Ninguém negaria que a pandemia da COVID-19 causou uma disrupção significativa nas cadeias de suprimentos globais. Nada assim acontecia há décadas e muitos operadores dependiam de estratégias que somente em parte respondiam aos seus desafios. Então, aconteceu a invasão da Ucrânia pela Rússia, que causou a maior crise humanitária na Europa desde a Segunda Guerra Mundial. Milhares de vidas já foram perdidas e milhões estão desabrigados, uma tragédia de consequências que se desdobrarão por anos.
A invasão agravou problemas de cadeia de suprimentos em setores críticos, inclusive agricultura, automotivo, energia e alimentos. Como a frequência e a magnitude das disrupções aumentou, aplicar medidas ad hoc para recuperar a previsibilidade de um sistema cujo pressuposto é a otimização sempre crescente de custos tornou-se mais difícil. Para recuperar a resiliência, os operadores de cadeias de suprimentos precisam considerar uma variedade de opções, inclusive reforma estrutural.
Sendo assim, com razão, a rápida deterioração de um modelo de confiabilidade e eficiência de cadeia de suprimentos em uso há décadas é um elemento-chave das agendas dos CEOs. Por uma década, as empresas podem enfrentar disrupções que consomem metade dos lucros de um ano ou mais. Para empresas na maioria dos setores, um único choque de produção prolongado pode varrer de 30 a 50% do EBITDA de um ano. Portos congestionados, capacidade de carga cara e fretes de emergência tornaram-se predominantes durante a pandemia da COVID-19. Desde então, o conflito na Ucrânia também contribuiu para o fechamentos de linhas de produtos, atrasos nos fretes e custos de insumos em uma espiral de aumentos. Esses problemas contribuíram para grandes aumentos nos preços das commodities e um aumento problemático na inflação e nas expectativas de preços maiores em todo o mundo.
No entanto, esses efeitos imediatos são apenas parte da história. Naturalmente, eles podem ser superados no longo prazo por efeitos mais lentos (porém mais permanentes) nas cadeias de suprimentos ocorrendo nas entrelinhas. Os líderes de cadeias de suprimentos podem enfrentar desafios com choques de curto prazo e construir, ao mesmo tempo, os componentes de uma reforma estrutural mais profunda. Contudo, a reforma estrutural pode ser a única forma que os líderes têm para recuperar a resiliência das cadeias de suprimentos da qual as empresas dependem, como se evidencia nas várias implicações das disrupções no curto e longo prazo.
As principais categorias de exportação estão sofrendo choques imediatos de oferta
Hoje, cinco categorias de exportações (produtos agrícolas, produtos químicos, manufatura, metais e óleo e gás) enfrentam três desafios imediatos da invasão à Ucrânia:
- produção reduzida ou paralisações em muitas plantas de manufatura
- menos compras de bens vindos da Rússia em função das sanções econômicas ou sanções autoimpostas pelas empresas.
- disrupções de logística em transporte aéreo, portos, rodovias e ferrovias e frete.
Esses desafios tiveram um impacto nas linhas de produtos: por exemplo, diversas empresas automotivas reduziram a produção na Alemanha porque os fornecedores de chicotes fecharam. Atrasos nos transportes e espiral de custos de insumos se tornaram mais frequentes. Esses efeitos imediatos se estenderam a setores de exportação, mas o impacto é maior para os setores automotivo, químico, de energia, alimentos e agrícola e viagens e logística (Quadro). Alguns efeitos merecem destaque.
Em primeiro lugar, desde o início do conflito, muitas empresas anunciaram que estão encerrando suas operações na Rússia ou recusando transportar produtos russos. Esse nível de sanções autoimpostas está criando vários efeitos, incluindo maior imprevisibilidade, pois as disrupções estão mais difíceis de monitorar e estimar.
Em segundo lugar, embora muitos líderes de empresas se preocupem com o aumento da inflação, eles também se preocupam com a indisponibilidade de insumos críticos de cadeia de suprimentos, pois essa escassez pode inviabilizar produtos e receitas. Esses efeitos deverão ter um impacto maior nas empresas que a inflação, mas são mais difíceis de mensurar em muitas cadeias de suprimentos e podem ocorrer rapidamente.
Finalmente, muitos desses efeitos ainda estão chegando às cadeias de suprimentos e seu impacto total pode não ser óbvio por alguns meses. Algumas empresas, por exemplo, têm estoque de segurança para materiais exportados. À medida que esses estoques se esgotam, as disrupções podem se tornar mais frequentes.
Esses efeitos imediatos são desafiadores. Porém, os líderes também precisam de foco nos problemas significativos e duradouros que estão crescendo nas entrelinhas para os operadores de cadeias de suprimentos.
Ameaça de longo prazo à demanda e volume de materiais críticos
Vimos, durante a guerra na Ucrânia, que os operadores de cadeias de suprimentos enfrentam vários novos desdobramentos que podem representar um desafio maior e mais duradouro no médio prazo. Por exemplo, um foco maior, particularmente na Europa, em garantir alimentos, energia e outros materiais críticos deverá ter um efeito duradouro nas cadeias de suprimentos de demanda. Estocar itens pode conferir uma reserva temporária, mas futuramente pode ser necessário ter uma fonte de oferta garantida, o que aumentaria os custos.
Adicionalmente, os isolamentos sociais durante a pandemia da COVID-19, que contribuíram para mudanças nos gastos do consumidor com serviços e produtos, são parcialmente responsáveis pelo atual desafio de cadeias de suprimentos. Conforme a demanda começa a retornar para o setor de serviços, a demanda por produtos pode diminuir. Isso alivia parte da pressão, mas também se soma à incerteza total.
Finalmente, a demanda por fornecedores com menores emissões de carbono ou alternativas mais sustentáveis aos atuais produtos pode surgir como resultado das normas da US Securities and Exchange Commission de março de 2022 sobre relatórios de emissões de carbono1 (entre outros anúncios), assim como o foco contínuo da Europa na sustentabilidade. Os fornecedores podem precisar mudar suas estratégias de gerenciamento de estoques nos próximos anos.
Juntos, esses fatores serão uma fonte duradoura de disrupções de cadeia de suprimentos, o que evoluirá ao longo do tempo. Como o impacto do conflito na Ucrânia continua a se desenvolver, esses problemas podem se tornar ainda maiores. Portanto, uma consideração para os líderes de empresas é como estabilizar as disrupções imediatas e criar resiliência para as futuras.
Três passos para a resiliência ideal
As soluções de curto prazo podiam funcionar em um momento no qual as cadeias de suprimentos eram mais previsíveis que hoje. Preparar-se para as incertezas de longo prazo e uma possível instabilidade pode encorajar as empresas a criar resiliência em suas cadeias de suprimentos. Esse processo pode evoluir em três estágios:
"Apagar incêndios"
Uma potencial resposta aos problemas de cadeia de suprimentos é focar no curto prazo, ações do dia a dia, como serviços de entrega expressa para atender a demanda ou acelerar a produção comprando componentes em caráter de emergência. Essas táticas podem ajudar de certa forma, particularmente para identificar lacunas de cadeia de suprimentos anteriormente ignoradas. No entanto, elas não constroem resiliência e não são fundamentalmente novas. Por isso, fornecedores sobrecarregados podem relutar em usá-las.
Em casos como esses, os CEOs podem considerar realizar esforços entre silos que garantam uma resposta ágil a eventos dinâmicos. Eles também podem convidar equipes e fornecedores a não apenas adotar as medidas apropriadas de longo prazo, mas também a permanecer no curso das reformas mais difíceis, que começam durante o segundo estágio.
Integrar e otimizar operações
Neste estágio, três ações podem ser críticas para a criação de cadeias de suprimentos resilientes: criar um centro de operações para a cadeia de suprimentos, simular e planejar-se para disrupções extremas e reavaliar estratégias just-in-time.
Criar um centro de operações para consolidar respostas organizacionais. Uma equipe multidisciplinar de um centro de operações como esse coordena e gerencia respostas proativas a problemas que podem variar de cuidar de colegas a testar a estabilidade financeira em uma série de cenários. O centro de operações pode ser organizado em quatro categorias: pessoas, cadência das operações, ferramentas de tomada de decisão e um sistema de alerta antecipado, que pode, por exemplo, sinalizar potenciais avanços políticos ou ciberameaças, assim como compliance ou questões regulatórias (leia a coluna “Desenhando um centro de operações integrado”).
Simular e planejar-se para disrupções extremas de oferta e demanda. Essa segunda categoria de ações envolve requisitar componentes antes do habitual para que haja tempo extra para entrega; preparar-se para o maior custo de energia, materiais e transporte; e conferir estoques de materiais críticos para priorizar novamente a produção no caso de haver uma escassez inevitável. Se as disrupções de logística forem prováveis, tente obter capacidade em rotas alternativas. Outra tática para evitar excesso de estoque é simular os efeitos de mudanças regionais de demanda na produção. Analise os riscos nas redes de fornecedores, mão-de-obra, manufatura e entrega para determinar se qualquer parte da cadeia de valor está exposta a disrupções internas ou externas. Defina controles para minimizar seus efeitos.
Reavaliar as estratégias de estoque just-in-time. Se ocorrer uma crise das proporções da pandemia, a falta de uma reserva de estoque ou materiais pode ameaçar seriamente as cadeias de suprimentos. Muitas das faltas de insumos mais prementes de hoje (semicondutores, por exemplo) ocorrem em subníveis de fornecedores, dos quais os fabricantes têm pouca visibilidade. Para ter transparência além do primeiro nível, as empresas podem trabalhar para identificar fornecedores a partir de dados de gastos, mapeamento de nível N ou ambos. Priorize-os pela importância para o negócio e avalie sua vulnerabilidade. Algumas potenciais medidas para mitigar riscos incluem encontrar novos fornecedores, redesenhar redes, redefinir metas de estoque, manter estoques de segurança e comprar local ou regionalmente.
Atingindo resiliência estrutural
Os CEOs e outros altos executivos podem focar em respostas rápidas durante uma crise, mas também precisam considerar a difícil preocupação de construir resiliência no longo prazo. Pode ser difícil alcançar a transparência. Diversificar a base de fornecedores, embora crítico para a resiliência, tem um alto custo. O custo de manter os estoques de segurança à disposição pode ser difícil de justificar se eles não forem usados em anos. Esses problemas são reais e podem fazer com que a tarefa de construir resiliência em cadeia de suprimentos pareça se arrastar, mas os líderes precisam continuar focando neles. Leia a coluna “Criando resiliência de longo prazo em uma cadeia de suprimentos de alta tecnologia: Um estudo de caso” para entender como um fabricante global do setor de telecom estruturou uma estratégia para se proteger da escassez de matérias-primas.
Algumas ideias e técnicas comprovadas podem ajudar com o difícil trabalho de construir a resiliência de cadeia de suprimentos no longo prazo, como:
Criar um “gêmeo digital” das partes mais críticas de uma cadeia de suprimentos. Um gêmeo digital é uma réplica virtual da operação de um negócio que permite que as empresas simulem como um produto, processo ou serviço consiga apresentar resultados antes que seja implementado no mundo real. Se não for viável criar um gêmeo digital, podem ser criados dois modelos: um para estimar o fluxo atual de commodities e materiais ucranianos ou russos que possam estar sendo usados nos produtos de uma organização e outro para mostrar onde um produto se origina na cadeia de valor. Essa abordagem pode ajudar as organizações a identificar fornecedores ou fluxos de materiais ocultos e expor interdependências anteriormente invisíveis.
Criar e testar cenários hipotéticos. Suponha que você queira saber o que aconteceria se a mudança de transporte ferroviário para marítimo reduzisse a oferta de embarcações em 25%. Uma técnica que você pode considerar é construir vários cenários hipotéticos que podem ser testados rapidamente e então priorizar e mitigar as partes da cadeia de suprimentos que falham com mais frequência. Pode parecer desanimador criar um grande número de cenários quase continuamente, em níveis variáveis de detalhe e impacto, mas isso é crítico para que essa técnica gere insights. As vulnerabilidades que ela revela podem fazer uma grande diferença, mas os líderes não devem esperar nenhum cenário para atuar.
Aumentar o compartilhamento de dados com os fornecedores. Para minimizar o risco ao compartilhar dados, as empresas podem considerar termos que exijam a divulgação de dados sob condições específicas. Mesmo que o compartilhamento de dados seja restrito, as empresas podem conseguir que um clean team compartilhe dados com uma empresa terceirizada que analisa a cadeia de suprimentos para encontrar fraquezas e fazer recomendações.
Avaliar a circunscrição de uma pequena parte da equipe de cadeia de suprimentos. Encarregar esse subgrupo apenas com a construção da resiliência no longo prazo, não sendo responsável por resolver problemas de cadeia de suprimentos no dia a dia.
Enfrentando o desafio no médio prazo
Uma opção para ajudar a mitigar os danos de longo prazo mais permanentes das disrupções de cadeia de suprimentos é manter uma prioridade estratégica nos clientes. Há diversas razões para essa priorização.
Em primeiro lugar, o e-commerce, por si só, não promove necessariamente resultados positivos. Nossa pesquisa mostra que muitos varejistas cujas vendas online aumentaram durante a pandemia da COVID-19 também enfrentaram pressão nas cadeias de suprimentos e altos custos de processamento de pedidos que comprometeram a rentabilidade. Um caminho para o sucesso no e-commerce é capturar demanda de alto valor a uma margem aceitável, dependendo do produto e do modelo de negócio.
Em segundo lugar, a economia global pode desacelerar no próximo ano. Os Estados Unidos, por exemplo, estão divulgando forte crescimento e números de criação de empregos, mas surgiram indicadores de enfraquecimento da demanda. Os preços em vários setores entraram em uma rápida espiral. O Federal Reserve aumentou a taxa de juros para conter a inflação em alta2.nazonadoeuro,muitosobservadoressugeremqueumarecessãoépossívelfootnote3, vinculada a vários fatores, que incluem o impacto contínuo do conflito na Ucrânia.
Em terceiro lugar, crises econômicas passadas sugerem que os clientes tendem a permanecer com empresas que continuam mais próximas de seus produtos principais. Durante a recessão de 2008-09, por exemplo, uma empresa fechou muitas lojas, mas aumentou seu investimento naquelas que manteve abertas, atendendo especialmente seu segmento principal. Por outro lado, seu concorrente buscou usar a recessão para entrar em um segmento que não era parte de seu principal histórico de atuação. A empresa que permaneceu com seus clientes principais saiu da crise muito mais forte que seu concorrente e cresceu significativamente nos anos pós-recessão.
Os CEOs reconhecem que nenhuma dessas ações acontece sem custos e que pode ser difícil contar com visões de resiliência de longo prazo para pagar pelos investimentos necessários para alcançar esse nível de resiliência. Após a experiência com a pandemia nos mais de dois anos recentes, os diretores precisam definir as circunstâncias nas quais eles entendem que os clientes pagariam um prêmio para garantir a disponibilidade dos produtos. Eles também podem considerar se os fornecedores aceitarão descontos para ajudar a garantir a demanda por seus produtos e absorver os custos por meio de operações mais produtivas. A tarefa mais difícil para os CEOs pode ser convencer os investidores a aceitar a resiliência como a nova aposta e mudar sua visão sobre retornos esperados ajustados ao risco.
