Por muitos anos, as taxas de inflação em grande parte do mundo permaneceram baixas, tratando-se de um vestígio da década de 1970 que pouco preocupava a maioria dos líderes das áreas de procurement, cadeia de suprimentos e operações. Embora certas commodities pudessem apresentar fortes aumentos de preço, os disparadores normalmente se aplacavam antes de provocar pressões generalizadas nos preços das diferentes camadas da economia.
No entanto, isso mudou. Atualmente, as empresas estão planejando e comprando insumos para suas categorias em meio aos mais difíceis cenários inflacionários já vistos pela indústria em décadas. Quando um fornecedor propõe um aumento de preços a uma empresa, sobretudo no atual ambiente econômico, o comprador pode não ter as ferramentas, a capacidade ou o tempo necessários para determinar se um aumento de preço é justificado.
Como uma organização pode saber se os aumentos de preço no curto prazo são justos e em linha com as expectativas? Como as empresas podem se preparar para lidar com as consequências de longo prazo dos mercados inflacionários?
Que aumentos de preço podem ser considerados justos atualmente?
Para entender o processo para determinar se um aumento de preço é justo ou não, vejamos o seguinte exemplo. Um varejista líder do setor de vestuário recebeu recentemente aumentos de preço de seus fornecedores em várias de suas marcas principais – todos mencionavam o ambiente inflacionário como sendo o motivo do aumento. A empresa não sabia exatamente como responder.
O varejista precisava determinar se eles estavam repassando um aumento que estivesse em linha com o efeito da inflação nos custos de cada fornecedor. Embora não fosse possível responder a essa pergunta com exatidão, o varejista podia ao menos fazer um teste de pressão do aumento, a fim de determinar se estava dentro de uma faixa justa.
Com esse objetivo, o varejista começou identificando os principais inputs de custos que tiveram o maior nível de variação, especialmente em um ambiente de inflação. Neste exemplo, os inputs de custo são provenientes de commodities (por exemplo, algodão, poliéster e spandex), bem como da mão de obra e do transporte (como custos de importação, envio e frete).
Em seguida, o varejista estimou a porcentagem do custo total que esses inputs representavam. A expectativa era de que o tecido representasse cerca de 50% do custo total de uma camiseta masculina. Faz sentido pressupor que a fibra de algodão (que tem um índice de commodity, cujo custo é relativamente fácil de pesquisar) representa aproximadamente um terço do custo do tecido.
Então, a empresa escolheu um ponto de partida adequado a partir do qual calculou a variação de preço dos inputs de custo. Esta é uma decisão importante que, às vezes, requer um alinhamento com o fornecedor para encontrar um ponto no qual o preço acordado incorpore adequadamente os materiais, a mão de obra e os custos de frete do fornecedor. Ambas as partes podem analisar os dados econômicos dos últimos três a cinco anos para verificar qual foi a variação de preços das commodities e de outros insumos, e em que medida os custos e benefícios foram igualmente alocados entre o comprador e o fornecedor. É claro que o fornecedor deveria repetir este processo com os próprios provedores ao longo de toda a cadeia de suprimentos.
Como passo final, a empresa terá calculado uma faixa de aumento de preço aceitável. Uma estimativa razoável seria que um aumento de 6% no preço do algodão fosse traduzido em 1% de aumento nos custos totais: 6% x 50% x 33% = 1%. Neste caso, os preços do algodão aumentaram 12%, resultando em um aumento de 2% no custo (Quadro 1).
Resposta ao fornecedor
Após analisar o aumento de preços proposto, o próximo passo era priorizar as categorias com base na exposição da empresa. Entender quais categorias são afetadas pela inflação, juntamente com os termos dos contratos vigentes que envolvem essas categorias, ajuda na preparação de uma resposta aos fornecedores.
O Quadro 2 mostra como uma matriz de exposição que considera a inflação (ou deflação) e o grau de exposição às forças do mercado podem ajudar a identificar um conjunto abrangente de alavancas comerciais e técnicas que sustentam uma postura defensiva em relação à inflação. Algumas alavancas podem mitigar imediatamente os aumentos de custo, enquanto outras fortalecem a resiliência futura.
Oportunidades comerciais imediatas para mitigar a volatilidade geralmente incluem a maximização dos gastos em contratos existentes, cujos preços não são indexados pela inflação, e a solicitação de restituições sobre contratos não indexados que abrangiam períodos em que houve contração dos preços da commodity. Soluções digitais e de analytics podem melhorar a análise cleansheet para revelar quanto as compras deveriam custar em grande parte dos gastos da empresa, o que permite aos gerentes quantificar até que ponto a pressão inflacionária deveria afetar os preços dos fornecedores. Para melhorar a resiliência futura, a colaboração com os fornecedores pode gerar eficiências conjuntas, com potencial de ajudar a organização a olhar além do preço, enxergar mudanças na qualidade ou nas especificações ou encontrar formas de usar menos recursos. Por fim, a empresa deve pensar em aumentar a colaboração entre as equipes de precificação e procurement para avaliar possíveis efeitos da inflação sobre os preços que ela mesma cobra.
As alavancas técnicas de defesa para responder à inflação incluem acelerar a engenharia do valor e ajustar o tamanho dos lotes ou a frequência dos pedidos. Uma possível alavanca técnica capaz de melhorar a resiliência no longo prazo consiste em modificar as especificações para reduzir os SKUs ou as funcionalidades e atributos de alto custo. Dependendo do setor, as opções para lidar com a volatilidade no curto/médio prazo incluem otimizar a presença dos fornecedores para obter maior controle sobre logística, custos, tarifas e estoque. No longo prazo, alguns aspectos desafiadores da volatilidade podem incluir aumentar estrategicamente os estoques, apoiar-se mais no estoque gerenciado pelos fornecedores, ampliar a colaboração entre setores para compartilhar a exposição às commodities e formar parcerias por meio de uma cadeia de suprimentos de ponta a ponta para reduzir o risco em determinados elos da cadeia.
Para abordar fornecedores de categorias prioritárias e ajudar a fortalecer as estratégias de negociação, pode-se adotar um playbook direcionado, com testes de pressão por meio de sessões de simulação de negociações que antecipem potenciais contra-argumentos do fornecedor.
Alavanque parcerias existentes. Quando se trata de relacionamentos de longo prazo, ter incentivos conjuntos cuidadosamente elaborados pode ajudar a aumentar as vendas. Repassar os custos aos clientes pode ter consequências indesejadas, tais como percepções negativas e perda de participação de mercado. No longo prazo, esses resultados podem levar a uma maior erosão de uma categoria inteira, mas o diálogo honesto com os fornecedores pode ajudar a minimizar esse tipo de risco. Essas conversas podem ser o ponto de partida para a formação de sólidas parcerias estratégicas com os fornecedores, aumentando a resiliência do custo.
Considere o aumento do preço, mas somente a partir de uma base de dados rigorosa. Modelos de should cost e outras ferramentas baseadas em dados revelam se o aumento de preços é justo, considerando as condições de mercado. Ainda que várias commodities estejam sofrendo aumentos, tais custos representam apenas uma porcentagem dos custos totais, como visto no exemplo da fibra de algodão mostrado no Quadro 1. Em última instância, os compradores podem usar análises baseadas em fatos para iniciar discussões em torno de áreas específicas do aumento de preço, com as evidências necessárias para justificá-lo.
Busque negociações “ganha-ganha”. Os compradores podem se preparar para as negociações explorando alavancas comerciais e técnicas de curto e longo prazo. Se um aumento de preço parece inevitável nas atuais condições de mercado e estiver fundamentado por dados razoáveis apresentados pelo fornecedor, ainda assim pode haver alternativas para minimizar o efeito do aumento de custo na categoria. Por exemplo, um fornecedor pode ser solicitado a ajudar a financiar promoções para compensar parcialmente o aumento de preços aos clientes – uma ação imediata que também pode ajudar a desenvolver o relacionamento com um fornecedor estratégico.
Análise novos fornecedores. Se tudo o mais falhar, pode ser muito útil reavaliar a matriz de fornecedores e explorar oportunidades para incorporar novos parceiros. Embora esse processo não seja tão imediato, uma análise estratégica pode ajudar a identificar fornecedores não tradicionais ou de outras áreas que podem ser capazes de oferecer melhores custos ou serviços.
Preparando-se para futuros mercados inflacionários
Ninguém é capaz de prever com precisão qual será o próximo conjunto de pressões inflacionárias, mas é razoável supor que elas voltarão em algum momento. Os líderes podem preparar-se agora para minimizar o impacto quando esse dia chegar.
Transfira o risco para o upstream. As empresas podem adotar uma série de técnicas de sourcing e contratação para reduzir a exposição a custos adicionais. Por exemplo, diversificar a base de fornecedores para matérias-primas prioritárias permite que as empresas tenham uma maior habilidade para substituir outras fontes no caso de um pico de preços. Em algumas circunstâncias, é possível fazer parceria com fornecedores para compartilhar o risco da cadeia de suprimentos usando contratos fixos de longo prazo.
Transfira o risco para o downstream. As empresas podem incluir termos e condições nos contratos ajustando o prazo de finalização e a exposição ao risco. Por exemplo, os volumes podem ser acordados considerando um prazo mais longo, com frequência de atualização de preços conforme as mudanças de mercado. Outras abordagens incluem o uso de índices públicos ou a criação de índices de preço artificiais, isto é, vincular os preços do contrato ao preço de mercado para um tipo de commodity em particular ou a alavancas de custo subjacentes. O uso de collar para restringir a mudança de preço a uma faixa específica, associando os termos do contrato com os termos dos contratos dos fornecedores, também pode ajudar a estruturar e alocar o risco adequadamente. Além disso, os clientes podem estar dispostos e serem capazes de absorver certo grau de risco, possivelmente em troca de preços reduzidos ou outras concessões.
Transfira o risco a entidades externas. Embora as empresas não devam depender exclusivamente de estratégias de hedging que transferem o risco às contrapartes nos mercados financeiros, elas podem ser muito importantes. No entanto, um pré-requisito é ter uma equipe financeira interna que entenda as posições sofisticadas que podem estar envolvidas. Caso contrário, uma empresa pode terminar criando mais risco do que consegue mitigar.
As empresas também podem transferir risco externamente por meio da colaboração com outras empresas em busca de objetivos comuns. Tal cooperação pode criar uma situação “ganha-ganha” que reduz tanto o custo quanto o risco. Por exemplo, um fabricante pode ganhar acesso a matérias-primas fora de seu mercado doméstico ao estabelecer um contrato de permuta ou compartilhamento de matérias-primas com outro fabricante, permitindo que ambas as empresas reduzam custos e tenham a flexibilidade que precisam para minimizar o risco da cadeia de suprimentos.
Mitigação de riscos internos. O principal fator para a mitigação interna é desenvolver flexibilidade no desenvolvimento e manufatura de produtos. A flexibilidade permite às empresas mudarem para matérias-primas mais baratas quando os preços aumentam ou mudarem a produção para outras regiões que ofereçam vantagens estratégicas ou de custo. As empresas também podem estocar matérias-primas quando os preços estão baixos e usá-las quando os preços aumentarem. Embora haja custos associados à manutenção de altos volumes de estoque, eles podem se justificar pelos benefícios quando os preços estão muito voláteis.
Para mitigar o risco por meio da flexibilidade, uma empresa desenvolveu uma ferramenta de análise para identificar onde ela deveria comprar uma matéria-prima específica e se deveria mudar as especificações (a qualidade ou o nível, por exemplo). Equilibrar os custos de insumos, requerimentos de demanda e preços de mercado permite que as empresas aprovem múltiplos catalisadores para o seu processo de produção e escolham qual usar com base nos preços regionais do produto, reduzindo o custo e o risco. Quando os custos dos suprimentos aumentaram, a empresa comprou um catalisador de alto desempenho que gerou um maior rendimento. Embora a empresa estivesse pagando mais pela matéria-prima, o maior rendimento era suficiente para, de fato, gerar um aumento dos lucros gerais. Quando os preços baixaram, a empresa voltou a um material que gerava rendimentos um pouco menores, mas com um custo significativamente mais baixo.
Encontrar formas criativas de mitigar a inflação dos suprimentos ainda é uma habilidade pendente em muitas organizações. Mas com a abordagem certa, as empresas podem reconstruir sua capacidade de negociação de preços – e sua resiliência no longo prazo.
