Em muitas empresas, o processo de gestão de desempenho continua a ter problemas, mas não por falta de esforço para que as coisas melhorem. Dos respondentes recentes de nossa pesquisa, 66% fez pelo menos uma mudança significativa nos seus sistemas de gestão de desempenho nos 18 meses anteriores ao nosso estudo. Cada vez mais, os departamentos de recursos humanos vêm abandonando os sistemas de classificação de “curva forçada”, bastante impopulares, rearranjando esquemas de remuneração com pouca diferenciação e aprofundando a análise dos dados sobre funcionários para entender o que realmente estimula o desempenho e a motivação. (Para saber como Satya Nadella, CEO da Microsoft, vem inovando todo o processo ao empregar um sistema que utiliza métricas quantitativas e qualitativas para remodelar a cultura, ver “Microsoft’s next act.”)
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Ainda assim, as empresas não parecem estar avançando muito. Os funcionários ainda reclamam que o feedback recebido parece ser tendencioso ou desconectado com o trabalho que realizam. Os gestores ainda veem a gestão de desempenho como um exercício burocrático, onde precisam “ticar” os pontos considerados. Metade dos executivos com quem falamos afirmaram que os sistemas de avaliação e feedback não impactam o desempenho – ou, quando o fazem, o impacto é negativo. E algumas experiências deram errado: em certas empresas, por exemplo, a eliminação da avaliação anual de desempenho sem haver um substituto claro gerou reclamações dos funcionários, que se sentiam muito soltos sem um feedback mais sólido. Com isso, alguns empregadores acabaram retomando o uso dos antigos sistemas de avaliação.
Segundo nossa pesquisa, em meio à insatisfação e às tentativas contínuas, há uma questão relacionada à gestão de desempenho que passa despercebida, ainda que esteja à vista de todos: a questão da justiça. Neste artigo, explicaremos a importância do fator justiça, descreveremos três prioridades para lidar com o tema e mostraremos como a tecnologia, quando bem utilizada, pode reforçar a sensação de justiça.
O fator justiça
Quando falamos de justiça, sugerimos uma definição estreita, com a qual os acadêmicos têm se debatido, acabando por descrevê-la como sendo “justiça processual”.1 Ela está longe do ideal platônico, mas em vez disto – e neste contexto – lida com a questão prática de saber se os funcionários percebem que os elementos centrais da gestão de desempenho são bem desenhados e funcionam de forma justa. Este aspecto da “percepção” do outro é fundamental. Nossa pesquisa mostrou que 60% dos respondentes que percebiam o sistema de gestão de desempenho como sendo justo também declararam que ele era efetivo.
Mais importante ainda, os dados também cristalizaram as características de um sistema justo. Obviamente, um conjunto de fatores pode afetar as percepções de justiça dos funcionários, mas três elementos se destacaram. Nossa pesquisa sugere que sistemas de gestão de desempenho têm muito mais chances de serem percebidos como sendo justos quando eles incluem estes três fatores:
- Vinculam de forma transparente os objetivos dos funcionários às prioridades do negócio e mantêm um alto grau de flexibilidade
- Investem nas habilidades de coaching dos gestores para ajudá-los a se tornarem melhores árbitros da justiça no dia a dia
- Recompensam desempenhos significativos em alguns papéis, ao mesmo tempo que gerenciam o desempenho convergente em outros
Tais fatores parecem se reforçar mutuamente. Dentre as empresas que implementaram os três comportamentos, 84% dos executivos reportaram ter um sistema efetivo de gestão de desempenho. Estes respondentes tinham 12 vezes mais chances de relatar resultados positivos do que aqueles que atuavam em empresas que não haviam implementado nenhum dos três (Quadro).
Como nossa pesquisa não foi longitudinal, não podemos afirmar com certeza se o fator justiça se tornou mais importante nos últimos anos, mas não seria surpreendente se este tiver sido o caso. Afinal, as organizações estão demandando muito mais de seus funcionários: elas esperam que eles respondam rapidamente às mudanças em um ambiente competitivo volátil e que estejam “sempre ligados”, ágeis e atuando de maneira colaborativa. Com o aumento das expectativas dos empregadores e o esforço feito pelos funcionários para atendê-las, é natural que haja um maior desejo de obter reconhecimento e justiça. E, embora os líderes corporativos e os diligentes executivos de RH sem dúvida tenham o desejo de atuar de forma justa, o ideal de justiça é um pouco vago e deve ser mais bem destrinchado.
Vencendo a batalha das percepções
Ao trabalhar com empresas que avançam nos fatores destacados em nossa pesquisa, descobrimos que é preciso muito mais engajamento com os funcionários para ajudá-los a entender como seus esforços são importantes, uma musculatura mais robusta para dar coaching por parte de gestores já bastante ocupados e uma nova calibração delicada dos sistemas de remuneração estabelecidos. Tais mudanças dão suporte a um círculo virtuoso, que ajuda as organizações a colocar em prática o fator justiça.
1. Vinculando os objetivos dos funcionários às prioridades do negócio
Estabelecer uma base de confiança na gestão de desempenho significa ser claro sobre o que você espera de seus funcionários e específico sobre como seu trabalho se encaixa no quadro mais amplo do que a empresa tem como objetivo final. Compare esta sensação de significado e propósito com a situação observada em muitas organizações, nas quais os objetivos dos funcionários são excessivamente numerosos e abrangentes. Ou ainda, estes acabam por se tornarem irrelevantes quando eventos geram mudanças nas prioridades corporativas, sem que os objetivos dos funcionários sejam revisitados de forma a refleti-las. É comum observarmos este tipo de reação no chão de fábrica: “Os gerentes acham que não somos suficientemente sofisticados para ligar os pontos, mas fica bastante óbvio quando nossos objetivos se desconectam do que realmente importa para a empresa.”
Dê voz aos funcionários e seja flexível. Ligar os pontos começa por garantir que os funcionários de todos os níveis se sintam pessoalmente envolvidos em definir seus próprios objetivos. Determinar objetivos de maneira top-down raramente leva ao tipo de engajamento, por parte dos funcionários, desejado pelas empresas. Em uma seguradora escandinava líder de mercado, as operações de processamento de pedidos de pagamento de seguros estavam com sérios problemas: atrasos cada vez maiores, custos crescentes, e clientes e funcionários descontentes. A empresa formou um grupo de trabalho, composto por executivos, gerentes e líderes de equipe, para definir quais as principais áreas que precisavam ser melhoradas. Estas sessões serviram de mapa: quatro objetivos mais abrangentes, ligados às áreas problemáticas, poderiam ser cascateados para indicadores-chave de desempenho (KPIs) nos níveis de unidade de negócios e equipe para, finalmente, chegar aos KPIs dos funcionários individualmente. Os KPIs focaram em medidas operacionais (tais como processamento de pedidos de pagamento de seguros e resolução de problemas por telefone), métricas de pagamento (como gestão de contratados e fechamento de acordos), satisfação do consumidor e retenção e moral dos funcionários.
A empresa deu mais um grande passo para obter a anuência dos envolvidos: ela permitiu que os funcionários revisassem e dessem feedback sobre os KPIs para garantir que eles estivessem de acordo com seus papéis. Os gerentes observaram que os KPIs precisavam variar mesmo para funcionários que desempenhavam tarefas aparentemente similares; realizar chamadas para seguros especializados de automóveis é diferente das habilidades necessárias para compensar danos ocorridos em uma fábrica. Sendo assim, a seguradora deu aos gerentes a liberdade de ajustar de forma colaborativa os KPIs para diferentes papéis, ao mesmo tempo que garantia um nível elevado de consistência. Um painel de controle de desempenho permitiu que os KPIs dos funcionários fossem compartilhados aberta e diariamente com todos os membros da equipe, tornando transparentes tanto o progresso geral da equipe como os esforços dos funcionários mais motivados e de melhor desempenho.
Para a grande maioria dos papéis tradicionais, esta abordagem colaborativa em relação ao desenho de KPIs é bastante simples e direta. Já para situações ou papéis mais complexos – como quando as tarefas são profundamente interdependentes em uma rede de colaboradores – pode ser mais desafiador definir métricas objetivas. Tais circunstâncias complexas demandam feedback ainda mais frequente, bem como maior rigor no alinhamento conjunto em relação aos objetivos.
Adapte os objetivos com a frequência necessária. No ambiente de negócios atual, objetivos definidos de forma geral por executivos focados em estratégia geralmente são modificados depois de alguns meses. Por outro lado, é raro que sejam feitos ajustes nos KPIs dos diferentes níveis da organização. É claro que não estamos sugerindo que os objetivos dos funcionários devam se tornar metas móveis, mas é certamente preciso revisá-los em resposta a mudanças nas estratégias ou nas condições de mercado. Rever os objetivos ao longo do ano evita que os funcionários desperdicem esforços e que os objetivos acabem se tornando sem sentido com o passar do tempo, o que atrapalha a confiança. Dos respondentes que reportaram que suas empresas gerenciaram efetivamente o desempenho, 62% relataram que suas organizações revisitavam seus objetivos regularmente – algumas de forma ad hoc e outras duas ou mais vezes por ano. Os gerentes devem ser precisos neste ponto, como explicaremos a seguir.
2. Ensinando seus gerentes a serem coaches
Os gerentes estão mais próximos da linha de frente, onde é efetivamente realizado o trabalho duro de implementação das exigências de desempenho personificadas nos KPIs. Também são eles quem mais conhecem os funcionários individualmente, com suas habilidades e necessidades de desenvolvimento. Portanto, uma parte considerável da fidelidade e da justiça dos procedimentos de gestão de desempenho depende da habilidade dos gerentes de se tornarem coaches mais eficazes. Menos de 30% dos respondentes de nossa pesquisa, entretanto, afirmaram que seus gerentes eram bons coaches. Quando os gerentes não desempenham bem este papel, somente 15% dos respondentes declararam que seus sistemas de gestão de desempenho eram efetivos.
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Comece com agilidade. Em um ambiente de negócios volátil, bons coaches comandam o fluxo de mudanças, o que significa lutar contra a posição ‘default’: a definição de objetivos no início do ano termina com uma avaliação superficial no final do ano, que não reflete a realidade. Na seguradora escandinava, os líderes de equipe se encontram semanalmente com supervisores para determinar se as métricas e as metas de KPIs estão em sincronia com as condições atuais dos negócios. Se não estiverem, estes gerentes fazem uma nova ponderação das métricas para que fiquem adequadas aos dados operacionais. Depois, em sessões de coaching com membros da equipe, os gerentes discutem e ajustam os objetivos, empoderando a todos. Mesmo quando as coisas não estão em um estado de mutação, os gerentes realizam verificações diárias com suas equipes e fazem discussões semanais sobre o desempenho do grupo. Eles revisam o trabalho dos membros individuais da equipe mensalmente e se mantêm informados dos dados específicos relacionados ao atingimento dos KPIs por meio de um painel que sinaliza em vermelho os trabalhos que estão abaixo da média para diferentes componentes dos KPIs. Quando os funcionários aparecem com duas sinalizações vermelhas no painel, eles recebem feedback por escrito e três horas adicionais de coaching.
Invista em habilidades.Para muitos gestores, as habilidades ‘soft’ necessárias para conduzir conversas significativas sobre desempenho não vêm naturalmente, o que os leva a desempenhar estas tarefas de forma pouco eficiente e inspirada em situações desconfortáveis. É absolutamente necessário desenvolver sua confiança e sua capacidade para avaliar o desempenho de maneira justa e estimular os funcionários para que atinjam níveis mais elevados de desempenho. Embora a frequência das conversas seja importante, nossa pesquisa enfatiza que o maior impacto está na qualidade dessas interações.
Um banco europeu transformou seu sistema de gestão de desempenho por meio da realização de workshops sobre a arte de ser bem-sucedido ao ter conversas difíceis e dar feedback aos funcionários que estejam ‘fora do esquadro’. Visando preparar os gestores para os próximos passos do ciclo de gestão de desempenho, o banco exige que eles passem por sessões de validação de habilidades com seus colegas, moderadas pelo RH. Os gerentes são instruídos sobre como estimular os funcionários a definir objetivos mais ambiciosos para diversos anos no futuro, de forma a aproveitar suas qualidades e seus temas preferidos. Um pouco antes de realizar essas conversas sobre desenvolvimento e definição de objetivos com os funcionários, os gerentes fazem sessões práticas com seus colegas para testar suas ideias e ajustar suas mensagens.
Garanta a sustentabilidade. No banco europeu, as sessões de suporte não são exercícios esporádicos; elas se tornaram um elemento central para os esforços de construir um quadro de coaches bastante capazes. Para tanto, foi preciso reequilibrar a organização. Neste caso, o banco reestruturou aspectos relacionados ao papel do RH: uma unidade-chave agora foca somente em ampliar as habilidades dos gestores e seu impacto no negócio, sendo liberada de realizar atividades transacionais da área. Grupos separados voltados à solução de problemas e ao atendimento dos funcionários lidam com as responsabilidades técnicas e administrativas do RH. Para acabar com mentalidades funcionais de legado e ajudar os diretores de RH a pensar de maneira estratégica, eles foram obrigados a passar por um programa de treinamento voltado à Excelência em Recursos Humanos.
A seguradora escandinava escolheu um caminho distinto, buscando disseminar uma cultura mais forte de gestão de desempenho por meio do treinamento de champions em áreas específicas, tais como a definição de objetivos alinhados aos KPIs. Estes champions realizavam workshops para treinar futuros facilitadores, que seriam responsáveis por disseminar novas práticas de coaching por toda a organização. A realização de conversas sobre desempenho mais eficazes, junto a um maior entendimento de como e quando dar coaching, aumentaram a percepção de justiça e o engajamento dos funcionários. Subsequentemente, a produtividade aumentou de 15% a 20%.
3. Diferenciando a remuneração
Coaches capazes, com habilidades mais efetivas para definir objetivos, deveriam ajudar a reduzir a dificuldade de alinhar a remuneração – e, até certo ponto, eles conseguem realmente fazer isto. No entanto, novos padrões de desempenho e papéis organizacionais que criam um viés em favor dos funcionários mais eficientes criam desafios adicionais. Incentivos para forças de venda tradicionais continuam a ser bastante intuitivos: mais esforço (medido por contratos com clientes) gera maior receita e, muito provavelmente, um salário maior. Mas é mais difícil achar os benchmarks corretos ou diferenciar entre os funcionários de desempenho superior, médio ou inferior quando os papéis são interdependentes, a colaboração é fundamental, e os resultados não podem ser ligados diretamente a esforços individuais. Em nossa experiência, a única forma de fazer isso é construir cuidadosamente uma abordagem de mensuração equilibrada – ainda que seja um desafio e tanto. Acima de tudo, simplifique as coisas na base, de forma a permitir que os gerentes expliquem com clareza as razões por trás de decisões salariais e os funcionários consigam entendê-las. A seguir explicitamos alguns princípios que vimos funcionar bem:
Não acabe com as classificações. Com o intuito de acabar com a ansiedade relacionada à gestão de desempenho – especialmente quando há um volume substancial de pessoas com desempenho mediano – nos vemos tentados a eliminar os sistemas classificatórios. No entanto, as empresas que adotaram tal abordagem muitas vezes enfrentam dificuldades para ajudar seus funcionários a entender onde estão posicionados, porque sua remuneração está neste ou naquele nível, o que seria uma recompensa justa para os diferentes níveis de desempenho, e que diretrizes fundamentam as estruturas de incentivo. Somente 16% dos respondentes em empresas cuja remuneração não era diferenciada achavam que os sistemas de gestão de desempenho de suas organizações eram efetivos.
Minimize as variações no meio da escala. Em contextos onde os funcionários com desempenho mediano trabalham em ambientes colaborativos de equipe, é arriscado para as empresas ter diferenças substanciais de remuneração entre os membros de uma mesma equipe, uma vez que alguns deles podem perceber isto com sendo injusto e injustificável. Criar a percepção de que há classes distintas na organização – os ‘com’ e os ‘sem’ – elimina qualquer eventual vantagem que poderia ser obtida com a engenharia de diferenças granulares nos níveis de remuneração em nome da otimização do desempenho.
O Cirque du Soleil soluciona esta questão ao definir, para todos os funcionários, um salário-base alinhado aos níveis de mercado. Ele também monitora o mercado de trabalho relacionado a diferentes funções para determinar os índices de aumento anual que quase todos os funcionários recebem. A organização remunera os funcionários com desempenho mediano de forma justa e consistente em relação ao grupo como um todo, e as eventuais diferenças de salário entre estes funcionários tendem a ser pequenas. Os gestores perceberam que esta abordagem gerou uma sensação de justiça, ao mesmo tempo que evita comparações salariais desagradáveis. Os gestores podem optar por não recompensar aqueles com desempenho realmente baixo. O Cirque du Soleil (e outras organizações) também descobriu formas de manter felizes seus funcionários com desempenho e responsabilidades de nível médio, mas em ascensão: dando incentivos que não são puramente financeiros, tais como elogios explícitos, coaching ou projetos especiais de mais longa duração.
Adote a curva de potência para aqueles com desempenho excepcional. Surgiram pesquisas mostrando que a distribuição do desempenho, na maior parte das empresas, segue uma curva de potência: 20% dos funcionários geram 80% do valor. Comentamos esta ideia em um artigo anterior sobre gestão de desempenho e começamos a ver maiores evidências de que as empresas têm adotado esta máxima, dando a seus funcionários de desempenho ‘fora da curva’ recompensas muito maiores – geralmente, um prêmio de 15% a 20% acima do que o recebido pelos funcionários de desempenho médio – mesmo quando estas empresas distribuem a remuneração de forma mais uniforme por todo o nível médio.
No Cirque du Soleil, os gerentes apontam os funcionários de melhor desempenho e calibram os aumentos salariais e as outras recompensas. As pessoas de mais alto desempenho podem receber muito mais do que aquelas de desempenho baixo ou médio. Nossa experiência mostra que os funcionários de nível médio instintivamente entendem a necessidade de diferenciação, pois não é segredo para eles quem são os colegas que ‘dão mais sangue’. De fato, escutamos comentários sobre sistemas injustos que não reconhecem as pessoas de melhor desempenho. (Para um contraponto à diferenciação radical de desempenho, ver “Digging deep for organizational innovation”, a ser publicado em breve no McKinsey.com; neste artigo, Greg Lalicker – CEO da Hilcorp – explica como a empresa de petróleo e gás define padrões exigentes de produção e depois, se os padrões forem atendidos, distribui a todos os funcionários um bônus de curva de potência.)
Inove com bônus específicos. Reconhecer grandes esforços durante o ano também pode mostrar que os gestores estão engajados e que o sistema responde bem às circunstâncias. O Cirque du Soleil recompensa contribuições extraordinárias a projetos especiais com o pagamento de um bônus que varia de 2% a 5% do salário total, dado ao funcionário junto com uma carta de reconhecimento. Em um ano recente, 160 dos 3.500 funcionários da organização receberam tal reconhecimento. Bônus específicos desta natureza evitam que os programas de remuneração sejam inflacionados, uma vez que os pagamentos não se tornam parte da base salarial da pessoa.
O papel da tecnologia
As tecnologias digitais são ferramentas poderosas que podem aumentar a velocidade e o alcance de uma transformação de gestão de desempenho, ao mesmo tempo que reduzem os custos administrativos. No geral, elas são bastante eficazes – 65% dos respondentes de empresas que lançaram tecnologias móveis relacionadas ao desempenho nos últimos 18 meses declararam ter percebido um efeito positivo no desempenho tanto dos funcionários como das empresas. Uma empresa global que conhecemos utiliza um app móvel, por exemplo, que facilita o registro e a monitoração das metas ao longo do ano por parte dos gerentes e dos funcionários. Os funcionários se sentem mais engajados porque sabem onde estão posicionados. O app também estimula sutilmente os gestores a conduzir mais conversas de coaching em tempo real e a ajustar as metas durante o ano.
Mas, a tecnologia afeta a percepção de justiça? Isto depende de como ela é aplicada. Quando sistemas com base em apps são direcionados apenas para aumentar a eficiência de um processo, não há muito efeito na percepção. No entanto, quando eles servem para ampliar a base de fatos utilizada para avaliar o desempenho individual, capturar perspectivas diferenciadas sobre o desempenho e oferecer sugestões para o desenvolvimento das pessoas, os apps podem aumentar substancialmente a percepção de justiça. Observamos que dois ajustes podem ajudar as ferramentas digitais a desempenhar melhor o seu papel.
Dê atenção às pequenas coisas
Em uma tentativa de se distanciar de sistemas de desempenho liderados por gestores, a empresa de e-commerce alemã Zalando lançou um app que coletava feedback em tempo real sobre desempenho e desenvolvimento de uma variedade de fontes. A empresa testou ‘estímulos’ comportamentais e ajustou elementos do app, como sua escala de classificação. Ainda assim, a empresa viu que a qualidade do feedback escrito sobre desenvolvimento era ruim, dado que muitos dos funcionários não estavam acostumados a avaliar uns aos outros. A empresa solucionou este problema ao redesenhar a interface do app para montar uma visão holística dos pontos fortes e fracos de cada funcionário e ao fazer perguntas diretas sobre o que, especificamente, o funcionário poderia fazer para melhorar seu desempenho. A empresa também percebeu que o feedback tendia a ser majoritariamente positivo: o normal era pontuar 5 sobre 5. Ao fazer um teste A/B no texto, descrevendo a escala de pontuação e incluindo como ponto de atenção o fato de que a classificação mais elevada deveria ser dada somente para desempenhos excepcionais, ela acabou resolvendo o problema da pontuação inflacionada.
Separe o feedback de avaliação do de desenvolvimento
Feedback em tempo real e por meio digital produz uma montanha de dados coletados dos colegas, assim como as informações provenientes de apps com games de resolução de problemas. Os dados são poderosos, mas sua captura pode levantar suspeitas por parte dos funcionários – do tipo o ‘Big Brother está vigiando’. Uma forma de lidar com estes medos é por meio da distinção entre os sistemas que avaliam os funcionários daqueles usados para ajudá-los a se desenvolver. Obviamente, é tentador disponibilizar todos os dados coletados por meio destes apps para o gestor desses funcionários. No entanto, quando os funcionários se abrem para receber feedback honesto dos colegas sobre como fazer melhor o seu trabalho, eles estão vulneráveis – especialmente se estes dados de desenvolvimento forem inseridos em ferramentas de avaliação. Além disso, tal atitude destrói o propósito (e, no fim, também os benefícios) do feedback por meio digital. Os apps devem ser desenhados de forma a permitir que os funcionários decidam qual o feedback que eles devem compartilhar com seus gestores durante suas avaliações.
Para ampliar a adoção do sistema, a Zalando enfatizou que o app deveria ser usado somente para desenvolvimento. Isto ajudou a gerar um engajamento intenso, com 10 mil usuários do app e 60 mil testes nos primeiros meses. Os funcionários reagiram positivamente ao compartilhamento e à avaliação de dados que ajudariam a cultivar seus pontos fortes no trabalho. Com esta base de confiança, a empresa desenhou um painel de desempenho onde todos os funcionários podiam ver, em um único lugar, todos os feedbacks quantitativos e qualitativos que haviam recebido tanto para desenvolvimento como para avaliação. A ferramenta também mostra aos funcionários individualmente como seus feedbacks se comparam com a média de classificação dos membros de suas equipes e de outras pessoas que desempenham funções similares.
An agenda for the talent-first CEO
As muitas experiências bem-intencionadas de gestão de desempenho atualmente em andamento correm o risco de não darem os resultados esperados se não houver uma sensação de justiça por trás. Apresentamos dados e exemplos mostrando porque isto ocorre e como é possível mudar as percepções. Correndo o risco de simplificar em demasia a questão, também sugerimos que líderes atarefados que buscam melhorar a gestão de desempenho devem ouvir seus funcionários, pois eles têm uma ideia bastante precisa sobre a personificação da justiça: “Basta nos mostrar o elo entre o que fazemos e o que a empresa precisa, garanta que o chefe nos dê mais coaching, e faça tudo ser recompensado”. Nossa experiência mostra que, quando os líderes endentem, abordam e comunicam as questões neste nível, os funcionários percebem a gestão de desempenho como sendo justa, e os esforços de mudança de suas empresas passam a ter resultados mais favoráveis.
