Os fundamentos da manufatura de produtos continuam os mesmos de sempre. Primeiro, crie algo de valor suficientemente alto, pelo qual os clientes estejam dispostos a pagar um preço superior ao custo de produção. Depois, continue reduzindo esse custo, ao mesmo tempo que mantém – ou, melhor ainda, aumenta – o valor para os clientes. Enxágue e repita.
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Claro que é muito mais fácil falar do que fazer, sobretudo ao longo do tempo. As empresas podem se equivocar quanto ao que os clientes valorizam, de modo que uma oferta bastante refinada e de alta qualidade encontra um número de clientes pequeno demais para se tornar um sucesso econômico. Ou a oferta pode ser exatamente o que os clientes querem, mas a empresa não consegue entregá-la no momento certo ou da forma certa.
Evitar esses resultados é um dos principais motivos pelos quais as empresas contratam líderes e gestores e investem em se transformar de acordo com métodos de aprimoramento contínuo. Estes também permanecem os mesmos de sempre, embora nosso entendimento de como funcionam tenha se aprofundado. Há sistemas técnicos que ajudam na realização do trabalho: os diagnósticos completos de processos, os sistemas de alocação da carga de trabalho e as medições de qualidade total. A infraestrutura de gestão assegura que os líderes dediquem tempo a observar a realização do trabalho, que se avalie e atue constantemente sobre o desempenho e que os problemas sejam levantados e tratados. E, por fim, há as mentalidades e os comportamentos, além dos ciclos de coaching, capacitação e feedback que ajudam as pessoas a se aperfeiçoar no que fazem.
Portanto, a toada é a mesma. Infelizmente, o final também é o mesmo, com uma mudança de tom maior para menor à medida que o otimismo inicial vira decepção. Em um levantamento de 2015, somente 26% dos executivos afirmaram que a transformação mais recente de sua organização foi bem-sucedida1 Isso representa uma queda em relação à famosa descoberta de que “três de cada dez transformações fracassam”, que o professor John Kotter, da Faculdade de Administração de Harvard (hoje aposentado), publicou há mais de 20 anos.2
O que mudou? O ritmo. Juntas, as novas tecnologias, novas expectativas dos clientes e novas fontes de concorrência – muitas vezes por parte de atores que não existiam cinco ou mesmo três anos atrás, e que seguem modelos de negócios completamente novos – estão deixando as empresas com cada vez menos tempo para reagir. Elas não apenas precisam mudar, como precisam fazê-lo de forma mais ágil, rápida e profunda e com uma probabilidade de sucesso muito maior.
O ritmo da mudança se acelerou
Os fabricantes estão acostumados com as mudanças: os sobreviventes se transformaram repetidas vezes. Adaptaram-se ao aumento da demanda, à medida que as economias “bombavam”. Adotaram inovações na produção, como a gestão enxuta. Desenvolveram redes novas e globais para beneficiar-se de economias de escala e escopo.
Mas essas mudanças levaram anos – em alguns casos, uma geração inteira – para se consolidarem. As tecnologias digitais não vão permitir esse luxo. Pense no contraste entre uma plataforma de automóvel, cuja mecânica básica pode permanecer essencialmente a mesma por décadas, e um sistema operacional de telefone celular, que muda em intervalos de poucos meses, quando não de semanas.
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É esse o ritmo do qual a Tesla vem se aproximando com seus veículos, cujas atualizações de software trazem novos recursos diversas vezes por ano. E essa evolução representa apenas uma pequena parte da nova paisagem digital que está abalando as cadeias de valor em toda parte. Mesmo quando a concorrência ainda não é visível, a tecnologia vem alterando as expectativas do cliente tão rapidamente, que as empresas de alto desempenho têm dificuldade em acompanhá-las.
Por isso, os fabricantes estão tendo de repensar quase todos os aspectos de sua maneira de fazer negócios: desde o que os clientes querem e como as ofertas devem ser concebidas até onde os componentes devem ser adquiridos, quais metodologias de fabricação devem ser usadas e como os produtos devem ser vendidos e receber manutenção. É como se todas as mudanças que fizeram anteriormente estivessem acontecendo de novo – e ao mesmo tempo. E eles devem fazer isso sob uma análise minuciosa, já que os acionistas ativistas estão exigindo medidas drásticas e se mostrando perfeitamente dispostos a trazer uma nova liderança para essa finalidade.
O que devemos mudar nas mudanças
Os fabricantes devem aplicar tudo que sabem sobre transformação e mais um pouco, já que, historicamente, tão poucas transformações tiveram êxito. Devem começar entendendo por que os enfoques tradicionais deixaram a desejar.
Nosso trabalho com os clientes destaca três problemas principais. O primeiro é a tendência a focar nas ferramentas que ajudam na mudança, e não nos métodos centrais que as ferramentas destinam-se a reforçar. A segunda lacuna gira em torno da liderança, que frequentemente se mostra incapaz de apoiar as demandas que a transformação exige. E o terceiro motivo – provavelmente o mais importante – é que, muitas vezes, as transformações são vistas como projetos com cronograma definido, incluindo uminício e um fim.
Em outras palavras, as transformações fracassam porque os líderes e gestores se equivocam quanto ao que realmente significa um “aprimoramento contínuo”. Significa que o ciclo de aprimoramento nunca acaba e, na verdade, passa a ser algo central no modo de operar da empresa.
O que é um enfoque diferente
A alternativa inclui quatro componentes principais. Começa por altas aspirações, com ênfase em ideias quantificáveis que possam ser dimensionadas com certo grau de confiança e afetem o resultado rapidamente. Em seguida, um processo rigoroso rege todas as iniciativas e projetos que se unem na transformação. O terceiro requisito é um alinhamento mais estreito, tanto entre os líderes, ao definirem a direção da organização, como entre a liderança e o resto da organização, que deve ver essa direção se transformar em metas palpáveis pelas quais possa trabalhar. Por fim, há a questão da velocidade. Uma vez dimensionada uma ideia e avaliados os riscos num alto nível, o viés deve ser no sentido de conduzir com agilidade e fazer ajustes rápidos conforme a necessidade, em vez de resistir em prol da perfeição.
Não há montanha alta demais: aspirações para dar inspiração
Poucas transformações superam as metas definidas pelos líderes – particularmente em um típico contexto empresarial avesso ao risco. É por isso que ter ambições altas no início é crucial. O instinto dos líderes e gestores de prometer menos e cumprir mais é tão forte, que só mesmo os sinais mais fortes vindos do topo são capazes de sobrepujá-lo.
Além disso, existe a realidade prática de que atingir metas altas é muito difícil, geralmente exigindo que os líderes orientem centenas ou mesmo milhares de iniciativas até a conclusão. Apesar disso, as experiências de diversas organizações mostram que isso é possível, contanto que os líderes se planejem para altos índices de perdas. Uma análise recente de transformações críticas3 constatou que, em média, as iniciativas perdiam cerca de 70% de seu valor entre o estágio inicial da ideia e o cômputo final dos benefícios. Assim sendo, para atingir determinada meta, a empresa precisará de um conjunto de iniciativas cujo valor estimado seja pelo menos três vezes superior ao montante da meta.
Isso talvez não seja possível logo no começo. Assim, é provável que os líderes precisem ter planos de “voltar à fonte” periodicamente para identificar oportunidades adicionais. A empresa de produtos de consumo, por exemplo, definiu uma meta de economizar quase meio bilhão de dólares e teve de voltar à fonte muitas vezes no primeiro ano para conseguir atingir sua meta.
Firme como uma rocha: estrutura rigorosa para melhoria contínua
É claro que atingir uma meta inicial – mesmo ambiciosa – é mero “aprimoramento”. Embora isso seja importante, o que conta ainda mais, ao longo do tempo, é o “contínuo”, que requer rigor, uma combinação de processos e ferramentas que reforcem constantemente uma cultura de buscar maneiras de melhorar.
Parte dessa infraestrutura é construída à medida que a organização progride em direção à sua meta inicial. Um levantamento feito com executivos4 , publicado em 2015, perguntava sobre 24 medidas práticas que ajudam na transformação organizacional, desde a comunicação aberta dos gestores de alto escalão sobre o progresso da transformação até programas de capacitação para os funcionários. A descoberta decisiva foi que, quanto mais medidas uma organização tomava, maior sua probabilidade de sucesso na transformação (Quadro 1).
Mais especificamente, as organizações bem-sucedidas transformarem em sua transformação foram as que fizeram planos de aprimoramento contínuo com antecedência. Nessas organizações, os funcionários compreendiam a relação entre seu trabalho e a visão geral da organização, todos estavam ativamente envolvidos na identificação de erros e deficiências, as melhores práticas eram compartilhadas e aperfeiçoadas de maneira sistemática, a organização desenvolvia ativamente seu pessoal, e todos estavam plenamente engajados para atingir as metas (Quadro 2).
Porém, uma vez concluído o período de transformação mais intenso, o progresso pode começar a se desgastar. Muitas vezes, a parte que está mais ao alcance foi atingida, o que significa que as oportunidades de melhoria adicionais são mais difíceis de serem visualizadas e alcançadas. Os líderes podem ficar tentados a reivindicar tempo para resolução de problemas, coaching ou codificação de melhores práticas para atingir metas de curto prazo. A mensagem involuntária: as mudanças que fizemos eram apenas temporárias. Agora, as coisas estão voltando ao normal. Em pouco tempo, o desempenho da organização também volta ao que era – a seus níveis pré-transformação ou a níveis ainda mais baixos.
Evitar esse círculo vicioso requer que as organizações sigam diversos métodos entrelaçados. Em uma grande empresa estatal, por exemplo, as métricas de desempenho focam agora não somente no que as pessoas realizam, mas também em como – ou seja, em que medida elas estão seguindo a nova maneira de trabalhar da organização. Alcançar bons números da maneira equivocada não é um jeito de se desenvolver na carreira.
Como ser melhorado que as ferramentas que nos ensinaram: gestão enxuta e pessoas
Outras organizações, como um fabricante de alimentos com mais de 100.000 funcionários, adotaram ferramentas baseadas em tablets, fáceis de usar, que orientam os líderes e gestores ao longo de seu dia de trabalho, de modo que possam analisar dados para fazerem boas perguntas nas reuniões matinais e se certificarem de realizar as reuniões de confirmação de processo à tarde. E um alto executivo de uma instituição financeira envia atualizações em vídeo a todos os funcionários, compartilhando sua agenda e comemorando quando as pessoas eliminam reuniões que desperdiçam recursos.
Gente comum: alinhar, estimular e capacitar melhor a liderança
O levantamento de 2015 confirmou o que muitos líderes intuem: uma transformação deve concentrar suas iniciativas em ajudar as pessoas a mudar. Por exemplo, a comunicação é essencial. As transformações nas quais os líderes de alto escalão fazem uma comunicação aberta sobre o progresso, o sucesso e as implicações para as pessoas em seu trabalho no dia a dia apresentaram uma probabilidade entre quatro e oito vezes superior, aproximadamente, de serem bem-sucedidas em comparação às transformações em que havia pouca ou nenhuma comunicação (Quadro 3).
Portanto, o papel do líder é fundamental, e não apenas na comunicação oficial. O que os líderes fazem em seu dia a dia de trabalho importa tanto quanto: por exemplo, servir de modelo dos comportamentos esperados, demonstrar compromisso com o desenvolvimento de suas equipes ou simplesmente dedicar tempo suficiente à transformação foram aspectos de grande impacto na conquista do sucesso (Quadro 4).
Por outro lado, os líderes devem ser mais do que meramente visíveis. Um levantamento feito em 2016 com mais de 1.600 participantes de transformações revelou que, mesmo nas transformações malsucedidas, mais da metade dos CEOs esteve muito, ou pelo menos em boa parte, envolvida – o que indica que o papel do CEO é necessário, mas não suficiente5 Constatou-se que um fator de diferenciação ainda mais decisivo do que o envolvimento do CEO em uma transformação foi o envolvimento da linha de frente. Nas transformações bem-sucedidas, 73% dos respondentes relataram que os funcionários da linha de frente estavam visivelmente envolvidos, em comparação com apenas 46% nas transformações malogradas. Contudo, envolver a linha de frente é notoriamente difícil, e isso é evidente: dentre todos os respondentes, os funcionários da linha de frente e os gerentes imediatos foram os que menos relataram sucesso em uma transformação (Quadro 5).
Assinado, selado, entregue: equilibrar velocidade e método
Manter o ritmo é um elemento essencial do sucesso das transformações críticas6 estudadas este ano. Os líderes envolvidos mantiveram um ritmo dinâmico de análises semanais para poderem supervisionar o progresso. Cada iniciativa passava por uma série de estágios sequenciados e bem definidos, com implementação vinculada a um cronograma de análises em marcos determinados. Encontrar o equilíbrio certo na determinação dos marcos foi essencial: um excesso de marcos gerava o risco de microgerir os responsáveis pelas iniciativas, que gastariam muito tempo se preparando para as avaliações feitas nos marcos; no entanto, um número reduzido de marcos poderia fazer com que os responsáveis revelassem os problemas muito tardiamente para obterem apoio dos líderes. O feliz meio-termo beneficiou-se de um ritmo de reuniões semanais. Mesmo entre as análises realizadas nos marcos principais, cada iniciativa devia fazer pelo menos algum progresso a cada semana, sobre o qual o responsável faria um breve relato na reunião. Isso incentivava os responsáveis a discutir sinais de possíveis problemas quando ainda estavam começando a ocorrer, de forma a serem corrigidos com relativa facilidade.
Ao final, os vencedores serão aqueles que forem capazes de adaptar seus sistemas técnicos às mutáveis demandas dos cientes, de beneficiar-se de sua infraestrutura de gestão para promover inovações – de cima para baixo e de baixo para cima – e de mobilizar sua força de trabalho em torno dos mesmos objetivos empresariais.
