Depois de cinco anos do Acordo de Paris, governos, reguladores, investidores e clientes esperam cada vez mais que as empresas desempenhem plenamente seu papel nos esforços globais de enfrentamento à mudança climática. E as empresas, por sua vez, estão respondendo com uma série de compromissos públicos com reduções contínuas das emissões.
Esses compromissos inicialmente se concentravam nas emissões Escopo 1 e Escopo 2 do Greenhouse Gas (GHG) Protocol, que são produzidas diretamente pelas empresas ou indiretamente, por meio da compra de energia. Hoje, porém, mais organizações estão se comprometendo em reduzir suas emissões de Escopo 3 geradas na cadeia de valor upstream e downstream. Das 239 empresas que assinaram a Science Based Targets Initiative em 2020, por exemplo, 94% incluíram compromissos com as reduções nas emissões de clientes e fornecedores. Este é um grande passo: para muitas empresas, o Escopo 3 representa 80% de seu impacto climático geral.
Definir metas ambiciosas é uma coisa. Cumpri-las é outra. Atingir emissões zero no Escopo 1 e Escopo 2 é um desafio técnico e econômico formidável para muitas empresas, especialmente nos setores de consumo intenso de energia (e recursos), como a indústria pesada . Enfrentar o Escopo 3 representa um outro nível de complexidade, incluindo práticas suspeitas de monitoramento e contabilização de carbono; a necessidade de trabalhar e cooperação com os clientes, redes de fornecedores e grupo de indústrias; e a dificuldade de manter os stakeholders engajados em um trabalho de mudança complexo e plurianual.
Mapeando a jornada rumo à descarbonização
As empresas costumam passar por três etapas inter-relacionadas em suas jornadas rumo à descarbonização (leia a coluna “Três etapas rumo ao carbono zero”). Uma empresa de tecnologia tinha um bom entendimento de suas emissões Escopo 1 e Escopo 2, mas faltava uma compreensão mais granular do Escopo 3. A análise do investidor e uma estratégia de sustentabilidade recém-definida resultaram no desejo de definir novas metas científicas, incluindo Escopo 3 – exigindo assim um esforço abrangente de baseline. Os resultados revelaram que as emissões Escopo 3 reais da empresa em todas as 15 categorias do GHG Protocol eram menores que suas estimativas gerais no início, atingindo cerca de 70% do total de emissões. Embora os materiais comprados fossem responsáveis pela maior parte, também houve emissões significativas associadas ao uso de produtos da empresa pelos clientes.
Um exercício de descarbonização sugeriu que 30% do total de emissões de Escopo 3 poderia ser abatido usando medidas relativamente simples, como otimização de produtos e logística e compra de energia de baixo carbono pelos fornecedores. Embora essas medidas exijam intensa colaboração com fornecedores e clientes, metade das mudanças seriam neutras em termos de custos para a empresa de tecnologia. Quando os custos de abatimento chegaram aos fornecedores ou clientes, eles eram pequenos o bastante para ter baixo grau de preocupação, especialmente porque todo o mercado estava pronto para adotar medidas similares.
A organização desenhou um programa de transformação de 10 anos usando o mesmo manual que havia aplicado anteriormente em projetos de melhoria de custos, o que previa significativa requalificação interna; a integração do tema do baixo carbono em uma variedade de políticas, KPIs e modelos de tomada de decisão; e diversas iniciativas piloto para criar impacto imediato e visível.
Cinco desafios a serem superados
Porém, exemplos como o apresentado acima são a exceção e não a regra. Muitas organizações estão encontrando dificuldade com seus projetos de descarbonização de emissões Escopo 3. E, como os cronogramas são mais longos e as metas, normalmente mais vagas, os líderes dos programas tendem a ser isentados por sua baixa performance. Essa forma de trabalhar não durará muito tempo. A análise dos clientes, reguladores e investidores tende a ganhar cada vez mais peso nos próximos anos, colocando a baixa performance nos holofotes.
À medida que as organizações aumentam sua dedicação à descarbonização, elas precisam superar cinco desafios principais (Quadro 1).
Falta de bases para a contabilização do carbono
Na maioria das empresas, as práticas de contabilização de carbono hoje estão no nível que a contabilização de custos estava há 40 anos, antes do uso disseminado de sistemas de transações integradas ou de ERP e do desenvolvimento de normas amplamente aceitas para assegurar comparações justas. Dados – especificamente quando se trata de Escopo 3 – costumam estar dispersos em diferentes planilhas, enquanto o processamento é feito usando bancos de dados inconsistentes de emissões e relatórios e painéis que fundamentam decisões Definições de termos importantes, como “compensar”, podem não ser universalmente aceitas.
As falhas podem ter sido aceitáveis quando os dados de existência de carbono eram usados apenas para divulgar o relatório anual de sustentabilidade. Mas esse tempo acabou. O carbono é uma nova moeda: no início de maio de 2021, valia €50 por tonelada métrica no Regime Comunitário de Licenças de Emissão da União Europeia. CFOs e outros líderes empresariais exigirão muito mais precisão, granularidade e transparência nas emissões para administrar seus negócios no futuro.
Reconhecendo essa necessidade, provedores consolidados de ERP e start-ups agora oferecem plataformas de contabilização de carbono. Algumas permitem cálculo direcionado de emissões usando contas de consumo e padrões de logística; outras relacionam imediatamente informações sobre footprint com os mercados nos quais será feita a compensação. Ao mesmo tempo, provedores tradicionais de sistemas de transações corporativas passaram a acrescentar contabilização de carbono aos seus sistemas de ERP e CRM.
A melhor abordagem de contabilização de carbono dependerá naturalmente das necessidades específicas da empresa. Empresas de serviços, por exemplo, podem ser bem atendidas por sistemas que coletam e analisam contas de consumo e padrões de viagens de seus escritórios. A recomendação para a maior parte das empresas industriais é explorar soluções ERP, especialmente nos setores em que há dificuldade de abatimento, como aço ou cimento, nos quais as pressões regulatórias e necessidades de compensação são altas. Acesso a diferentes fontes de dados e engenharia de dados para garantir qualidade e confiabilidade de informações é o elemento mais crítico na criação de soluções de contabilização de carbono.
Dado que inovação e desenvolvimento são um processo contínuo, é provável que as melhores soluções de contabilização de créditos de carbono para muitas empresas ainda não estejam disponíveis. Essa realidade necessita de uma abordagem iterativa: as empresas precisam encontrar ou construir uma solução customizada que atenda às suas necessidades mais urgentes, fazendo um piloto de soluções disponíveis que ajudem a estimar adequadamente as emissões em áreas relevantes (como transporte ou derivados de petróleo). Considerando a oportunidade significativa e os compromissos relevantes assumidos por muitas empresas de tecnologia, é razoável assumir que o cenário fragmentado atual das soluções de contabilização de créditos de carbono se consolide ao longo do tempo.
Dependência de dados secundários
A imaturidade da contabilização de créditos de carbono é mais aparente nas emissões de Escopo 3. Os cálculos de emissões normalmente se baseiam em dados brutos sobre as atividades ou em fatores padrão de emissão (ou seja, média). No mundo da contabilidade financeira, esse nível de aproximação seria o equivalente às empresas que usam receita e custos médios da indústria para elaborar suas demonstrações financeiras anuais.
Na cadeia de suprimento upstream, não há informações precisas sobre emissões por produto para tudo que as empresas compram atualmente. Muitos fornecedores não entendem suas emissões Escopos 1 e 2 e muito menos fornecedores nível 2 em diante. Mesmo quando há estimativas, as empresas usam diferentes médias, fatores e premissas da indústria. Portanto, é impossível fazer uma comparação justa de fornecedores.
Além disso, a maioria das estimativas hoje se concentram nas emissões em nível de organização ou instituição. Para serem relevantes ou transferíveis entre atores na cadeia de suprimento, esses números precisam ser convertidos em dados de produtos, considerando as emissões granulares associadas não apenas ao processo de fabricação na empresa, mas também às emissões no transporte de quantidades específicas de matérias-primas usadas na fabricação. Não há metodologia padrão para esse cálculo e nem sistemas fáceis de usar para capturar, verificar e comunicar esses dados para as diversas partes envolvidas em uma cadeia de valor. Por fim, até o momento o nível de confiança entre os parceiros da cadeia de valor para compartilhar os respectivos dados e atuar neles é limitado devido ao receio (em geral, legítimo) de que dados granulares sobre emissões de carbono possam ser usados para desconstruir estruturas de custos.
Porém, diferenciar dados sobre emissões por fornecedor é importante. Emissões upstream Escopo 3 podem ser significativamente melhoradas apenas com a escolha de materiais de baixo carbono, que podem oferecer insumos equivalentes por 30% menos emissões por unidade.
Solucionar a falta de dados sobre monitoramento de emissões de fornecedores exigirá colaboração e parceria entre diferentes participantes na cadeia de valor. Neste aspecto, existe um trabalho promissor, incluindo o Value Chain Carbon Transparency Pathfinder para bens de consumo de grande saída, lançado pelo World Business Council for Sustainable Development, ou o Open Footprint Forum, uma iniciativa na indústria de óleo e gás.
Por enquanto, porém, muitas empresas também optarão por solicitar dados relevantes das principais emissões dos fornecedores com maiores níveis de emissão segundo pesquisas específicas das próprias empresas, na expectativa de viabilizar alguns dos casos de uso de redução e monitoramento de carbono (reconhecendo que, em função de uma falta de comparabilidade e alcance nível “n”, eles estão desenvolvendo o que pode ser somente uma solução provisória).
Alta incerteza, maiores custos?
Quando a empresa tiver executado todas as alavancas permanentes de descarbonização (por exemplo, redução de resíduos, energia e materiais; transição de eletricidade para recursos renováveis; e otimização da logística) ainda enfrentará uma lacuna substancial até atingir a meta de carbono zero (70% é um número típico). As alavancas do próximo nível são mais complexas e caras para utilizar. Consideremos o exemplo de um OEM do setor automotivo. Com o setor ainda muito dependente dos carros com motores de combustão interna, 80% das atuais emissões mais comuns de Escopo 3 dos fabricantes de veículos vêm dos combustíveis queimados por esses veículos. A maioria dos OEMs está migrando para veículos elétricos, um passo que requer mudança significativa em P&D, portfólio e pools de valor. Após fazer a mudança, quase 100% das emissões ainda estariam na cadeia de valor upstream, dependendo do mix de energia elétrica usado para carregar os carros.
Dessas emissões upstream, quase 45% estão ligadas à produção de aço e alumínio e 35%, à produção de baterias para carros. A descarbonização desses elementos é possível, mas difícil. As siderúrgicas precisam converter a tecnologia de altos-fornos a carvão para fornos de arco elétrico, captura e armazenamento de carbono ou ferro-esponja usando hidrogênio. Da mesma forma, fundições de alumínio precisariam ser eletrificadas usando energia renovável e matérias-primas de baixo carbono para baterias precisam ser encontradas. A boa notícia é que existem caminhos para chegar à descarbonização: estimamos que métodos avançados de fabricação de baterias operam em cerca de metade da intensidade de carbono dos métodos tradicionais.
As empresas podem adotar uma perspectiva de médio-longo prazo para esses desafios e atuar diretamente para modelar os ecossistemas futuros necessários para abastecimento - uma estratégia que exigirá parceria com outros atores na cadeia de valor. Novas tecnologias, de embalagens de base biológica a combustíveis de hidrogênio e captura e armazenamento de carbono, podem ser exploradas e direcionadas para descarbonização.
Para muitas indústrias, os custos iniciais dessa transição serão altos, muito antes que qualquer benefício possa ser extraído. Estruturar decisões de investimento, extensões de operações (por exemplo, substituição do revestimento do alto forno para uma siderúrgica) e transições de tecnologia ou modelo de negócio de forma que preserve opções para outros caminhos futuros é crítico e pode ajudar a preservar valor financeiro. Ao buscar formas de combater as emissões de difícil abatimento, as empresas também podem explorar todas as oportunidades de utilizar a transição de energia e recuperar fundos que os atores do setor público podem oferecer.
Construindo alianças
As empresas normalmente tentam aumentar suas receitas, cortar custos e reduzir suas emissões Escopo 1 e Escopo 2, otimizando as operações – sobretudo porque uma evolução mais rápida do que os pares do setor em qualquer uma dessas ações pode criar vantagem competitiva. As empresas percebem que a descarbonização da cadeia de valor é uma situação diferente.
Já descrevemos a necessidade de trabalhar com os parceiros da cadeia de valor para construir redes de compartilhamento de dados sobre emissões e novos ecossistemas de abastecimento. Formar alianças é um elemento tão fundamental para atingir a sustentabilidade e descarbonização que vale a pena explorá-las mais a fundo. A maiorias das empresas que ouvimos reconhece que a mera noção de descarbonização traz um propósito maior e melhora a posição competitiva. Ao mesmo tempo, muitas alianças e redes de parceiros são caracterizadas como espaço para discussão com pouco impacto real para as empresas. Os líderes empresariais então buscam priorizar seus esforços em alianças que possam fazer diferença.
Construir, cultivar, expandir e criar impacto com as alianças pode exigir esforço, especialmente em novo território, como na definição de padrões da indústria para contabilização de carbono ou definição das melhores práticas em descarbonização para matérias-primas específicas. Para evitar dispersão, as empresas podem ter um mapa de suas alianças, ecossistemas e parceiros relevantes, avaliando regularmente seu potencial impacto em relação aos esforços e dobrando alguns deles (por exemplo, aliança proeminente da indústria, conjunto de normas relevantes e alguns fóruns funcionais da indústria).
Mantendo o engajamento
Qualquer transformação requer comunicação efetiva e esforço de gestão da mudança. O manual para transformações tradicionais de custos normalmente é conhecido e posto em prática, embora mais de 70% das transformações ainda fracassem. Os esforços de descarbonização enfrentam outros desafios. Em primeiro lugar, os funcionários solicitarão um nível razoável de treinamento, desde os fundamentos de mudança climática até aspectos específicos de contabilização e gerenciamento de emissões, alavancas de descarbonização e colaboração de parceiros. Em segundo lugar, o ritmo é mais lento, em geral levando anos em vez de trimestres. O sucesso é adiado e se torna menos tangível. Portanto, existe risco de que o ímpeto caia e de que a fadiga aumente. Em terceiro lugar, o espaço evolui rapidamente. Inovações no processo, novas tecnologias e novas alianças exigirão requalificação constante dos funcionários.
Pelo lado positivo, há uma vontade imensa dos funcionários de se engajarem em assuntos que lhes dão um senso de propósito, dentre os quais a descarbonização é um dos mais lembrados por muitos.
Começar com um propósito simples, claramente articulado e publicamente definido é o primeiro passo para mobilizar uma organização em torno da mesma meta. Empresas que têm um propósito em campos como bens de consumo, vestuário e até mesmo energia e materiais combinam metas com maiores lucros e, em alguns casos, capitalização de mercado.
Traduzir esse propósito em iniciativas claras (investir no que se acredita) envia uma mensagem clara para a organização de que o “propósito” não existe apenas por aparência, mas é proposital como um resultado-chave para a empresa. Mecanismos formais incluem a criação de programas de precificação interna de carbono para incentivar inovação e investimento, divulgando formalmente ganhos ajustados de carbono por ação ou introduzindo sistemas de relatórios e incentivos que valorizam o trabalho inovador na redução de carbono.
Esse processo já está em andamento. Quando entrevistamos aproximadamente 2.600 empresas no ano passado, 23% afirmaram que já estão usando uma taxa interna de carbono e outros 22% delas planejam fazer o mesmo nos próximos dois anos.
Requalificar os funcionários em escala, nas diferentes áreas da organização, deverá gerar benefícios significativos. Por exemplo, uma força de vendas bem informada consegue comunicar a proposta de valor de baixo carbono de uma organização para os clientes. Uma equipe de compras qualificada e com o conhecimento necessário pode mobilizar fornecedores e garantir acesso a fontes de energia renovável. Os esforços de capacitação podem se estender a fornecedores e clientes, especialmente se as empresas realmente desejarem construir ecossistemas e comunidades para apoiar esforços de redução de emissões de Escopo 3.
Dada a alta dependência do desenvolvimento de uma solução de forma colaborativa e com a liderança de uma coalizão, promover a troca entre stakeholders multidisciplinares na empresa (e formar uma comunidade de especialistas de diferentes empresas como exemplo de alianças) será crítico para expandir o acesso da organização às mais recentes ideias e inovações. No melhor cenário, a motivação de uma empresa para a descarbonização e a sustentabilidade pode se tornar um íman para talentos de alta performance.
Tornando-se um modelo
De forma geral, vemos dois grupos de empresas em se tratando de definição de metas de gases do efeito estufa e descarbonização. Algumas, geralmente lideradas por uma forte visão do CEO, definem uma meta audaciosa e “organizam as tropas” para atingi-la. Elas se baseiam em um espaço de manobra que hoje é amplo e no ímpeto de satisfação de uma ambição ousada. Outras, por sua vez, investem tempo significativo e precaução para fazer a análise correta e evitar se sobrecarregar.
O equilíbrio correto está entre esses dois extremos —reconhecendo que as expectativas das empresas e o ritmo de mudança estão apenas aumentando, como se observa pelas recentes decisões dos tribunais e votos de acionistas. Portanto, as empresas precisam pensar e agir decisivamente em cada aspecto da descarbonização e decidir onde desejam liderar a transição sozinhas, onde desejam contar com a colaboração de outros stakeholders e onde poderiam designar o desenvolvimento de novas tecnologias ou modelos de negócio para outros (Quadro 2).
As empresas precisam fazer sua lição de casa na definição do baseline de carbono, das metas e do caminho a seguir, levando em conta os cinco desafios descritos acima. Ao mesmo tempo, apenas uma ação clara e visível colocará uma organização no mapa da descarbonização aos olhos de clientes, reguladores e funcionários. Compromissos públicos também ajudam a gerar o ímpeto necessário para a mudança, especialmente quando estão ligados a um valor convincente em jogo para a empresa.
A comunidade empresarial, que será instrumental para gerar a redução das emissões globais de carbono, precisará de modelos na forma de empresas e Chief Experience Officers (CXOs) que liderem a mudança. Considere o exemplo da Ørsted, anteriormente Danish Oil and Natural Gas. Nos últimos 10 anos, a empresa iniciou uma ambiciosa jornada de descarbonização, vendendo a maior parte de seus ativos movidos a carbono e passando para ativos movidos a energia solar e eólica. A empresa tornou-se líder mundial em energia eólica offshore, construindo fazendas eólicas não apenas na Europa, mas também na América do Norte e Ásia. Como resultado da mudança em seu portfólio, a Ørsted triplicou o valor de sua ação entre o IPO, em junho de 2016, e maio de 2021.
Outro exemplo é a Interface, um fabricante europeu de tapetes que definiu sua meta de missão zero em 1994. A empresa reduziu o footprint de gases de efeito estufa de suas operações em 96% e cortou a intensidade de carbono dos produtos finais em 69%, lançando produtos com uso de materiais naturais, de base biológica ou reciclados. Alguns desses produtos atingiram até mesmo um footprint negativo de carbono, enquanto programas de reciclagem de materiais, como redes de pesca, oferecem outros benefícios de sustentabilidade e apoiam comunidades locais.
Gerenciar as emissões de carbono em uma cadeia de valor estendida tornou-se uma necessidade estratégica para a maioria das organizações. A tarefa crítica que elas enfrentam é dobrada: entender as implicações de suas escolhas e superar os cinco desafios, independentemente das escolhas que fazem. As organizações que tiverem sucesso poderão construir novo valor em um mundo de recursos escassos.
