Para a indústria de tecnologia, os efeitos do coronavírus (SARS-CoV-2), que causa a doença COVID-19, passaram a ser sentidos em janeiro, quando a China – um elo fundamental na cadeia global de tecnologia – começou a reportar um número maior de casos. E, ainda que os primeiros lockdowns e quarentenas do país tenham começado lentamente a serem relaxados, a expansão internacional da pandemia está gerando novas restrições no mundo todo, criando muitos problemas para as atividades comerciais. Com isso, a cadeia de suprimentos de tecnologia enfrenta agora um novo conjunto de desafios.
A própria China apresenta diversas questões operacionais. Durante as últimas semanas, houve um progresso considerável na redução das limitações da força de trabalho naquele país (Quadro 1). Segundo nossas estimativas, por volta de 24 de março de 2020 cerca de 75% dos empregados da China tinham retornado ao trabalho. Isso representa uma melhoria substancial em relação à situação em fevereiro deste ano, quando menos de 20% dos trabalhadores tinha retomado suas funções. Mas muitos funcionários são recém-contratados que demandam treinamento, o que deverá levar muitas semanas ainda. E Wuhan – o maior centro de produção quando o surto teve início – continua bem atrás, com apenas 24% da força de trabalho de volta.
O fornecimento de materiais e componentes, especialmente aqueles que são mais intensivos em mão de obra, também está limitado, com potencial para criar uma nova onda disruptiva – mesmo se assumirmos que a escassez da força de trabalho continue em sua trajetória de redução. Para os fabricantes globais, componentes de alta customização e pouco automatizados podem continuar indisponíveis caso os fornecedores chineses não consigam se recuperar suficientemente rápido. E em função dos desafios logísticos, a entrega às linhas de produção do exterior mesmo daqueles componentes que estão disponíveis pode demorar e custar muito mais do que antes.
Finalmente, há também desafios de liquidez rondando, particularmente entre empresas de pequeno e médio portes (SMEs, na sigla em inglês). Responsáveis em especial pela fabricação de peças intensivas em mão de obra, essas empresas são fundamentais na cadeia upstream de fornecimento do setor de tecnologia, mas seu acesso limitado a capital as tornam excepcionalmente vulneráveis às restrições de caixa.
Casos anteriores indicam que as intervenções corretas são capazes de solucionar problemas dessa natureza. A experiência de um fabricante japonês do setor de tecnologia, que se recuperou do terremoto Tohoku, do tsunami e do desastre nuclear de 2011, ilustra os elementos críticos necessários para se conseguir isso. Apesar de virtualmente toda a capacidade produtiva da empresa estar no Japão – a maior parte dela situada próxima ao epicentro do terremoto – ela empregou uma combinação de respostas de curto, médio e longo prazos que permitiram retomar toda a produção em um mês. Ao mesmo tempo, a empresa foi capaz de desenvolver flexibilidade e resiliência contra possíveis choques futuros.
Medidas de curto prazo
No curto prazo, a prioridade hoje para empresas de tecnologia é reiniciar e aumentar a produção. A questão é como fazer isso ao mesmo tempo que se minimiza disrupções adicionais e se garante a segurança dos funcionários.
O primeiro passo é criar uma central de controle, que dará a transparência necessária para tomar decisões de forma ágil e supervisionar a implementação de ações tanto táticas como estratégicas. Essa etapa permite um planejamento mais adequado de cenários. Em seguida, a empresa deve avaliar a demanda com um olhar cético, entendendo a tendência dos consumidores de exagerar nos pedidos e buscando oportunidades de gerenciar a demanda para que ela esteja mais bem alinhada à oferta. Em paralelo, os especialistas devem avaliar os componentes segundo critérios de criticidade e risco, indo tão fundo quanto possível na cadeia de suprimentos para obter um panorama completo da situação. Por fim, com esses insights, será possível otimizar a capacidade de produção limitada. O acompanhamento seguirá de maneira circular, passando pelo centro de operações, para avaliar continuamente a disponibilidade e a demanda por peças.
Crie um centro de operações
Ao reunir a alta gestão em uma mesma estrutura flexível, o centro de operações permite às empresas navegar de modo mais eficiente em situações dinâmicas, guiando a organização como um todo para que possa entender, reagir e melhorar com agilidade. Para a cadeia de suprimentos, o centro de operações cobrirá diversas prioridades – da realização do planejamento de operações e vendas com base em cenários à supervisão da qualificação de fornecedores, logística e disponibilidade de peças. Em todas essas atividades, entretanto, o centro de operações atua como uma única instância de tomada de decisão, fonte de informação qualificada e ponto de contato.
Assim, o centro de operações é capaz de romper impasses, especialmente aqueles situados na fronteira entre funções. Por exemplo, o centro de operações pode reunir os líderes de compras e da cadeia de suprimentos para identificar os contratos de transporte mais urgentes que necessitem de renegociação, de modo a garantir rotas alternativas de expedição. E ele pode solucionar questões relacionadas a quais plantas deverão ser reativadas em primeiro lugar – e em que medida – levando em consideração restrições de fornecimento.
Conduza análises de cenário para identificar ações específicas
A informação que o centro de operações reúne será crucial para a condução de análises de cenário que possibilitem navegar na cadeia de suprimentos com prioridades claras. No momento em que escrevemos este artigo, os cenários mais prováveis para o desenvolvimento global futuro da pandemia da COVID-19 parecem ser aqueles em que a disseminação da doença é eventualmente controlada e o dano econômico estrutural catastrófico é evitado. Mas, em vez de forte, a recuperação poderá ser lenta ou indistinta, e o vírus poderá ressurgir. Além disso, os cenários descrevem uma média global, com situações variando por país e região.
Em um cenário de recuperação lenta, a China e o Leste da Ásia continuam a atual recuperação e o controle do vírus durante o segundo trimestre de 2020, enquanto os casos da doença mantêm sua trajetória de crescimento na Europa e nos EUA até meados de abril. O cenário resultante em termos de cadeia de suprimentos é que a China e o Leste da Ásia começam a se recuperar, mas as cadeias de suprimentos continuam prejudicadas, especialmente pela indisponibilidade de peças vindas da Europa e dos Estados Unidos e pelos gargalos logísticos (em particular, o transporte aéreo de fretes). Medidas de distanciamento, restrições de viagens e quarentenas em larga escala na Europa e nos Estados Unidos subsequentemente alavancam uma redução nos gastos de consumidores e nos investimentos nos negócios em 2020 no setor de equipamentos eletrônicos.
Caso haja recorrência do vírus, a China e o Leste da Ásia poderão enfrentar um pico de reinfecções ao tentarem retomar as atividades econômicas. Além disso, a disrupção do fornecimento de componentes fundamentais provenientes da Europa e dos Estados Unidos poderá ocorrer de maneira generalizada e durante um longo período. Em um cenário possível e mais negativo, a China e o Leste da Ásia poderão passar por um período duplo de desaceleração, as cadeias de suprimentos globais poderão enfrentar disrupções quase completas, a falência de fornecedores de pequeno porte poderá se tornar endêmica e a diversificação e as alternativas de abastecimento passarão a ser muito problemáticas.
Tais cenários mais gerais precisam ser refinados e adaptados às circunstâncias particulares da cada empresa, tendo em mente que as alavancas que fundamentam tais cenários podem ter implicações muito distintas dependendo de fatores como as principais fontes de demanda da empresa. Mais especificamente, se o impacto econômico durar mais de um ou dois trimestres, será fundamental entender tais interdependências.
Entenda e redefina a demanda para se alinhar à oferta
Em momentos de incerteza com relação à oferta, os clientes passam a ter maiores incentivos para inflar a demanda em uma tentativa de melhorar suas chances de obter o fornecimento do que necessitam (ou acreditam necessitar) – e criar também um colchão de segurança. Assim, os responsáveis pelo planejamento da demanda precisam trabalhar com os departamentos de vendas e os analistas de dados para identificar e corrigir eventuais demandas inflacionadas (Quadro 2).
O primeiro passo – e o mais simples – é comparar o pedido atual de cada cliente com suas compras anteriores para ver qual o nível de inflação de seus pedidos de compra no momento. Ajustes adicionais podem trazer oportunidades maiores de redução no tamanho dos pedidos e no volume de produtos nas linhas de produção. Por exemplo, combinando modelos de regressão ao aprendizado de máquina (machine learning), os responsáveis pelo planejamento podem construir uma variedade de diferentes curvas de demanda aplicáveis nas circunstâncias econômicas atuais. Trabalhar com o departamento de vendas para rever orçamentos e planos de promoções pode ajudar a distribuir a alta demanda em um período de tempo maior e reduzir a demanda anormal.
O último passo é trabalhar com as partes envolvidas, tais como as funções de produção, marketing e vendas, para avaliar as possibilidades de redefinição da demanda. Isso pode incluir a substituição de itens para dar ênfase a produtos que tenham especificações similares, de forma a evitar ou reduzir o tempo de mudança do ciclo de produção. Para um fabricante de laptops, isso pode envolver persuadir os clientes a aceitarem um modelo diferente – talvez com uma lucratividade inferior – de forma a dar tempo ao fabricante para recuperar sua capacidade.
Avalie os componentes com base em criticidade e risco em cada nível
É fundamental que as empresas entendam o risco de exposição dos componentes e dos fornecedores em cada nível para que possam calcular o valor em risco caso haja disrupção da cadeia de suprimentos. Ao entender o valor em risco e priorizar os componentes mais críticos, as empresas podem tentar ampliar seu inventário mais importante com a ajuda de distribuidores, representantes ou fontes alternativas, mesmo com a possibilidade de aumento de custo.
O exemplo no Quadro 3 ilustra como funciona essa análise. Uma árvore detalhada com os dados da lista de materiais permite que os funcionários da cadeia de suprimentos visualizem cada componente individual até os fornecedores de terceiro e quarto níveis. Para cada item, a equipe passa então a estimar o risco nas dimensões de tecnologia do produto, transporte, panorama do fornecedor e relevância da segurança – para cada dimensão, quanto mais especializados forem os requisitos do produto, maior será o risco. Por exemplo, um modulo de câmera que utilize uma tecnologia relativamente genérica, disponível localmente com diferentes fornecedores e que não exija testes de segurança, será considerado de risco muito baixo. Por outro lado, o mais moderno conjunto de chip de circuito integrado, produzido em uma única planta de um fabricante no exterior, seria classificado como de alto risco.
Otimize a capacidade de produção limitada
Após obter os números ajustados de demanda, os departamentos de produção devem alocar a capacidade com base em uma matriz quantitativa integrada de priorização de produção. Aqui, é necessário chegar a um equilíbrio delicado entre as necessidades dos clientes e a eficiência da produção, ao mesmo tempo que se leva em consideração a importância estratégica de cada cliente, as implicações de atendimento ao consumidor relacionadas e a disponibilidade de componentes.
Imagine um fabricante que possui uma dezena de pedidos, cada um com mais de 10.000 unidades distribuídas entre três grandes tipos de produtos. Devido à escassez de fornecimento, a capacidade realista de produção é de somente em torno de 50.000 unidades – menos da metade dos pedidos cumulativos.
As considerações comerciais são as mais fundamentais. Um cliente importante está com uma falta de estoque tão grave que ameaçou parar de oferecer o produto se ele não for reabastecido. Assim, seu pedido vai para início da fila: ele diz respeito a um dos principais produtos do fabricante, que não pode se dar ao luxo de perder este relacionamento. A capacidade de fabricação entra então na equação. O pedido prioritário é produzido, e o restante da capacidade disponível vai para os três próximos pedidos da mesma família de produtos, o que os torna mais fáceis de serem produzidos – neste caso, um pedido de um cliente no exterior que está sem estoque, outro que foi agregado à ordem prioritária e um terceiro para um cliente não prioritário cujo pedido podia ser atendido na mesma linha de produção.
Os pedidos remanescentes que estavam acima da capacidade diária de fabricação entram no acumulado para o dia seguinte, a menos que sejam novamente prorrogados por uma nova priorização de clientes ou por mudanças na disponibilidade de peças – o que ilustra a necessidade urgente de um planejamento de operações e vendas frequente (idealmente, diário).
Ações recomendadas para o médio prazo
Com o passar do tempo, as organizações serão capazes de sair do modo de crise atual. No médio prazo – um período que engloba os próximos dois a quatro meses – será preciso conduzir um conjunto adicional de ações. Dentre elas, podemos incluir a conversão do centro de operações em um processo de gerenciamento de risco de médio prazo, com a continuidade do negócio sendo testada regularmente.
Transforme o apagar de incêndios diário em um gerenciamento de riscos confiável
Embora as empresas utilizem processos temporários para conduzir o gerenciamento de risco de curto prazo, elas precisam converter gradativamente – ao longo de um período de dois a quatro meses – esse ‘apagar de incêndios’ diário em um processo de gerenciamento de risco mais formalizado. Elas podem aproveitar o conhecimento e as lições aprendidas com suas ações de curto prazo para formar uma base que permita criar uma cadeia de suprimentos mais resiliente. Isso deveria incluir a formação de uma equipe de gerenciamento de risco – além da força-tarefa temporária que gerencia eventos catastróficos – para avaliar o risco da cadeia de suprimentos, com um cascateamento claro de informações. Deve também haver interfaces regulares com outras funções, incluindo marketing e vendas, financeiro, RH, P&D e TI, de forma a garantir e estimular a forte conscientização da importância e das implicações de se ter uma gestão de risco da cadeia de suprimentos adequada.
Ainda, a equipe deve se comunicar com frequência com as partes envolvidas, tais como formuladores de políticas e investidores, dentre outras, para garantir que estejam cientes o mais cedo possível de quaisquer mudanças que possam afetá-las. A equipe deve também identificar quaisquer novos impostos e incentivos governamentais que possam dar suporte à empresa, tanto direta como indiretamente ao impactar outras empresas que compõem a cadeia de suprimentos.
A construção de um processo de gerenciamento de risco da cadeia de suprimentos mais robusto também inclui desenvolver uma flexibilidade estrutural. Quando possível, as empresas devem implementar uma abordagem de fontes variadas para os componentes críticos, junto com o monitoramento da cadeia de suprimentos local apoiado por hubs de abastecimento locais.
Apoie financeiramente fornecedores de pequeno e médio portes
Como poucas empresas de pequeno e médio portes têm caixa excedente à mão – ou outras formas fáceis de liquidez – as disrupções que já ocorreram provavelmente terão grande impacto em sua saúde financeira. Os primeiros sinais indicam que haverá um dano sustentado, com algumas empresas pequenas e médias chinesas já tendo declarado falência, enquanto outras relatam estar enfrentando multas pesadas de clientes internacionais por não conseguirem entregar pedidos com os quais haviam se comprometido.
Muitas vezes, os fabricantes são capazes de dar um suporte essencial com risco e custo comparativamente baixos, primeiro com ações bastante simples, como aumentar os períodos de contas a pagar para os fornecedores com maior necessidade de caixa. Para aqueles que precisarem de um suporte maior, conceder empréstimos a juros baixos em troca de estabilidade e exclusividade de fornecimento pode ajudar ambos os lados a alcançar objetivos importantes.
Preparação para o longo prazo
Criar resiliência exigirá que as empresas de tecnologia invistam em dois realinhamentos da cadeia de suprimentos interconectados e de longo prazo: gerenciar o risco de atuação da cadeia de suprimentos e, ao mesmo tempo, aumentar a agilidade de planejamento da cadeia de suprimentos.
Gerenciar o risco de atuação da cadeia de suprimentos inicia pela tarefa familiar de otimizar a atuação da produção para reduzir custos, mitigar riscos e (quando possível) capturar vantagens comerciais. Para os atuais fabricantes que operam uma cadeia de suprimentos global, a exigência mais premente é desenvolver uma capacidade centralizada de simulação de atuação com base em softwares avançados de modelagem. Essa nova habilidade permitirá aos líderes não somente entender e medir o risco da cadeia de suprimentos atual, mas também simular e rodar diferentes cenários de forma a modelar o impacto de eventos geopolíticos, tais como disputas comerciais, grandes disrupções de rotas logísticas ou plantas e defaults de fornecedores. Embora a maior parte das empresas historicamente reavalie sua área de atuação anualmente (na melhor das hipóteses), acreditamos que desenvolver a capacidade de simular sua atuação será fundamental para lidar melhor com a incerteza e ser capaz de se adaptar a um ambiente mais fluido de maneira ágil.
Depois de terem identificado, mensurado e classificado os riscos, as empresas podem considerar fazer hedge, bem como outras opções de mitigação, incluindo adquirir ferramental adicional ou ativos depreciados e negociar opções de compra com fornecedores críticos. A aplicação cuidadosa de análises avançadas também pode ajudar as empresas a identificar fornecedores qualificados em um prazo de dias em vez de meses – para então redesenhar as redes de transporte de forma a levar os itens mais rapidamente às fábricas e aos clientes.
Aumentar a agilidade de planejamento da cadeia de suprimentos com o uso de ferramentas digitais permite o replanejamento rápido da cadeia de suprimentos do início ao fim, incluindo o desmantelamento de feudos de informação para permitir o planejamento concomitante e em tempo real da demanda, da produção, de peças e da logística. Com isso, é possível acelerar o ritmo do planejamento de operação e vendas, passando de trimestral ou mensal para quinzenal – ou mesmo diário. Mais uma vez, as novas tecnologias desempenham um papel fundamental, permitindo aos fabricantes estabelecer ligações robustas de dados entre as funções de logística, produção, compras, planejamento e vendas, de forma a obter visibilidade em tempo real da situação da cadeia de suprimentos completa e garantir uma tomada de decisão mais rápida e acertada.
Investimentos na integração de quatro áreas – novas fontes de dados, automação, novos algoritmos e acesso generalizado – podem tornar possível maior agilidade no planejamento da cadeia de suprimentos (Quadro 4). As novas fontes de dados podem melhorar e acelerar a tomada de decisão; a automação pode melhorar a produtividade e mitigar riscos; os novos algoritmos podem dar mais precisão ao planejamento; e o acesso generalizado pode reduzir o tempo de reação. Estas quatro áreas de investimento não são interdependentes ou necessitam estar em ordem sequencial, mas é preciso uma abordagem coordenada para obter o máximo de impacto em escala.
As empresas que adotaram mais cedo metodologias inovadoras de fabricação estão conseguindo aumentar a resiliência de suas cadeias de suprimentos como um todo, integrando completamente produção e fornecimento de maneira contínua, o que permite responder rapidamente a mudanças na oferta e na demanda.
Ainda que a pandemia do coronavírus seja a crise de maior abrangência a afetar as cadeias de suprimentos desde que se tem notícia, ela não é o único incidente a causar impacto. O processo de Brexit, disputas comerciais internacionais, desastres naturais e outros eventos estão todos afetando em diferentes níveis as complexas cadeias de suprimentos atuais.
Além disso, a situação da COVID-19 continua a evoluir diariamente. Ainda que seja crucial se recuperar da presente crise, é mais importante que as empresas ajam agora para mitigar choques futuros. As empresas devem desenhar e construir suas cadeias de suprimentos futuras levando firmemente em consideração o gerenciamento de risco.
