Como aproveitar ao máximo a engenharia de custos

A engenharia de custos é uma prática há muito consagrada em setores que lidam com projetos grandes e complexos. Nos setores automotivo e de indústrias avançadas, por exemplo, as empresas reconhecem, há décadas, a necessidade de adotar uma perspectiva do ciclo de vida completo, equilibrando os custos de procurement, fabricação e montagem e de suporte durante a operação.

Hoje, empresas de muitos setores estão fazendo os mesmos cálculos. A pressão para isso vem de uma variedade de fontes: em muitos setores, as margens estão sendo pressionadas por players de baixo custo, enquanto os novos modelos de negócios que incluem serviço e suporte contínuos criam um forte incentivo para as empresas minimizarem os custos de seus produtos ao longo do ciclo de vida.

Maturidade da engenharia de custos por setor

Para entender a maturidade da engenharia de custos em diferentes empresas e setores, realizamos entrevistas e avaliações em mais de 75 empresas do mundo todo. Nossa avaliação levou em conta oito dimensões que contribuem para a capacidade de uma organização de entender as alavancas de custo, identificar oportunidades de economia e implementar essas economias em seu portfólio de produtos.

1. Ferramentas de design. Em que medida os métodos de design da organização – como geração de ideias, análise de especificações, benchmarking ou design-to-value – são avançados e padronizados?
2. Ferramentas de custos. Em que medida os métodos de avaliação de custos da organização – como modelos de estimativa de custo, análises de regressão ou acompanhamento de índices – são avançados e padronizados?
3. Expertise. A organização conta com expertise interna significativa em engenharia de custos? Faz uso de fontes de conhecimento externas?
4. Bases de dados. A organização dispõe de facilitadores tecnológicos adequados e acessíveis, como bases de dados centralizadas, modelos e algoritmos de precificação?
5. Integração de processos. As atividades de engenharia de custos estão totalmente integradas aos processos de negócios padrão da organização?
6. Facilitadores organizacionais. A empresa conta com os elementos organizacionais certos para apoiar e manter a engenharia de custos?
7. Treinamento. A empresa possui treinamento, avaliações de habilidades e processos de desenvolvimento para engenharia de custos?
8. ntegração funcional. A função de engenharia de custos está efetivamente integrada a outras funções?

Nossas conclusões estão resumidas na figura abaixo. Como esperado, elas mostram uma variação considerável entre os setores em termos de maturidade. Não é de surpreender que os primeiros setores a adotar métodos de engenharia de custos apresentem hoje o mais alto grau de maturidade, sendo que os setores avançados e de alta tecnologia lideram o grupo, seguidos pelos de produtos médicos, bens de consumo e parte do setor de varejo. A agricultura e a maioria dos varejistas são os menos maduros.

Quadro

Nossa análise indica, no entanto, que a maturidade das capacidades de engenharia de custos ainda varia muito entre os setores (vide a barra lateral “Maturidade da engenharia de custos por setor”). E mesmo os setores que estão aplicando amplamente essa abordagem costumam adotá-la de forma limitada. Eles se concentram em um conjunto específico de habilidades técnicas, como estimativa e modelagem, sem prestar atenção suficiente à colaboração entre as funções, à geração de ideias ou às medidas necessárias para garantir que as oportunidades de redução de custos sejam implementadas e mantidas. Para capturar todo o potencial de valor da engenharia de custos, é necessária uma mudança fundamental de mentalidade.

O que é engenharia de custos?

Acreditamos que as empresas devem adotar uma perspectiva abrangente da engenharia de custos, que vá além das tentativas de reduzir o custo de compra ou de fabricação de componentes individuais. Definimos essa abordagem da seguinte maneira: “Uma metodologia focada nos custos que apoia o design e a implementação de especificações com o menor custo total de propriedade possível ao longo de todo o ciclo de vida”.

Essa definição abrange vários elementos que são essenciais em nossa visão do escopo e alcance da engenharia de custos em toda a empresa:

• “Focada nos custos.” As atividades de engenharia de custos têm como foco o impacto nos resultados financeiros. Quando elas têm sucesso, as empresas economizam dinheiro.
• “Apoia.” Embora o impacto no resultado financeiro seja a consequência decisiva, a engenharia de custos também deve servir como facilitadora dentro da organização. Ela reúne stakeholders de diversas funções para trabalharem juntos no design e implementação das especificações.
• “O menor custo total de propriedade possível.” A engenharia de custos tem um escopo holístico: leva em conta todos os tipos de custo (por exemplo, despesas de capital e despesas operacionais, juntamente com custos recorrentes e não recorrentes) de toda a cadeia de valor.
• “Ciclo de vida de ponta a ponta.” A engenharia de custos não é uma atividade independente; deve ser parte integrante de todo o ciclo de vida do produto, desde o design inicial até a reciclagem ou o descarte final.

É necessária uma mentalidade estratégica

A falta de integração de toda a organização no processo de engenharia de custos causa uma série de problemas. Podem-se perder oportunidades de redução de custos. Economias em uma parte da cadeia de valor ou do ciclo de vida do produto podem acabar aumentando os custos em outras partes. Ideias aparentemente válidas podem falhar na execução. E, em nossa experiência, esses sintomas geralmente resultam das interações entre cinco causas principais.

1. Ignorar o custo total de propriedade. O foco excessivo nos custos diretos de material pode implicar a perda de controle de outros custos importantes. Um insumo mais barato pode aumentar os custos de logística, usinagem, tempo de processamento ou pós-venda em uma proporção maios que qualquer economia esperada.
2. Pouca colaboração entre as funções. Quando a engenharia de custos pertence a uma única função, como compras ou engenharia, é fácil deixar escapar custos ocultos. A função de compras pode identificar um fornecedor capaz de fornecer a um preço mais baixo, por exemplo, mas a área de manufatura poderá sofrer com custos mais altos e atrasos devido a problemas de qualidade. Ou a engenharia pode projetar um componente para o qual não há fornecedor local disponível, aumentando os custos de logística e o risco de interrupção do fornecimento.
   
   Envolver todas as funções relevantes no processo de engenharia de custos também reforça a adesão a ideias novas. Isso pode ser particularmente importante quando as empresas optam por terceirizar para organizações externas a criação de cleansheets de produtos. Se as funções internas não entenderem os detalhes das cleansheets resultantes, elas terão dificuldade para usá-las eficazmente em negociações com fornecedores ou revisões de projetos.
3. Paralisia analítica. Algumas empresas se esquecem de que o objetivo da engenharia de custos não é apenas identificar possíveis economias, mas também capturá-las. Em vez de gastar tempo e esforço sem fim tentando criar modelos de custos de cleansheet “perfeitos” e altamente e detalhados, por exemplo, pode ser mais esclarecedor usar aproximações 80/20 mais simples como base para conversas construtivas com fornecedores e entre funções.
4. Atenção insuficiente à criação e incorporação de capacidades. Algumas empresas tratam a engenharia de custos como uma iniciativa isolada. Isso permite enfrentar desafios de custo específicos em um produto (ou alguns produtos). No entanto, é improvável que qualquer vantagem competitiva seja duradoura se os líderes não dedicarem tempo a assegurar que as habilidades e ferramentas de engenharia de custos – como benchmarking, análise de concorrentes e modelos de custos de cleansheet – passem a fazer parte do modelo operacional padrão da organização.
5. Incapacidade de escalar. Desenvolver capacidades de engenharia de custos em uma única unidade de negócios é um tipo de desafio. Implementar essa abordagem em toda uma organização é outro. Introduzir uma nova maneira de trabalhar para centenas ou milhares de funcionários de vários locais exige um esforço sistemático de gestão de mudanças, com apoio contínuo da alta gerência e investimento adequado em ferramentas, processos e recursos.

Um modelo de trabalho

A experiência de empresas que superaram essas dificuldades é instrutiva. Temos visto um número crescente de organizações que adotaram uma abordagem sistemática e integrada de suas atividades de engenharia de custos, desenvolvendo habilidades e processos que lhes permitem capturar economias rapidamente, escalar com eficiência e tornar a engenharia de custos uma parte integrante e sustentável de seus negócios. Os exemplos abaixo destacam as medidas bem-sucedidas tomadas por empresas de diferentes setores e com diferentes graus de maturidade em engenharia de custos.

Desenvolvimento de uma nova musculatura no setor de saúde

Após a aquisição por uma empresa de private equity, uma empresa de saúde queria maximizar suas margens. A empresa já havia identificado oportunidades de economia de custos com potencial para aumentar as margens de lucro em até 30%. Contudo, devido à falta de experiência interna em engenharia de custos – combinada a um histórico de pouca colaboração entre as funções –, a empresa teve dificuldades para desenvolver e executar seus planos de economia de custos.

Para sair desse impasse, a organização optou por investir em talentos. Ela recrutou especialistas da indústria com um ótimo histórico em engenharia de custos, encarregando-os de criar uma função de engenharia de custos especializada. O objetivo principal era substituir as abordagens eventuais e fragmentadas que a empresa havia experimentado anteriormente por um novo conjunto de práticas recomendadas padronizadas.

Embora seu trabalho ainda esteja em um estágio relativamente incipiente, a empresa já vem obtendo um claro progresso. Ela desenvolveu um conjunto de ferramentas completo com abordagens de engenharia de custos, inclusive o uso de modelos de cleansheet e técnicas padronizadas de coleta de fatos. E vem aplicando essas ferramentas a produtos estrategicamente importantes do seu portfólio.

Além de comprovar a viabilidade de capturar oportunidades de redução de custos de 25% a 30%, o novo grupo de engenharia de custos rompeu barreiras entre funções, desafiando os stakeholders a colaborar em novas soluções. E o sucesso do grupo atraiu a atenção de toda a organização, fortalecendo a crença no valor da engenharia de custos e gerando demanda de projetos adicionais.

Reprodução dos pontos fortes no varejo de bens de consumo

Uma grande rede de varejo havia desenvolvido uma reputação de ótimo desempenho operacional em todas as funções, inclusive procurement. A empresa já havia utilizado a engenharia de custos de maneira seletiva em suas linhas de produtos de marca própria. Porém, com milhares de linhas de produtos em centenas de categorias, os líderes sabiam que a empresa não dispunha das capacidades necessárias para aplicar as melhores práticas de maneira uniforme em todo o portfólio.

Em um mercado marcado por crescimento lento e pressão sobre as margens, a varejista iniciou um programa em larga escala para aumentar o uso de engenharia de custos, design-to-value e outras técnicas avançadas em sua linha de marcas próprias.

A empresa adotou um modelo ágil para seu programa, com inúmeras equipes pequenas coalocadas em sua sede, cada uma voltada a uma única categoria de marca própria. As equipes eram apoiadas por uma equipe de seis pessoas do centro de excelência, a qual ajudava a identificar e recrutar funcionários com forte capacidade analítica, treinando-os, então, para criar modelos de custos e realizar outras análises de engenharia de custos.

Desde a sua criação, o novo grupo obteve um sucesso substancial, com reduções de custos de 10% a 15%, em média, nas categorias abordadas. O grupo também se tornou um catalisador de mudanças maiores em toda a empresa. A varejista reorganizou suas funções de procurement e desenvolvimento de produtos seguindo o modelo ágil, e o novo grupo tornou-se um ímã de jovens talentos, que passaram a vê-lo como um trampolim profissional. A maioria passa um a dois anos no grupo, antes de seguir para outro cargo em procurement ou outra função.

Ajuste de capacidades no setor aeroespacial

Uma empresa aeroespacial regularmente utilizava modelos de custo cleansheet e outras técnicas analíticas para obter economia de custos de componentes no curto prazo. A empresa sabia, no entanto, que estava abrindo mão de ganhos ao não capturar oportunidades de prazo mais longo por meio de modificações nos projetos iniciais dos produtos. Quando analisou a causa-raiz do problema, a empresa descobriu que a falta de colaboração interfuncional estava prejudicando as iniciativas voltadas a fazer as alterações necessárias nos produtos. Um desafio adicional era a necessidade de amplos testes e validação antes de as peças redesenhadas serem aprovadas para uso em voo.

Para superar essas barreiras, a empresa criou um novo departamento de engenharia de custos que trabalhou com as funções de compras, supply chain e engenharia para analisar e gerar o impacto de ponta a ponta das mudanças de design em seu portfólio de produtos. Usando a nova abordagem, a empresa conseguiu superar antigos gargalos para alcançar uma economia de custos superior a 10%, em média. A nova função de engenharia de custos também trabalhou em estreita colaboração com os fornecedores na introdução de designs aprimorados para abordagens de fabricação e montagem. E a base de fatos desenvolvida durante a iniciativa está sendo usada para embasar o design de novos produtos desde o início, na fase conceitual.

Para as empresas que conseguem integrar totalmente a engenharia de custos a seus processos de desenvolvimento de produtos, procurement e fabricação, as economias significativas são apenas parte da história. Em nossa experiência, uma abordagem estratégica da engenharia de custos também pode transformar a eficácia da colaboração entre diferentes funções e entre as empresas e seus fornecedores.