A indústria global de tecnologia e serviços de processos de negócios, estimada entre $900 bilhões e $1 trilhão por ano, deve crescer a uma taxa anual de cerca de 5% nos próximos 5 anos. Em quase todos os setores da economia, a pandemia da COVID-19 testou a resiliência tanto dos clientes da indústria quanto dos provedores de serviços, que elevaram seu nível de resposta. Nossa pesquisa indica que mais de 90% dos polos globais de serviços fizeram a transição para um modelo de entrega remota com quase nenhuma perda de produtividade, de experiência do cliente e de satisfação dos funcionários.
Enquanto aguardam a flexibilização das restrições da pandemia, as empresas estão acelerando seu planejamento e suas ações de digitalização para um mundo no qual o trabalho híbrido é cada vez mais a regra. É animador para elas rever várias decisões sobre futuros modelos globais de entrega. O crescimento do volume de interações sem contato físico com os clientes baseadas em aplicativos e portais web de serviços está tornando a digitalização dos principais processos uma necessidade em vez de uma opção. Além disso, a crise da COVID-19 alterou os padrões de demanda, aumentou as pressões de custos e tornou essencial a capacidade de entrega remota contínua.
A parceria com provedores de serviços continua a ser uma parte integrante das respostas de muitas empresas a esses desafios e os provedores relatam que estão expandindo sua gama de projetos. Por exemplo, os provedores de serviços de larga escala apresentaram crescimento de receita de 5,1% no primeiro trimestre de 2021, em comparação com 1,6% no trimestre anterior (Quadro 1). As transações globais de compras estão cada vez mais estruturadas com base em resultados direcionados e entregues como um serviço. Em vez de fornecer apenas pessoas qualificadas, os provedores de serviços também oferecem expertise em processos e plataformas de tecnologia.
Por outro lado, as vantagens dos provedores de serviços tradicionais, incluindo escala e acesso a talentos, estão sendo ultrapassadas pela automação fim a fim. Cada vez mais, a profundidade do negócio e o conhecimento de domínios funcionais, combinados com a habilidade de realizar pilotos e proporcionar ganho de escala a casos de uso utilizando tecnologias digitais e analíticas, estão se tornando critérios de seleção críticos para os compradores das empresas. Provedores de serviços predominantemente digitais (empresas com produtos e serviços baseados em analytics como proposta de valor central) agora estão desafiando empresas estabelecidas. Nos últimos cinco anos, os provedores predominantemente digitais cresceram cerca de 22%, quase três vezes mais rapidamente que empresas estabelecidas intermediárias comparáveis.
Cinco descontinuidades que determinam o futuro das contratações globais
Um conjunto de descontinuidades está gerando mudanças críticas na forma como as empresas contratam serviços e na forma como os provedores evoluem suas propostas de valor (Quadro 2). Em primeiro lugar, as empresas tecnológicas nativas estão quebrando barreiras para criar novas fontes de receita. Esses players poderão concentrar quase 75% dos gastos das empresas até 2030. Em segundo lugar, o ritmo da mudança tecnológica está acelerando e os ciclos de tecnologia deverão diminuir em 50% na próxima década. Essa mudança reduz o time-to-market de novas plataformas e serviços. Em terceiro lugar, à medida que as empresas otimizam e padronizam seus processos, os serviços “as-a-service” podem ser um propulsor central de compras globais. Em quarto lugar, as formas remotas de trabalhar digitalizadas e híbridas podem continuar a ser uma parte integrante do modelo de entrega.
Em quinto lugar, a escala e o escopo das transações globais de compras estão evoluindo rapidamente. A participação no mercado de transações dominada pelas grandes transações (aquelas com valor total de contrato superior a $500 milhões) aumentou mais de 40% nos últimos cinco anos, enquanto a parcela de contratos menores (valores totais de contrato menores que $50 milhões) diminuiu 16%. As grandes transações estão cada vez mais baseadas em múltiplos domínios e focadas em transformação, enquanto as pequenas são focadas em soluções especializadas.
Para os compradores das empresas, escopo mais amplo e flexibilidade
Conforme as empresas continuam a transformar seus negócios e modelos operacionais, cinco considerações podem ajudá-las a elaborar uma proposta ganha-ganha para a contratação de serviços de TI e de processos de negócios.
Repensar e expandir o escopo dos serviços
As compras agora podem ir além do foco tradicional em serviços não essenciais e tradicionais, reconhecendo que a “principal capacidade” de ontem provavelmente não será a de amanhã. Ao longo dos anos, os provedores de serviços aumentaram a maturidade de seus produtos para apoiar serviços integrados, fortalecendo sua expertise de domínios da indústria e desenvolvendo ecossistemas de tecnologia que abrangem tanto plataformas quanto soluções digitais de ponta. Os compradores das empresas podem então considerar opções de compras não apenas para tarefas transacionais, mas também para todas as jornadas de serviços fim a fim.
Ver os provedores de serviços como potenciais parceiros de transformação
Para os compradores de empresas, uma nova preocupação é considerar a capacidade de transformação dos provedores de serviços, incluindo experiência de domínio de setores e facilidade com digital e design thinking. Os provedores que se destacam nessas habilidades podem oferecer novos modelos comerciais, permitindo precificação baseada no consumo ou até transformação que se financia. Esses acordos normalmente incluem um forte compromisso inicial com a melhoria da produtividade, sem planos de retorno atrelados aos resultados do negócio.
Uma empresa global de alta tecnologia trabalhava com um provedor de serviços para automatizar seus processos e passar para um modelo ágil de entrega. O provedor renomeou a equipe do cliente nos hubs da América do Norte e da Ásia e requalificou e aumentou o grupo de talentos com as práticas mais avançadas de entrega ágil, apoiado por melhores habilidades em automação, digital e analytics.
Adotar modelos operacionais flexíveis
Mais criatividade pode ajudar os compradores a extrair valor e reter conhecimento especializado. As opções incluem modelos carve-out que transferem pessoas ao provedor de serviços e também podem incluir a transferência de infraestrutura e ativos de tecnologia. Normalmente, compradores de empresas se comprometem com um volume mínimo de negócios com os provedores no longo prazo (por exemplo, até 5 ou 10 anos) e novas iterações incluem o gerenciamento, pelo provedor, da transição do cliente para novos processos e plataformas de tecnologia.
Chegar aos melhores talentos com as novas estruturas de mão de obra
O ritmo e a complexidade dos negócios de hoje requerem acesso às capacidades mais avançadas. Portanto, as empresas estão buscando formas de chegar a grupos maiores de talentos, como provedores independentes e profissionais que podem ser contatados por meio de plataformas, especialmente em se tratando de qualificações de tecnologias de nicho.
Uma organização líder em distribuição de produtos médicos ampliou seus canais de contratação organizando hackatons com uma comunidade open-source de profissionais de tecnologia. A empresa então seleciona os candidatos que criam as melhores soluções. Embora ainda use os canais tradicionais de seleção (como mídias sociais e portais de emprego), a organização percebeu que os canais de comunidade open-source são muito mais produtivos, especialmente para atrair talentos com expertise em tecnologias de nicho.
Fortalecer o gerenciamento de risco
A digitalização e o aumento do trabalho remoto trazem novos desafios de privacidade e segurança de dados. Gerenciar esses riscos pode exigir mudanças nas práticas operacionais, como melhores controles de risco e segurança, melhor planejamento de recuperação e continuidade do negócio, novas políticas de proteção e aprofundamento no treinamento em cibersegurança para os funcionários. Os riscos de concentração requerem reavaliação contínua, especialmente para processos críticos do negócio que tenham uma tolerância muito baixa a atrasos.
Para provedores de serviços, transformar-se para gerar impacto
Mesmo quando as empresas buscam acelerar a capacitação por meio de parcerias eficazes com provedores de serviços, as propostas de valor de provedores estabelecidos estão sendo questionadas por especialistas nativos digitais. As pressões paralelas geram cinco implicações para os provedores de serviços continuarem a entregar valor.
Gerar resultados para o negócio
Os provedores de serviços podem atingir impacto significativo eliminando a lacuna entre tecnologia e negócio para ajudar seus clientes a atingir metas ambiciosas do negócio. Porém, para atingir essas metas, os provedores precisam aumentar seu conhecimento de domínio das áreas e ter um entendimento mais detalhado dos processos subjacentes.
Em um projeto de compras para uma empresa global de manufatura, um provedor de serviços reformulou as jornadas dos compradores de seus clientes. O provedor criou uma ferramenta de fluxo de trabalho integrado que melhorou significativamente a experiência dos compradores e acelerou o melhor tempo de ciclo de pedidos. A ferramenta otimizou o processo a partir de duas principais intervenções. Em primeiro lugar, ela possibilitou fazer compras em um clique, usando um catálogo integrado de compras eletrônicas. Em segundo lugar, a ferramenta criou um processo estruturado de aprovação de fornecedores que foi customizado para cada categoria de compras. Além disso, o provedor aumentou a transparência utilizando painéis de KPIs em tempo real, que mediam a performance em relação a aspirações internas e a performance dos pares do cliente.
Atrair os melhores talentos em digital e fazer alianças
Uma parte significativa da economia de serviços está mudando para uma abordagem baseada em tecnologia, com uma ampla gama de empresas agora competindo nesse contexto. Entre esses negócios estão plataformas verticais para indústrias e funções específicas, provedores de serviços de nuvem hyperscale, e plataformas de aplicações em nuvem. À medida que os provedores de serviços mais estabelecidos expandem seus produtos, eles enfrentam o desafio de atrair talentos digitais conforme a demanda e de explorar o mercado para encontrar parceiros com qualificações diferenciadas para preencher lacunas cruciais.
Em nossa estimativa, até 30 a 40% do universo de oportunidades para provedores de serviços estabelecidos pode envolver esses tipos de parcerias. Para capturar esse potencial, os provedores de serviços podem se reorganizar e se requalificar para atender provedores de nuvem e software-as-a-service. Essa mudança pode incluir uma forte mecânica de parcerias e uma estratégia conjunta de go-to-market. No modelo mais comum, o player de plataforma de tecnologia possui tecnologia própria, enquanto o provedor de serviços oferece força de trabalho complementar e altamente qualificada.
Um provedor de serviços líder criou um ecossistema de parceiros (incluindo um hyperscaler baseado em nuvem e um pacote de otimização da força de trabalho) para construir um portfólio abrangente de soluções omnicanal de contact center. Ao integrar as qualificações em engenharia de nuvem, o provedor criou uma variedade de produtos as-a-service, como o contact-as-a-service. Essa abordagem ajuda a reduzir os custos de taxas de serviço dos clientes e a acelerar o time-to-market. A abordagem também possibilita que o provedor gere impacto para os clientes em uma variedade de resultados: melhorando a experiência do cliente final (por meio de chat bots de inteligência artificial ou módulos de analytics integrados para gerar insights preditivos); aumentando a receita dos clientes por meio de melhor capacitação em up-sell; e gerando verdadeira excelência operacional (por meio de painéis visuais inteligentes customizados ou encaminhamento gamificado de filas de clientes para os melhores representantes disponíveis).
Oferecer transformação as-a-service
A capacidade de transformação como uma proposta de valor está se tornando cada vez mais um diferenciador, criando novas oportunidades para os provedores de serviços expandirem seus papéis atendendo seus clientes. Produtos mais novos que enfatizam design thinking, entrega ágil, centros de excelência e automação de processos de negócio em escala podem ajudar a questionar a tecnologia e os modelos de processos de negócio existentes no cliente.
Por exemplo, um provedor de serviços global fez uma parceria com uma instituição financeira da América do Norte, garantindo melhorias específicas de produtividade e investindo para migrar a instituição para uma nova plataforma de tecnologia em nuvem. A mudança de tecnologia própria para um modelo baseado no uso reduz os custos iniciais da instituição e libera pessoas para focarem no desenvolvimento do negócio principal e na inovação de produtos.
Explorar a inovação em escala
Os provedores de serviços fundamentam suas promessas demonstrando casos de uso inovadores com rumos claros para ganho de escala e captura de valor. Para muitos provedores, isso significa desenvolver suas capacidades internas ou fazer parcerias para construir um ecossistema de inovação.
A criatividade pode ajudar a encontrar recursos para apoiar essas mudanças. Em vários grandes projetos, um provedor de serviços líder frequentemente propõe investir 1 a 2% do valor anual do contrato como um “fundo de inovação”. O investimento tem o objetivo de identificar, testar e proporcionar ganho de escala para casos de uso com base nas últimas tecnologias disruptivas.
Elaborar propostas comerciais flexíveis
Os provedores de serviços estão bem posicionados para atender as necessidades que seus clientes têm de aumentar a eficiência e diminuir os custos iniciais. Para isso, eles podem utilizar modelos de custo com variáveis, como as-a-service ou precificação atrelada a resultados. Além disso, dependendo do escopo, tempo e tamanho da transação (juntamente com time-to-value), os provedores de serviços podem oferecer investimentos iniciais ou compromissos de produtividade. Modelos operacionais flexíveis também são uma demanda crescente. Por exemplo, os provedores podem considerar a compra de unidades operacionais de empresas existentes usando um modelo carve-out. Essa estratégia pode incluir renomear, transferir ativos de tecnologia do cliente e elaborar e operar acordos de transferência que tragam novas capacidades ao cliente em uma data futura.
Motivada pela rápida digitalização e por um normal pós-pandemia, a próxima geração de modelos de contratação de serviços é um ponto de inflexão. As empresas continuarão a promover capacitação tecnológica e consolidação de serviços de processos de negócios e a integrar as capacidades internas e externas dos parceiros. Como os limites se confundem no cenário de provedores de serviços, os players têm uma chance de criar modelos novos e rentáveis que atendam melhor as novas necessidades.
