa-raiz do problema, as partes responsáveis buscam “remendar” a situação para preservar a resposta falha. Condições caóticas vão necessariamente causar disrupções, mas a presença de líderes responsáveis, munidos de bom senso e liberdade para agir e improvisar, conforme necessário, pode minimizar atrasos e falhas na execução.

Estrutura da resposta à COVID-19

O centro de operações é desenhado para solucionar esses quatro desafios, sob a forte pressão de uma crise de grandes proporções. Com certeza, as empresas e instituições estão enfrentando crises dessa natureza com a epidemia da COVID-19, que disparou restrições de viagens, fechamento de fronteiras, disrupções nas cadeias de suprimentos e interrupção do trabalho em todo o mundo. O Quadro mostra um exemplo de estrutura de resposta à COVID-19.

Neste exemplo, a estrutura do centro de operações está organizada em torno de cinco equipes, sendo que cada uma será responsável por uma série de frentes de trabalho. Ela está desenhada como uma estrutura ágil, coordenada por uma equipe de integração, porém com autonomia de ação dos líderes de cada equipe, suficiente para poderem solucionar gargalos e manter a resposta em andamento.

Equipe de integração do centro de operações

A equipe de integração do centro de operações é o “cérebro” que coordena a estrutura do centro de operações como um todo. Seu objetivo é definir o tom dos trabalhos de resposta à COVID-19, atuando como uma fonte única da verdade, em tempo real, de todas as informações e ações relacionadas à epidemia e respectivas respostas. Ela deve manter uma comunicação próxima e bilateral com todas as demais equipes. É liderada por um executivo sênior da alta liderança e inclui um especialista em epidemiologia, um coordenador de projeto e um analista de planejamento de cenários. A organização deve empoderar essa equipe para que possa designar quaisquer recursos que considerem necessários para uma maior integração, visando à realização do trabalho das outras quatro equipes. As responsabilidade da equipe podem ser resumidas conforme segue:

• atuar como uma fonte única da verdade para a resolução de problemas;
• assegurar que os recursos suficientes sejam empregados onde e quando necessário;
• coordenar o portfólio de medidas corretivas em todas as frentes de trabalho de todas as equipes, com base nos cenários e gatilhos;
• alinhar os líderes das equipes em torno dos cenários, com a ajuda de mesas redondas e outros exercícios, conforme necessário.

Proteção da força de trabalho

Para a maior parte das organizações, não é de se esperar que o “business as usual” funcione durante a epidemia da COVID-19. As organizações devem desenvolver um plano para apoiar os funcionários, que seja consistente com diretrizes conservadoras de saúde e segurança. O plano deve ser flexível o suficiente para acomodar mudanças nas políticas, conforme necessário durante a epidemia. É útil para as empresas compararem seus esforços nesse aspecto com as ações tomadas por outras organizações de tamanho similar, a fim de determinar as políticas e níveis de apoio ideais a serem oferecidos a seus funcionários.

Os modelos de proteção da força de trabalho mais úteis fornecem uma linguagem clara e simples aos gerentes locais sobre como lidar com a COVID-19, que é consistente com as diretrizes fornecidas pela OMS, organizações de saúde nacionais (tais como os Centros de Controle e Prevenção de Doenças dos EUA), e órgãos de saúde locais. O modelo deve fornecer aos gerentes um grau de autonomia suficiente para poder lidar com qualquer situação que venha a sofrer mudanças rapidamente. A comunicação livre e bilateral também é importante para que os gerentes possam monitorar a adesão às políticas conforme elas vão evoluindo, e também para que os funcionários possam expressar com segurança suas reservas acerca da segurança pessoal ou outras preocupações.

A equipe recomendada de proteção da força de trabalho inclui o líder de RH (líder da equipe), o líder full-time de RH, representantes das áreas de segurança, jurídica e comunicação com os funcionários, bem como o ombudsman. A equipe de proteção da força de trabalho é responsável pelas seguintes frentes:

• desenvolvimento de breves documentos sobre as políticas, critérios de escalonamento de problemas, árvore de chamadas e ações (incluindo medidas preventivas), conforme necessário;
• gestão de comunicação multicanal, incluindo feedback confidencial e canais de denúncias;
• alinhamento de políticas e incentivos para terceiros e empreiteiros imobiliários;
• estabelecimento ou manutenção de plataformas de comunicação para permitir aos funcionários trabalharem de casa (a infraestrutura necessária inclui uma rede virtual privada, telefonia e disponibilidade de banda larga), incluindo, se necessário, o emprego de ferramentas de software colaborativo para viabilizar videoconferências e teleconferências, compartilhamento de telas, quadro branco digital, votações, chat e outros recursos interativos;
• apoio no gerenciamento da produtividade, usando meios como tempo de trabalho escalonado, respeito às normas de distanciamento social e instituição de exames de saúde;
• desenvolvimento de “mapas do problema”, além de responsabilização e prazos claros para a resolução dos problemas;
• envolvimento com líderes políticos nacionais, estaduais e locais, e oficiais de saúde.

Estabilização da cadeia de suprimentos

As empresas devem definir a extensão e provável duração da exposição de suas cadeias de suprimentos (incluindo fornecedores de primeiro, segundo e terceiro níveis) às áreas que apresentam transmissão comunitária e seus níveis de estoque. A maior parte das empresas está focada atualmente na estabilização imediata, dado que, na China (onde alguns novos casos de COVID-19 estão sendo reportados), a maioria das plantas está retomando as atividades. Além do apoio à retomada das atividades dos fornecedores, as empresas devem explorar estratégias transitórias, incluindo o racionamento do abastecimento, pré-reserva de capacidade logística (transportes rodoviário, ferroviário e aéreo), uso de estoque de pós-venda e obtenção de status de alta prioridade por parte dos fornecedores. As empresas devem planejar a gestão da oferta de produtos que podem estar sujeitos a picos de demanda atípicos à medida que voltarem à linha. Em alguns casos, podem ser necessárias estratégias de estabilização de longo prazo. Neste ponto, as empresas deverão utilizar um planejamento de demanda atualizado, otimizar ainda mais suas redes e identificar novos fornecedores. Essas abordagens podem ser garantidas de forma mais geral para assegurar a resiliência permanente da cadeia de suprimentos contra riscos que vão além da COVID-19, depois que a crise terminar.

A equipe de estabilização da cadeia de suprimentos deve incluir o líder de procurement (líder da equipe), o gerente de procurement, o analista da cadeia de suprimentos, gerentes regionais da cadeia de suprimentos e o gerente de logística. Essa equipe deverá gerenciar quatro frentes de trabalho:

• garantia da transparência sobre os riscos dos fornecedores de níveis um, dois e três, apoio à retomada dos fornecedores, gestão de pedidos e qualificação de novos fornecedores;
• gerenciamento da capacidade de portos, pré-reserva de capacidade logística e otimização de rotas;
• identificação de peças críticas, racionalização de peças conforme necessário e otimização de localidades;
• desenvolvimento de um planejamento de operações e vendas baseado em cenários para a demanda no nível de SKUs e gestão do planejamento da produção e sourcing.

Engajamento do cliente

Muitas vezes, as empresas que realmente atravessam disrupções com sucesso são aquelas que investem nos segmentos-chave de clientes, antecipando suas necessidades e ações. Por exemplo, hoje, na China, embora a demanda de consumo esteja baixa, ela não desapareceu – de fato, está longe disso. As pessoas passaram a fazer compras online de maneira radical, fazendo pedidos de entrega de todos os tipos de artigos, incluindo alimentos e produtos frescos. As empresas deveriam investir mais em canais online como parte de seu esforço de distribuição multicanal. O investimento deve incluir a garantia da qualidade e entrega dos produtos vendidos online. Vale lembrar que as mudanças nas preferências do consumidor podem não voltar ao padrão anterior à epidemia.

A equipe de engajamento do cliente deverá incluir o líder de marketing e vendas (líder da equipe), um analista financeiro, o gerente de comunicação e incentivos ao cliente e o gerente de SKUs. A equipe de engajamento do cliente deverá gerenciar três frentes de trabalho:

• comunicação com clientes B2B (através de um site dedicado) e desenvolvimento de comunicações baseadas em cenários de risco;
• intervenção conforme necessário ao longo da jornada do cliente para evitar perdas, treinamento dos funcionários que interagem diretamente com os clientes e monitoramento da execução do atendimento ao cliente;
• desenvolvimento de comunicações com o cliente sobre situações e práticas relacionadas à COVID-19, bem como relatórios baseados em dados sobre questões relacionadas à doença.

Testes de estresse financeiro

As empresas devem desenvolver cenários de negócios adaptados ao seu contexto próprio. Especialistas que utilizam analytics podem definir os valores das variáveis críticas que irão afetar as receitas e custos. As empresas devem modelar seus dados financeiros (fluxo de caixa, perdas e lucros, e balanço) com base em cada cenário para identificar gatilhos que possam afetar a liquidez de forma significativa. Então, para cada gatilho em cada cenário, as empresas devem definir ações para estabilizar a organização. Tais ações podem incluir a otimização de contas a pagar e a receber, medidas de redução de custos e ações de desinvestimento ou M&A.

A equipe de testes de estresse financeiro deverá incluir o CFO (líder da equipe), o líder de estratégia ou de desenvolvimento de negócios, o líder da tesouraria, um representante do jurídico e um ou mais analistas financeiros. A equipe irá gerenciar duas frentes de trabalho:

• desenvolvimento de cenários relevantes com base nos mais recentes panoramas epidemiológicos e econômicos;
• coleta de dados financeiros relevantes de acordo com diferentes cenários, principalmente requisitos de capital de giro.

Como iniciar rapidamente: o centro de operações mínimo viável

Uma armadilha comum no desenho do centro de operações é a complexidade desnecessária. Uma boa forma de evitá-la é focar em um centro de operações mínimo viável. Empresas que adotam essa abordagem conseguem reunir rapidamente os recursos básicos necessários para levantar a operação e colocá-la em prática. O grupo principal do centro de operações, que pode incluir os líderes de todas as equipes, definirá a estrutura necessária à medida que a crise evolui. A experiência indica que há quatro elementos essenciais a serem implementados de imediato.

Organização do centro de operações

As equipes devem ser alocadas rapidamente, com papéis, responsabilidades e obrigações claros. A flexibilidade é um princípio importante, pois os papéis irão mudar ao longo do tempo, por vezes, rapidamente. Também é importante que os líderes do centro de operações estejam autorizados a tomar decisões tempestivas, algumas vezes, inclusive, sem a oportunidade de obter o consenso dos demais líderes.

Ritmo operacional

As reuniões devem ser limitadas a situações nas quais deliberações e/ou ações fundamentais devam ser decididas. Elas devem, contudo, ser frequentes o suficiente para fomentar a colaboração, assegurando que tratem de temas essenciais e estimulem a obtenção das melhores ideias para as frentes de trabalho relevantes. Os membros responsáveis pelas frentes de trabalho devem ter a oportunidade de buscar o parecer dos líderes da coordenação. As soluções devem ser testadas e as decisões, tomadas com a finalidade de comprometer-se com métodos eficazes, descartando-se os ineficazes. É necessário selecionar cuidadosamente os participantes das reuniões – reuniões somente de líderes seniores tendem a estimular apenas a comunicação de baixo para cima, em vez de um debate construtivo e uma verdadeira resolução de problemas. Por outro lado, reuniões com muitos gerentes de linha de frente e colaboradores individuais podem se tornar excessivamente voltadas a questões táticas, em vez de focar nos problemas centrais. A dificuldade de estabelecer um ritmo operacional de alta qualidade reside na manutenção de uma estrutura subjacente básica, mas que permita um eixo de flexibilidade em torno do qual a organização possa girar, quando necessário.

Identificação de problemas

O centro de operações irá identificar primeiro as questões críticas presentes em cada frente de trabalho, com a expectativa de que elas irão evoluir ao longo do tempo. Os problemas devem ser descritos em um mapa para avaliar os riscos e ameaças. Em sua totalidade, esses mapas representarão a definição do problema principal em torno da situação de crise e permitirão ao grupo articular e abordar os desafios de maneira clara e relativamente rápida. O mapeamento pode ser dividido entre riscos imediatos e abordáveis, e ameaças imprevistas e emergentes. Os mapas de risco podem ser mais longos e abrangentes, enquanto os mapas de ameaças podem abordar questões maiores, ou seja, aquelas que poderiam gerar disrupção significativa à medida que a crise continua.

Alguns riscos conhecidos da COVID-19, tais como o relacionado a funcionários que viajam, podem ser imediatamente abordados por meio de políticas (como restrições de viagens). Ameaças imprevistas que poderiam surgir durante a crise podem ser antecipadas em workshops “pré-mortem”. As equipes do centro de operações desenvolvem respostas possíveis – algumas a serem implementadas se, por exemplo, uma lacuna for aberta repentinamente na cadeia de suprimentos devido a políticas impostas que estiverem fora do controle da empresa.

Uma vez que as empresas estabelecerem um bom entendimento das questões críticas em todas as frentes de trabalho, elas perceberão a utilidade de fazer cálculos financeiros (balanço, fluxo de caixa e perdas e lucros) relacionados aos problemas e respostas. Dessa forma, elas poderão projetar cenários considerando questões específicas, que permitirão desenvolver uma visão sobre a probabilidade, timing e magnitude.

Plano de resposta

Os líderes podem considerar extremamente difícil elaborar metas sensatas durante uma crise. Geralmente, é necessário fazer muitos trade-offs entre os resultados ideais e diversas restrições reais enfrentadas pela organização. Uma vez que for possível chegar a metas mais realistas, que reflitam os trade-offs, será possível estabelecer alguns marcos principais e indicadores-chave de performance (KPIs) para monitorar os avanços de forma simples.

Elementos adicionais

Alguns elementos adicionais podem ser úteis à medida que o centro de operações evolui. No caso da crise da COVID-19, esses elementos poderiam incluir “fotografias” das operações comuns, a fim de obter uma visão única sobre o status atual da resposta, painéis de controle dos KPIs para confirmar se os resultados almejados estão sendo alcançados e observatórios, que são indicadores de alerta precoce que indicam futuras mudanças na trajetória de uma crise.

Desafios culturais

A dura realidade sobre a liderança de negócios eficaz é que os líderes trabalham em contextos socioculturais intensos. As maiores organizações, com centenas de milhares de funcionários, podem parecer operar, em condições normais de negócios, de acordo com uma estrutura de comando e controle. A realidade, porém, é mais complexa. Embora as grandes organizações utilizem muitas estruturas e processos top-down (como em uma pirâmide), estas funcionam somente quando os resultados são previsíveis. Por outro lado, as formas de trabalho rotineiras impedem a criatividade e a flexibilidade necessárias para que uma organização responda velozmente a uma crise.

O quadro da estrutura do centro de operações integrado que apresentamos neste artigo não pretende funcionar como um manual de instruções exatas. Trata-se de uma representação em linhas gerais a ser adaptada ao contexto de cada organização. A forma descrita é mais aplicável a grandes corporações com cadeias de suprimentos globais. No caso de instituições financeiras, a estrutura daria menor ênfase à estabilização da cadeia de suprimentos e muito mais peso aos testes de estresse financeiro. Não obstante, a estrutura é adaptável a qualquer organização de grande porte e pode ser implementada eficazmente em qualquer crise. Do ponto de vista das empresas, a epidemia da CODVID-19 é um tipo de crise peculiar, muito diferente daquelas que afetam uma única empresa multinacional. Ao contrário, ela é mais parecida à crise financeira de 2008 e 2009 no sentido em que representa um choque para a maior parte da atividade econômica global: mais uma razão para que as organizações concentrem suas lideranças e capacidades em um centro de operações integrado e de rápida ação.

Com o apoio e a participação da liderança sênior, a estrutura do centro de operações pode fornecer os parâmetros organizacionais de que as empresas precisam para atravessar as disrupções causadas pela epidemia da COVID-19. A abordagem funciona porque permite uma resposta coordenada e liderada pela alta gerência, ao mesmo tempo em que propicia aos especialistas e gerentes a autonomia necessária para implementarem soluções criativas e pragmáticas.